La creatividad bajo el arma

Las ideas verdaderamente innovadoras rara vez nacen de la noche a la mañana. Pensemos, por ejemplo, en la teoría de la evolución de Charles Darwin, que tuvo una evolución propia y prolongada. Darwin pasó décadas leyendo literatura científica, haciendo viajes en el HMS Beagle a las Galápagos y otros destinos exóticos, realizando observaciones minuciosamente detalladas y elaborando miles de páginas con notas sobre esas observaciones y sus ideas para explicarlas. Es inconcebible que su avance se hubiera producido si hubiera intentado apresurarlo. También en los negocios hay ejemplos llamativos del valor de tener un tiempo relativamente desestructurado y sin presiones para crear y desarrollar nuevas ideas. Los científicos que trabajaban en los legendarios Bell Labs de AT&T, que operaban bajo su filosofía corporativa de que las grandes ideas llevan tiempo, produjeron innovaciones que cambiaron el mundo, como el transistor y el rayo láser. Su ingenio hizo que los investigadores ganaran varios premios Nobel. Ellos, como Darwin, tuvieron tiempo de pensar de forma creativa.

Pero todos podemos señalar ejemplos en los que la creatividad parecía estar impulsada por una presión de tiempo extrema. En 1970, durante el vuelo del Apolo 13 a la Luna, se produjo una devastadora explosión a bordo que dañó el sistema de filtración del aire y provocó una peligrosa acumulación de dióxido de carbono en la cabina. Si el sistema no pudiera repararse o sustituirse, los astronautas morirían en unas horas. De vuelta al control de misiones de la NASA en Houston, prácticamente todos los ingenieros, científicos y técnicos centraron inmediatamente su atención en el problema. Trabajando con un conjunto de materiales idénticos a los de a bordo de la nave espacial, intentaron desesperadamente construir un sistema de filtración que los astronautas pudieran replicar. Se consideraron todos los materiales imaginables, incluida la portada de un manual de procedimientos de vuelo. Con poco tiempo libre, se les ocurrió algo que era feo, poco elegante y estaba lejos de ser perfecto, pero que parecía que podría funcionar. Los ingenieros transmitieron rápidamente el diseño con suficiente claridad como para que los astronautas con problemas cognitivos pudieran, casi increíblemente, construir el filtro. Funcionó y se salvaron tres vidas.

Los ejemplos empresariales de creatividad bajo presión son decididamente menos dramáticos que eso, pero también abundan. La aclamada firma de diseño Ideo ha dado su toque innovador a los ordenadores personales, los equipos médicos, la electrónica automotriz, los juguetes e incluso los robots cinematográficos animatrónicos, y muchos de los nuevos diseños de esos productos se elaboraron en tres meses o menos. Si es como la mayoría de los directivos, es casi seguro que ha trabajado con personas que juran que hacen su trabajo más creativo en plazos ajustados. Puede utilizar la presión como técnica de gestión, creyendo que estimulará a la gente a dar grandes pasos de perspicacia. Puede que incluso se las arregle de esta manera. Si es así, ¿tiene razón?

Según nuestra investigación, la respuesta corta es «no». Cuando la creatividad está bajo control, normalmente acaba siendo asesinada. Aunque la presión del tiempo puede llevar a la gente a trabajar más y hacer más, e incluso puede hacer que sentir más creativo, de hecho hace que, en general, piensen de forma menos creativa. Por supuesto, la respuesta corta no es toda la historia. Veamos qué es la presión horaria, cómo se siente cuando la gente la experimenta en el trabajo y las diferentes formas en que se puede gestionar para mejorar la creatividad.

