Crecer recortando los SKU en Clorox
Los nuevos productos no siempre significan mayores beneficios. En Clorox, un proceso formal para determinar qué productos recortar ha impulsado las ventas de SKU y los márgenes.
••• Las empresas quieren crecer y una de sus estrategias más comunes para hacerlo es crear nuevos productos. Estos pueden aumentar los ingresos, pero por supuesto no garantizan beneficios. De hecho, la proliferación de productos a menudo reduce los márgenes. Una empresa que estudiamos descubrió que el 40% de sus productos más bajos generaba menos del 3% de los ingresos y el 25% inferior de sus productos no eran muy rentables. Hace varios años, Clorox, una empresa de productos de consumo de 4 000 millones de dólares, se dio cuenta de que tenía que abordar el problema de los productos de bajo rendimiento. En ese momento, el 30% de las unidades de mantenimiento de existencias de la empresa estaban por debajo del volumen de ventas y los objetivos de beneficios. Clorox respondió desarrollando un proceso formal para evaluar el rendimiento de los SKU y tomar decisiones sobre qué productos recortar. Así es como funciona el proceso: como parte del proceso anual de planificación empresarial, se establecen objetivos de reducción anuales para los SKU con bajo rendimiento y se establece una «senda de planeo» (con objetivos específicos para cada mes) para alcanzar los objetivos. Un equipo multifuncional del proceso de gestión de SKU, patrocinado por el CFO financiero y dirigido por el director de planificación de la cadena de suministro, se reúne mensualmente para hacer un seguimiento del progreso, destacar las empresas que se desvían del objetivo, debatir las mejoras de los procesos y resolver problemas de política. El equipo incluye representantes a nivel de director o vicepresidente de ventas, marketing, finanzas y suministro de productos. Este equipo utiliza un panel de control para evaluar el rendimiento de todos los SKU en relación con el volumen de ventas anual y los obstáculos de beneficios. El panel también califica el rendimiento de cada empresa en función de la proporción de SKU que cumplen los objetivos. Las empresas se califican en verde si superan los objetivos, en amarillo si se encuentran dentro del 5% de los objetivos y en rojo si están más del 5% por debajo de los objetivos. Las empresas rojas deben especificar tácticas para adaptar su proporción de productos rezagados a los objetivos. Los equipos ejecutivos de las empresas rojas tienen que identificar los SKU de bajo rendimiento que se eliminarán y describir la estrategia para eliminarlos. Como cualquier táctica empresarial, la racionalización de los productos debe abordarse con cautela. Muchas empresas han intentado abordar el problema de los productos de bajo rendimiento recortando sin piedad la cartera de productos. El riesgo es que una empresa reduzca demasiado sus flujos de ingresos y descubra que ha descatalogado productos que los clientes clave se preocupan por, lo que perjudica relaciones importantes. Clorox revisa con frecuencia las líneas de productos con los clientes para asegurarse de que están cortando los SKU correctos. En la actualidad, más del 90% de los SKU de Clorox cumplen sus objetivos de volumen y beneficios. Las ventas minoristas por SKU han crecido más de un 25% y las ventas netas de clientes por SKU casi se han duplicado en los últimos cuatro años. Clorox lidera ahora sus pares en ventas minoristas por SKU en la mayoría de sus categorías. Cualquier empresa puede crear un panel de SKU. Pero el esfuerzo solo funcionará si se integra en la estrategia de la empresa.
