Cree colegas, no competidores
••• Si los directivos quieren que sus empleados compartan información, ¿por qué los animan a acumularla recompensando la competencia entre ellos? Mis colegas Erik Brynjolfsson del MIT y Nat Bulkley de la Universidad de Michigan y yo hemos estado estudiando el intercambio de conocimientos y la productividad en el sector de la contratación de ejecutivos. Preguntamos a 71 empleados, desde socios hasta personal de TI, de tres firmas de contratación sobre sus estructuras de compensación y sus actitudes a la hora de compartir información con sus colegas, y hicimos un seguimiento de sus ingresos por contratos individuales y de la actividad de correo electrónico entre ellos. Descubrimos, como predice la teoría económica, que las personas recompensadas por el desempeño individual son las que menos comparten información; las personas recompensadas por el desempeño del equipo comparten más y las personas recompensadas por el desempeño de la empresa son las que más comparten. En cada caso, el grado de participación reflejaba el interés propio de la persona que lo compartía. Si la compensación está vinculada al desempeño de uno en relación con el de los demás, es probable que los empleados acumulen información para maximizar su propio desempeño y socavar (o, al menos, no beneficiar) a los demás. Pero si las recompensas están vinculadas al desempeño de la empresa, las personas son las que más se benefician de las actividades, como el intercambio gratuito de conocimientos, que benefician a la empresa. Este efecto se demuestra en la ilustración de la derecha, que muestra la red de tráfico de correo electrónico en una empresa de contratación compuesta por dos oficinas. Aunque esta empresa, en general, compartía información de forma moderada (medida por el volumen de correo electrónico de los empleados), a los empleados de la oficina 1, en la parte izquierda de la red, se les recompensaba principalmente por su desempeño organizacional. Los empleados de la oficina 2, a la derecha, fueron recompensados principalmente por su desempeño individual. Está claro qué oficina compartía más. Aunque la mayoría de los ejecutivos comprenden de forma intuitiva la relación entre los incentivos y el intercambio de conocimientos, sorprende cómo muchas empresas —incluso aquellas en las que el intercambio de conocimientos es fundamental— siguen haciendo hincapié en las recompensas por el desempeño individual en lugar de fomentar el desempeño del equipo o la empresa. Convierten a sus colegas en competidores. La mayoría de los planes de incentivos administrativos y de cuello blanco en el derecho, la contabilidad, la consultoría de gestión y otros campos clasifican a los empleados según algunos indicadores, como el volumen de ventas o las horas facturadas, y luego recompensan a los que están más arriba. Tenga en cuenta la experiencia de IBM en los últimos 15 años. Antes de la llegada de Lou Gerstner, más de las tres cuartas partes de las bonificaciones de IBM se basaban en el rendimiento individual, y la empresa estaba casi paralizada por los feudos. Pero Gerstner dejó claro que reprendería o despediría a cualquiera que se negara a compartir información valiosa. La compensación de los ejecutivos pasó a basarse más en el equipo y la dirección invocó el nombre y la temible reputación de Gerstner para lograr el cumplimiento entre los empleados recalcitrantes. El resultado fue una mejora del flujo de información, lo que contribuyó significativamente al enorme crecimiento de IBM durante la década de 1990. Nuestra investigación confirma que alinear los incentivos con el rendimiento del equipo o la empresa mejora eficazmente el flujo de información. Pero como demuestra la experiencia de IBM, si quiere maximizar el intercambio, a veces es mejor combinar los incentivos para compartir con los elementos disuasorios del acaparamiento.