Luchando contra el reloj

María fue desarrolladora de software en un equipo encargado de crear un sistema en línea a través del cual los proveedores de atención médica pudieran acceder a información vital sobre ciertos pacientes de alto riesgo. Era fundamental que el nuevo sistema fuera a prueba de errores, porque los pacientes objetivo eran personas mayores o con discapacidades graves; en situaciones que ponían en peligro la vida, había que comunicar información precisa sobre ellos al instante. Por desgracia, el contrato original del proyecto había subestimado con creces el tiempo necesario para desarrollarlo. Como resultado, María y su equipo se vieron sometidos a una presión de tiempo extrema a medida que se acercaba la fecha límite. (La identidad de María, como todas las identidades individuales, de proyectos y corporativas de este artículo, está disfrazada.)

El equipo trabajaba casi día y noche, a pesar de que cada día pasaba más claro que los complejos problemas técnicos a los que se enfrentaba simplemente no podían resolverse adecuadamente en el plazo original. Sin embargo, la alta dirección, así como el líder del proyecto, presionaron al equipo para que cumpliera con el plazo, pasara lo que pasara. María registró sus experiencias durante este tiempo en un diario:

«A las 7:30 de esta mañana, el jefe de mi equipo me preguntó cuál era mi plan de juego para el día y si podía estar disponible para una reunión de lanzamiento. Escribí en un rotafolio lo que pensaba que había que hacer hoy, miré la lista y le dije que eran dos o tres días de trabajo. Ahora, cuando estoy agotada y me preparo para salir por un día, miro el rotafolio y me doy cuenta de que, en el mejor de los casos, 20% si el trabajo se ha realizado. Esta lista de un día es realmente una lista de cuatro o cinco días. Lo que más me viene a la mente de todo el día es ese maldito rotafolio con tan poco tachado».

Unos días después, María parecía estar aún más cerca del final de la cuerda:

«Le dije a mi supervisor que las horas en las que trabajo son totalmente inaceptables y que tenía previsto dejar la empresa si esta seguía siendo la norma en los proyectos aquí. La expresión de su rostro era un poco horrorizada. ¿Estaba realmente sorprendido? ¿Podría ser una sorpresa? Estuve agotada físicamente toda la tarde, como si tuviera niveles bajos de azúcar en sangre. Anoche dormí muy mal, varias horas despierto en mitad de la noche. Me siento agotada físicamente de nuevo ahora mismo, falta de claridad mental, falta de motivación para el proyecto».

María no estaba sola en su sentido de la extrema presión temporal bajo la que trabajaba el grupo. Richard, otro miembro del equipo, llevó su propio diario durante este período y decía lo siguiente:

«El líder del equipo anunció que el horario principal del proyecto, cuando se espera que todos estén en la oficina y trabajando, se ha ampliado: ‘Ahora son 8 soy a 7 p.m., y no haga planes sociales para los próximos tres fines de semana, ya que es probable que trabajemos. Este proyecto es ahora oficialmente una marcha de la muerte en mi mente. No puedo entender cuánto trabajo nos queda, cuánto hemos subestimado este proyecto y qué tan complejo se ha vuelto este perro. A cada paso, descubrimos más cosas inestables, incompletas o mucho más complejas de lo que pensamos».

Recopilamos más de 9 000 entradas de este tipo en el diario en un estudio reciente sobre 177 empleados de siete empresas estadounidenses. Nuestro objetivo era analizar en profundidad cómo las personas experimentaban la presión horaria día a día mientras trabajaban en proyectos que requerían altos niveles de creatividad y, al mismo tiempo, medir su capacidad de pensar de forma creativa bajo esa presión. Concretamente, pedimos a cada uno de los participantes (la mayoría de los cuales eran trabajadores del conocimiento con un alto nivel de formación) que rellenara un formulario de diario en el que calificaban varios aspectos de su trabajo y su entorno laboral ese día, incluida la presión que sentían por el tiempo. En otra sección del formulario, también les pedimos que describieran algo que les hubiera llamado la atención sobre ese día y analizamos detenidamente esas breves entradas en busca de pruebas de pensamiento creativo. (Consulte el recuadro lateral «Atrapar la creatividad en la naturaleza» para obtener una descripción detallada de nuestro método de investigación, incluida la definición específica de «pensamiento creativo» de nuestro estudio).

