Cree KPI que reflejen sus prioridades estratégicas

«¿Qué opinas de nuestra tarjeta de puntuación?» preguntó Phil (no su nombre real), el CEO del departamento de carreteras principales de un gran estado australiano. Phil me había enviado por correo electrónico el cuadro de puntuación de su organización de 29 indicadores clave de rendimiento (KPI) para revisar antes de un taller que iba a dirigir para ellos. Desafortunadamente, pude ver que, aparte de estar en el lado largo, la lista estaba sesgada y sesgada, con grandes agujeros que dejarían al departamento vulnerable a un bajo rendimiento en áreas críticas.

La estructura es primaria

Para responder a la pregunta de Phil, comencé con esta pregunta fundamental: ¿Sigue el cuadro de mando una estructura clave de las stakeholder?

Las organizaciones operan en entornos definidos por su principales partes interesadas- Sí. Considere un hotel Hilton: sus principales partes interesadas son clientes, proveedores, empleados, el holding y la comunidad en la que opera. El Hilton sólo lo hará bien si tiene relaciones fuertes con todas estas partes interesadas. Si mantiene malas relaciones con sus empleados, tendrá dificultades para prestar un servicio satisfactorio y prosperar. Si tiene malas relaciones con sus clientes, no pasará mucho tiempo antes de que el negocio salga mal. De hecho, una organización es tan fuerte como su eslabón más débil dentro de su grupo de partes interesadas clave. Es por eso que le digo a los clientes que «medir el rendimiento es medir las relaciones».

Aplicación de la prueba

Entonces, ¿cómo le fue el cuadro de mando del departamento de Phil? No muy bien. Lo que el equipo ejecutivo había hecho fue dividir la organización en seis programas. Aquí hay tres ejemplos: programa de seguridad vial, programa de eficiencia vial, programa de mantenimiento vial. No se menciona a las partes interesadas. Entonces, ¿quiénes son los principales actores de un departamento de carreteras principales?

Yo sabía la respuesta, ya que había trabajado con un equipo ejecutivo en una organización idéntica en otro estado en el mismo ejercicio. Este es el resultado: usuarios de la carretera, gobierno local, comunidad afectada, proveedores de servicios, agencias centrales y empleados.

Permítanme explicarles brevemente cada uno. Los usuarios de la carretera incluyen una gran variedad de personas y organizaciones, desde ciclistas hasta empresas de transporte. El gobierno local se refiere a los consejos cuya cooperación es esencial para construir el sistema viario en todo el estado. La comunidad afectada se refiere a los terratenientes adyacentes a cualquier ampliación de la carretera cuya propiedad podría ser violada. Los proveedores de servicios abarcan una serie de grupos, sobre todo contratistas que construyen las carreteras. Las agencias centrales se refieren a otras entidades gubernamentales de las que podrían depender las carreteras principales (por ejemplo, el Tesoro del Estado) para su financiación. Empleados se refiere al personal remunerado.

Tenga en cuenta el impacto

Clasificé los 29 KPI del departamento de carreteras principales frente a las seis partes interesadas clave y encontré resultados sorprendentes.

Dieciséis de los KPI relacionados con un solo stakeholder: los usuarios de la carretera. Estos se referían, con toda razón, a la seguridad vial, a la satisfacción con la red viaria, a las medidas de una experiencia fluida por carretera y a las cifras relativas al mantenimiento de las carreteras. Diez KPI se referían a proveedores de servicios en términos de contratos concluidos a tiempo y en el presupuesto. Tres se referían a agencias centrales y se preocupaban por el uso efectivo de los fondos; por ejemplo, uno de estos KPI era «costo promedio de mantenimiento de la red en $por kilómetro de carril de la red de carreteras». No hubo KPI para tres grupos de stakeholder clave: gobierno local, comunidad afectada y empleados.

Aquí había una organización con cerca de 7.000 empleados, pero ninguno de sus 29 KPI se relacionaba con la satisfacción de los empleados, la seguridad, el rotación, la productividad o la innovación. Esto no fue una buena señal para la fuerza de trabajo, ni reflejó positivamente la forma en que el CEO y el equipo ejecutivo pensaron acerca de la organización. ¿Y por qué el gobierno local y la comunidad afectada no califican una mención? Si el departamento alienaba a estas partes interesadas, corría el riesgo de sufrir graves consecuencias políticas.

Entonces, ¿qué deberían hacer Phil y su grupo principal de carreteras (y usted) en su lugar?

Crear el cuadro de mandos

El primer paso, claramente, es identificar a las principales partes interesadas de su organización o unidad de negocio estratégica. Entienda que su relación con cada uno es una calle bidireccional, luego desarrolle medidas en ambos lados de esas relaciones. En el caso de los empleados del departamento de carreteras principales, usted elegiría medidas de lo que el grupo quiere de ellos, como la productividad (la rotación de los empleados es a menudo un proxy aquí) y la innovación. En el caso de los clientes del hotel Hilton, usted elegiría medidas de lo que se desea de ellos, como ingresos y margen de beneficio.

En el otro lado de la relación, busque los factores que hacen que su organización sea competitiva desde la perspectiva de las partes interesadas. Para los empleados del departamento de carreteras principales, factores como las condiciones físicas de trabajo, el salario, la seguridad y la cultura organizacional son importantes. Los clientes de Hilton podrían calificar al grupo por el servicio al cliente, el precio y la calidad de las instalaciones. Busque medidas subjetivas y objetivas en todos los casos.

Por supuesto, este enfoque arroja muchas medidas, pero puede ganar hasta lo más importante de esa larga lista, sabiendo que ha sido mucho más estratégico en su identificación y que no se ha perdido ningún KPI importante.

En el departamento principal de carreteras, organicé a los 42 gestores participantes en grupos centrados en cada una de las seis stakeholder que habíamos identificado, y se les ocurrió una lista inicial de alrededor de 30 medidas por parte interesada, con un total de alrededor de 180. En ese momento, el testigo fue pasado al equipo ejecutivo (12 personas) que seleccionó sólo dos o tres por grupo de stakeholder para terminar con una lista equilibrada de 17 KPI.

Si realmente le importa el seguimiento de las métricas críticas para el éxito de su grupo u organización, le recomendaría hacer el mismo ejercicio.

— Graham Kenny Via HBR.org