Atrapando la creatividad en la naturaleza

Muchos de los hallazgos que publicamos en este artículo provienen de un estudio sobre la presión del tiempo y la creatividad que realizamos recientemente con Jennifer Mueller de

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Lo que vimos en esas entradas del diario era a la vez fascinante y aleccionador. Muchas de las personas de nuestro estudio informaron de experiencias similares a las de María: a menudo se sentían sobrecargadas de trabajo, fragmentadas y agotadas. En el nivel más básico, entonces, encontramos apoyo para las recientes observaciones de la prensa popular de que los estadounidenses tienen poco tiempo en el trabajo, creando qué Newsweek un periodista llamó a una nación de «los rápidos o los que están muy cansados». El problema está con nosotros desde hace algún tiempo. Ya en 1995, U.S. News & World Report describió una encuesta nacional que mostraba que más de la mitad de los estadounidenses querían más tiempo libre, aunque eso significara ganar menos dinero. Y en 1996, según un Wall Street Journal — NBC News encuesta, 75% de esas personas que ganan más de$ 100 000 al año citaron la gestión de su tiempo como un problema mayor que la gestión de su dinero.

La presión temporal se ha convertido en una realidad para el trabajador estadounidense. Un día normal, los participantes de nuestro estudio dijeron que sentían una presión horaria «moderada», y esa era la media. Muchos de los días de trabajo de los participantes se caracterizaron por niveles de presión horaria «extremadamente» altos. «Hoy me he dado cuenta de que nuestro tiempo para prepararnos para las próximas presentaciones era casi inexistente», escribió un participante en una entrada bastante típica. Otro, de otra empresa, lamentó que: «De la noche a la mañana, tuve que elaborar un plan completamente detallado para el resto de la fase de desarrollo para que supiéramos lo atrasados que estábamos».

No es sorprendente, aunque nuestros participantes dijeron que la presión de tiempo era bastante alta la mayoría de las veces, nos dimos cuenta de una tendencia en la que la presión de tiempo parecía aumentar a medida que los proyectos de trabajo pasaban de una fase temprana a una fase posterior; al igual que con el proyecto de María, la gente sentía cada vez más presión de tiempo a medida que se acercaban los plazos. Curiosamente, también observamos una ligera tendencia en los cambios de presión horaria a lo largo de la semana: la presión horaria comenzó relativamente baja los lunes, aumentó a lo largo de la semana hasta alcanzar su punto máximo los jueves y disminuyó los viernes. Esto puede deberse a que las expectativas de productividad de los directivos son algo más bajas los lunes y viernes. O tal vez sea simplemente que, los días que van entre corchetes al fin de semana, la gente ya tiene (o sigue) con una mentalidad de fin de semana y es menos propensa a sentir la presión de tiempo que existe. También descubrimos que las personas tenían más probabilidades de reportar niveles altos de presión horaria los días en que viajaban por trabajo o trabajaban fuera de las instalaciones. Es posible que la gente intente meter más trabajo en esos días para minimizar el tiempo total que pasa fuera de la oficina. Y, por supuesto, los muchos problemas de viajar en sí mismos contribuyen sin duda a la sensación de presión.

Energía y frustración

Como se describe en los diarios, los días en que los participantes del estudio sentían una presión de tiempo extrema eran notablemente diferentes de los días en que sentían menos presión de tiempo. La gente tendía a trabajar más horas y a participar en un mayor número de actividades, teniendo que cambiar de tema con más frecuencia, en los días con poco tiempo. Eso nos da la primera pista sobre cómo la presión del tiempo puede afectar a la creatividad, una pista a la que volveremos más adelante.

Las personas experimentaban diferentes sensaciones a medida que aumentaba la presión temporal, pero no podemos decir simplemente que se sentían mejor o peor. Era una mezcla. Al principio, la gente se sentía más implicada y desafiada por su trabajo: «Estoy bajo mucha presión para poner en marcha la máquina de fabricación de nuestro nuevo producto esta semana… De hecho, estaba encantado de ir a la ferretería a buscar accesorios y tornillos para mangueras. Por primera vez, siento que realmente estamos progresando de verdad». Y, a diferencia sorprendente de la reacción de María de sentirse agotada, las personas generalmente sentían más energía bajo una presión alta. Como informó un cronista: «¡Estamos a tres cuartos del camino! Me gusta mucho ver al equipo unirse».

Pero algunas personas también se sintieron profundamente frustradas a medida que aumentaba la presión del tiempo: «Con frecuencia siento que estoy nadando río arriba en este proyecto y que siempre me entierran con el trabajo». En particular, parecían frustrados por las constantes distracciones de otros miembros del equipo en los días con poco tiempo. Uno de los participantes de nuestro estudio contó una historia particularmente vívida sobre su frustración con un colega:

«Tuvimos una reunión sobre qué es lo que va mal con el programa de filtración y cómo llegar a un nivel aceptable de comprensión y recopilación de información. Como siempre, Paul, Emilio, Sarah y yo íbamos a una velocidad vertiginosa intentando asegurarnos de que estamos todos unidos. Pero Raj solo pudo decir repetidamente: «Pero, ¿qué parte de mi trabajo no quiere que haga, si espera que lo haga?» Era argumentativo y negativo, y lo único que podía pensar era: «¡Basta!» Pude controlarme y no le grité, pero estuve cerca».

Si analizamos el panorama completo de la presión horaria de la gente, parece que trabajaban duro, pasaban muchas horas en el trabajo y, a veces, se sentían entusiasmados con lo que hacían. Pero al mismo tiempo, había mucha frustración, otra pista que nos ayudará a entender los efectos de la presión temporal en la creatividad.

La trampa de presión

Nuestro estudio indica que cuanta más presión temporal sientan las personas en un día determinado, menos probabilidades tendrán de pensar de forma creativa. Sin embargo, sorprendentemente, la gente parece desconocer en gran medida este fenómeno. Al evaluar su propia creatividad cada día, los participantes de nuestro estudio generalmente se percibían a sí mismos como más creativo cuando la presión de tiempo era alta. Lamentablemente, sus diarios desmentían esas autoevaluaciones. Estaba claro que había cada vez menos pensamiento creativo en la evidencia a medida que aumentaba la presión temporal.

Además, la caída del pensamiento creativo se hizo más evidente cuando la presión temporal era peor. En la agenda diaria, se les pidió a los participantes que puntuaran la presión temporal que sentían en una escala del uno al siete, siendo siete el nivel más alto de presión. En los días clasificados con un siete, la gente tenía 45% es menos probable que piense de forma creativa que en cualquiera de los días de menor presión.

Los gerentes podrían pensar que un día ocasional y poco creativo es simplemente el precio que se paga por mantener el trabajo con una agenda muy productiva. Si su creatividad se congela un jueves muy ajetreado, podrían argumentar que podrá volver a la creatividad el viernes, cuando la demanda se haya reducido un poco. Pero tal vez no. Para nuestra sorpresa, más presión de tiempo un día determinado significaba menos pensamiento creativo ese día, al día siguiente, y al día siguiente. En otras palabras, ya sea por agotamiento o por una parálisis cognitiva pospresión, los participantes de nuestro estudio parecieron sufrir una «resaca por presión» que duró al menos un par de días.

Ese efecto persistente de la presión horaria apareció tanto si examinamos la presión horaria día a día como durante períodos más largos. Cuanto mayor sea la sensación general de presión temporal que sintieran los participantes durante la primera semana de sus proyectos, menor será el nivel de pensamiento creativo que vimos de su parte durante la primera mitad de sus proyectos (un período que varió de tres semanas a cuatro meses). Y cuanto mayor sea la sensación general de presión de tiempo en el punto medio, menor será el nivel de pensamiento creativo en la segunda mitad.

¿Por qué la presión horaria tiene este efecto amortiguador en la creatividad? La investigación psicológica de los últimos 30 años, junto con las teorías sobre cómo se produce la creatividad, pueden ayudar a explicarlo. Los psicólogos han creído durante mucho tiempo que la creatividad es el resultado de la formación de un gran número de asociaciones en la mente, seguidas de la selección de asociaciones que pueden resultar particularmente interesantes y útiles. En cierto sentido, es como si la mente lanzara un montón de bolas al espacio cognitivo, haciendo malabares con ellas hasta que chocan de maneras interesantes. El proceso tiene cierta cualidad lúdica; de hecho, Einstein se refirió una vez a la creatividad como «juego combinatorio». Si se hacen asociaciones entre conceptos que rara vez se combinan, es decir, si chocan bolas que normalmente no se acercan entre sí, la novedad final de la solución será mayor.

Un vistazo a los diarios

Estos extractos del diario los escribieron participantes del estudio que tenían las cuatro condiciones laborales descritas en este artículo. Compruebe si usted o sus empleados

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Un número considerable de investigaciones, extraídas de experimentos y observaciones de las actividades creativas, apoyan esta visión del proceso creativo. Y algunas investigaciones recientes sugieren que el éxito del proceso combinatorio depende tanto de tener tiempo suficiente para crear las bolas para hacer malabares (explorar conceptos y aprender cosas que de alguna manera podrían resultar útiles) como de tener tiempo suficiente para dedicarlo a los malabares reales. Por ejemplo, un estudio que realizamos nuestros colegas y nosotros descubrió que las personas que dedican más tiempo a las conductas exploratorias mientras realizan una tarea producen trabajos que los expertos califican como más creativos. Otro estudio descubrió que el simple hecho de tener unos minutos para pensar en una tarea (estudiar los materiales, jugar con ellos) puede generar más creatividad que tener que sumergirse en la tarea sin parar. Así que tenemos aún más pistas sobre cómo estar bajo las armas podría afectar al proceso creativo.

Proteger la creatividad

A pesar de que la presión del tiempo parece socavar el pensamiento creativo en general, hay excepciones llamativas. Sabemos, por nuestro propio estudio y por pruebas anecdóticas, que las personas pueden encontrar soluciones ingeniosas en plazos desesperadamente cortos, y de hecho lo hacen. ¿Qué marca la diferencia? Es hora de reunir las pistas.

Cuando comparamos las entradas del diario de los días con poco tiempo en los que se pensaba de forma creativa con las entradas de los días con poco tiempo en los que no había pensamiento creativo, descubrimos que los días creativos incluían un conjunto de condiciones de trabajo particulares (y bastante raras). Por encima de todo, estos días se han caracterizado por la sensación de concentración. La gente podía concentrarse en una sola actividad laboral durante una parte importante del día. Como declaró un cronista con júbilo: «El hecho del día fue que no tuve ningún evento destacado. Pude concentrarme en el proyecto en cuestión sin interrupciones». Este enfoque lo ganaban a menudo con esfuerzo, ya que las personas o sus directivos hacían todo lo posible para proteger su trabajo de las interrupciones y otros disturbios: «Hubo tantas interrupciones para charlar que no pude conseguir ningún trabajo decente. Al final tuve que ir a trabajar tranquilamente a otra habitación para hacer algo».

De hecho, este sentido de concentración implica cierto grado de aislamiento. En los días con poco tiempo y que aún generaban ideas creativas, observamos que la colaboración era limitada. Cuando ocurrió, era algo más probable que se hiciera de forma concentrada, por ejemplo, trabajando con otra persona que en grupo: «Tuve la oportunidad de hablar al final del día con Susan. Me ayudó a confirmar que el camino que estaba tomando era el correcto y me ayudó a averiguar algunas de las diferencias en los códigos. Su ayuda me permitirá seguir adelante».

Otra condición clave para lograr la creatividad en los días de mucha presión era interpretar la presión del tiempo como una urgencia significativa. La gente entendía por qué resolver un problema o completar un trabajo era crucial, y aceptaron esa urgencia, con la sensación de que estaban en una misión. (Consulte la exposición «La matriz del tiempo, la presión y la creatividad» para obtener un resumen de las condiciones laborales que experimentaron nuestros participantes en el estudio). Se involucraron en su trabajo y se sintieron desafiados positivamente por él. El sentido de urgencia y la capacidad de concentración probablemente estén relacionados, por dos razones. Si las personas creen que su trabajo es de vital importancia, tal vez estén más dispuestas y sean capaces de ignorar una variedad de distracciones en su jornada laboral. Mientras tanto, los gerentes que comparten este sentido de urgencia pueden liberar a las personas de tareas menos esenciales. Este fue claramente el caso de la misión Apolo 13: se abandonaron todos los trabajos no esenciales hasta que se resolviera el problema de la filtración del aire y los astronautas regresaran sanos y salvos a casa.

La matriz tiempo-presión y creatividad Nuestro estudio sugiere que la presión temporal afecta a la creatividad de diferentes maneras según si el entorno permite a las personas centrarse en su trabajo, transmite una sensación de urgencia significativa en las tareas en cuestión o estimula o socava el pensamiento creativo de otras maneras.

Pero cuando este enfoque protegido no se centraba en los días con poco tiempo, y lo hacía muy a menudo, la gente sentía más que en una cinta. En estos días, nuestros cronistas informaron de un nivel más extremo de presión horaria, a pesar de que no trabajaban más horas, y se sentían mucho más distraídos. Al registrar el número de actividades diferentes que realizaban, solían utilizar palabras como «varias», «muchas» y «demasiado numerosas para contarlas». Los arrastraron en demasiadas direcciones, no pudieron centrarse en una sola actividad durante un período de tiempo significativo. Un cronista, parafraseando el lamento que se repite a menudo, dijo: «Cuanto más rápido corro, más atrás me quedo».

Nuestra primera pista, que la gente puede tener que cambiar de marcha más a menudo bajo presión de tiempo, subyace en esta condición de cinta de correr; muchas cosas reclaman la atención de la gente al mismo tiempo. Recuerde también nuestra pista de que la sensación de presión temporal se asocia con la frustración, especialmente con la frustración con otros miembros de un equipo. Sospechamos que las interrupciones contribuyen a esa frustración. Otras pruebas se suman al panorama de un entorno distraído, perturbado y confuso los días de la cinta de correr. La gente tenía muchas más reuniones y debates con grupos que con individuos. Además, a menudo tenían que hacer frente a cambios de última hora en los horarios y planes. En muchos sentidos, parecían operar con una mayor incertidumbre: «En la reunión, descubrimos que el trabajo que hemos realizado hasta la fecha podría tener que rehacerse por completo debido a la decisión tomada por la alta dirección de cambiar la forma en que el nuevo sistema procesará los pedidos de los clientes». En estos días con poca concentración y poco tiempo, no era muy probable que la gente viera lo que estaba haciendo como importante o sintiera una sensación de urgencia significativa por completar un proyecto o una tarea.

¿La ausencia de presión temporal garantizaba que la gente fuera más creativa? Desde luego que no. Bajo cualquier nivel de presión de tiempo, bajo o alto, los informes sobre pensamiento creativo eran relativamente raros; aparecieron solo en unos 5% de los más de 9000 informes de la agenda diaria. Con poca presión horaria, las diferencias en cuanto a si la creatividad se produce o no parecen estar en la forma en que la gente pasa sus días. Lo más notable es que cuando las personas mostraban creatividad sin presión de tiempo, estaban más orientadas a explorar y generar nuevas ideas que a identificar los problemas que resolver. (Recuerde nuestra pista de la literatura psicológica sobre el juego combinatorio.) La gente se comportaba como si estuviera en una expedición. Además, si las personas en este estado trabajaban con otra persona, solían pasar el día (o parte del mismo) colaborando con una sola persona; la colaboración con muchas personas era poco frecuente. Tener un único punto focal en el que intercambiar nuevas ideas podría ayudar a la gente a mantenerse orientada hacia el trabajo en estos días más relajados, a diferencia de tener muchos «compañeros de juego» a la vez.

Por último, por supuesto, hubo días en los que la gente no sentía mucha presión de tiempo y no mostraba ningún indicio de pensamiento creativo. Parecía que estaban haciendo su trabajo, poniendo un pie delante del otro, sin dedicarse demasiado a lo que estaba sucediendo. Se comportaron como si estuvieran en piloto automático. En estos días, había un nivel generalmente bajo de trabajo colaborativo, aunque había más reuniones y debates en los que participaban grupos que individuales. Y la gente fue la que menos alentó a la alta dirección a realizar trabajos creativos. Tal vez si se hubiera fomentado más la creatividad, estas personas habrían aprovechado mejor sus días de presión relativamente baja.

Lecciones para la gestión y la autogestión

Nuestra investigación se centró en los trabajadores del conocimiento, personas que, según la investigadora Leslie Perlow, tienen más probabilidades de sufrir una «hambruna de tiempo» en las organizaciones estadounidenses contemporáneas. Estas son las personas de las que necesitamos y esperamos los niveles más altos de creatividad; están desarrollando los productos, los servicios y las organizaciones del mañana. También son las personas más discapacitadas en su afán por ser creativas.

No cabe duda de que el pensamiento creativo es posible con una presión de tiempo alta, incluso extrema. Pero esto parece probable solo en una situación que, según sugieren las investigaciones, no es la norma en las organizaciones modernas: poder sumergirse profundamente y permanecer profundamente inmerso en un problema importante y urgente. Dadas las exigencias en la mayoría de las organizaciones de comprobar la comunicación y los procesos, así como la prevalencia de funciones laborales altamente interdependientes, el tiempo de creatividad protegido no se produce de forma natural. Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos para minimizar los efectos negativos de la presión horaria y utilizarla adecuadamente al servicio de la creatividad? ¿Qué puede hacer cada uno de nosotros para mantener nuestra creatividad en las presionadas organizaciones actuales?

Nuestra primera sugerencia es la más obvia: evite la presión extrema de tiempo siempre que sea posible, sobre todo si busca niveles altos de aprendizaje, exploración, generación de ideas y experimentación con nuevos conceptos. No se deje engañar al pensar que la presión del tiempo, por sí sola, estimulará la creatividad. Es una ilusión poderosa, pero una ilusión al fin y al cabo. El procesamiento cognitivo complejo lleva tiempo y, sin un tiempo razonable para ese procesamiento, la creatividad es casi imposible.

No se deje engañar al pensar que la presión del tiempo, por sí sola, estimulará la creatividad. Es una ilusión poderosa, pero una ilusión al fin y al cabo.

Por supuesto, sería absurdo pensar que lo ideal para la creatividad es la ausencia total de presión de tiempo en un proyecto de trabajo en particular. Dadas las exigencias que la vida moderna impone a las personas, es muy probable que otras cosas llamen la atención del proyecto —lo urgente expulse lo importante— y no se logre nada. Además, sería fácil para la gente pasar al modo de piloto automático si no hubiera sentido de urgencia. Nuestra investigación sugiere que la baja presión horaria no necesariamente fomenta el pensamiento creativo, sino que puede hacerlo cuando se anima a las personas a aprender, a jugar con las ideas y a desarrollar algo realmente nuevo. Considere las prácticas de protección de la creatividad de 3M. Durante muchos años, esa potencia de la innovación ha tenido la tradición de proteger a 15% de la semana laboral para proyectos creativos. Todos sus científicos de I+D dedican ese tiempo a explorar las nuevas ideas o proyectos favoritos que más les intrigan personalmente, incluso si esas ideas y proyectos están muy lejos del trabajo que se les ha asignado.

Para la mayoría de las empresas, la mejor manera de evitar una presión de tiempo excesiva es articular objetivos en todos los niveles de la organización que sean realistas y planificados con cuidado, evitando el sesgo de optimismo que afecta a gran parte de la planificación corporativa. Anunciar que se desarrollará un número determinado de nuevos productos el año que viene, sin tener una idea de la viabilidad de ese objetivo, probablemente provoque una presión de tiempo extrema que se extienda a la organización, incluso a las personas a las que realmente se les ocurren las ideas para esos productos. Firmar un contrato que prometa entregar los artículos a un cliente antes de una fecha determinada, sin determinar con cuidado lo que probablemente implicará el proyecto, puede llevar a la mentalidad de correr que vimos en el equipo de María. La gente puede seguir avanzando en la obra, pero no tendrá la visión creativa que haga que el proyecto avance a pasos agigantados hacia soluciones realmente interesantes.

Firmar un contrato que prometa entregar los artículos a un cliente antes de una fecha determinada, sin determinar con cuidado lo que probablemente implicará el proyecto, puede llevar a una mentalidad de cinta.

En situaciones en las que no se pueda evitar la presión horaria, los directivos deberían centrarse en proteger a las personas con poco tiempo que se supone que deben realizar trabajos creativos de las interrupciones, las distracciones y las exigencias no relacionadas durante una parte importante de cada semana laboral. Esta concentración en el «trabajo de verdad» puede reducir la fragmentación temporal que vimos en los diarios de muchos de nuestros participantes.

La investigación de Perlow en una empresa de alta tecnología, como informa en su libro Encontrar tiempo: cómo las empresas, las personas y las familias pueden beneficiarse de las nuevas prácticas laborales (Cornell University Press, 1997), demostró que los ingenieros que aceptaban darse ese tiempo de silencio ininterrumpido durante períodos específicos de cada día podían hacer más en sus proyectos y se sentían mejor con su jornada de trabajo. Su investigación también sugirió, lamentablemente, que es difícil mantener un cambio tan importante en las normas sobre la jornada laboral sin un cambio cultural profundo en la organización.

La creatividad también puede apoyarse en condiciones de poco tiempo si los gerentes pueden ayudar a la gente a entender por qué es necesario cumplir plazos ajustados. Es mucho más fácil sentir que tiene una misión si acepta que hay una necesidad importante y urgente del trabajo que está realizando, que sentir que se ha fijado una fecha límite arbitraria simplemente para que corra cada vez más rápido en su cinta. Nuestra investigación sugiere que los directores también deberían fomentar las colaboraciones y los debates individuales, evitando el exceso de las reuniones de grupo obligatorias, lo que puede contribuir a la sensación de fragmentación y pérdida de tiempo. Por último, las personas podrían concentrarse mejor en su trabajo si los gerentes minimizan los cambios bruscos en las actividades y planes programados.• • •

En resumen, la clave para proteger la actividad creativa, incluida la suya propia, es compensar los efectos de la extrema presión horaria. La forma más obvia de hacerlo es reducir la presión de tiempo. Pero en los casos en que es inevitable, sus efectos negativos pueden suavizarse un poco haciendo que su gente y usted tengan la mentalidad de estar en una misión, compartiendo la sensación de que el trabajo es vital y la urgencia legítima. También significa proteger sin piedad los bloques protegidos de la semana laboral, proteger al personal de las distracciones e interrupciones que son las condiciones normales de la vida organizacional. La mejor situación para la creatividad es no estar bajo el fusil. Pero si no puede hacerlo, al menos aprenda a esquivar las balas.