Creativity, Inc.
Aprende a aprovechar todo el potencial creativo de tu equipo.
"Algunas personas ven los acontecimientos aleatorios e imprevistos como algo que hay que temer. Yo no soy una de esas personas"
Los equipos de gerentes parecen enfrentarse siempre al mismo dilema eterno: por un lado, quieren encontrar soluciones creativas e innovadoras a los problemas actuales o futuros. Por otro, tienen que asegurarse de que siguen siendo rentables, y sienten que no pueden correr ningún riesgo.
Como actual presidente de los Estudios de Animación Pixar y Disney, y cofundador de los Estudios Pixar, el autor Ed Catmull ha vivido este dilema toda su vida.
Sin embargo, no ha dejado de trabajar en los Estudios Pixar.
A pesar de ello, consiguió cumplir el sueño de su vida de crear la primera película animada por ordenador de la historia, convirtiendo Pixar en una empresa de gran éxito y salvando al Estudio de Animación Disney de su declive.
¿Por qué?
¿Cuál es el secreto del éxito de Catmull? Creatividad, Inc. lo pone todo sobre la mesa, utilizando anécdotas de la propia carrera del autor en Pixar y Disney, y ofreciendo ideas para evitar las trampas comunes en las que caen los gerentes y que ahogan la creatividad.
Creatividad, Inc.
Al mismo tiempo, este resumen te mostrará cómo garantizar que tu equipo desarrolle todo su potencial creativo y alcance la verdadera excelencia.
Además, aprenderás
- por qué es mejor tener un gran equipo que una gran idea,
- por qué es mejor tener un gran equipo que una gran idea,
- por qué es mejor tener un gran equipo que una gran idea.
- por qué deberías tirar tu plan de negocio a largo plazo a la basura,
- cómo ser capaz de detenerte en el camino hacia el éxito.
- cómo ser capaz de parar una cadena de montaje puede aumentar la productividad y
- cómo fomentar la creatividad simplemente comprando una mesa nueva.
Las estructuras jerárquicas impiden la retroalimentación sincera de los empleados, sobre todo si va dirigida a los superiores.
¿Alguna vez llamarías a tu jefe para contarle tus ideas sobre cómo crees que se podría mejorar la empresa? Probablemente no. Lo más probable es que tú -como la mayoría de la gente- te sintieras demasiado asustado o poco importante para hablar con el jefe.
Sin embargo, este miedo paralizante puede tener consecuencias para la empresa: si las personas adecuadas no son conscientes de los problemas que hay que arreglar, se quedan sin arreglar. ¿Cómo puedes evitarlo?
Puedes empezar creando sistemas de retroalimentación que permitan que la información se comparta libre y abiertamente entre jerarquías. La empresa de animación Pixar, por ejemplo, celebró un "Día de las Notas" en 2013, en el que la empresa detuvo todas sus operaciones y toda la plantilla pasó el día trabajando en equipo y dando su opinión sobre la empresa.
El Día de las Notas tuvo un valor incalculable para la empresa, ya que los miembros de la plantilla se sintieron libres para entablar un diálogo abierto sobre los problemas a los que se enfrentaban, lo que significó que los problemas se compartieron y se resolvieron.
Pero no hay que dejar de trabajar en equipo.
Pero no basta con tener cualquier opinión. Para obtener el mejor feedback del personal, los dirigentes deben asegurarse de que sus empleados se apropien de su trabajo.
Por ejemplo, las empresas japonesas han conseguido que sus empleados se apropien de su trabajo.
Por ejemplo, las empresas japonesas de la década de 1940 consiguieron mejorar su productividad con una idea sencilla: en lugar de dar sólo a los altos gerentes el poder de detener la cadena de montaje de la fábrica, todos los trabajadores podían detener la producción simplemente tirando de una cuerda si veían que había un problema. Así, los trabajadores se sentían orgullosos cuando arreglaban los problemas por su cuenta en lugar de esperar a la solución de la dirección. Esto también aumentaba la eficacia, ya que permitía resolver rápidamente los problemas.
Por último, los trabajadores deben sentir que sus opiniones y sugerencias son realmente valoradas. Desgraciadamente, a menudo tienen miedo de expresar sus opiniones porque creen que el gerente simplemente las ignorará o, peor aún, las tratará con desdén.
Por eso Ed Catmull, cofundador de Pixar, visita individualmente a todos sus empleados para escuchar y conocer sus opiniones y problemas, asegurándose así de que se sientan seguros para hablarle de sus opiniones.
El miedo al fracaso hace que la gente prefiera las rutas conocidas en lugar de arriesgarse a los cambios.
¿Has visto alguna vez lo que ocurre cuando se introduce un nuevo sistema informático en una oficina? La gente se resiste a utilizarlo y, cuando por fin lo hace, se queja y lamenta de lo mucho mejor que era el sistema anterior. ¿Por qué la gente se comporta así?
A la gente no le gustan los cambios porque creen que las cosas nuevas y desconocidas les harán cometer más errores. Es más, odiamos cometer errores porque tememos parecer unos fracasados.
Por eso la gente se comporta así.
Por eso, un profesor de guitarra, por ejemplo, nunca dirá a sus alumnos que toquen una canción nueva a la perfección en su primer intento. No sólo es imposible, sino que nuestra respuesta natural es el miedo al fracaso, y podríamos rendirnos antes de tocar la primera nota.
Los profesores esperan que sus alumnos se equivoquen, ya que probar cosas nuevas siempre lleva a cometer errores. Esta actitud es igual de importante en los negocios: debes asegurarte de que las personas no se sientan agobiadas por el miedo al fracaso para que tengan la confianza necesaria para probar cosas nuevas.
La gente tiene miedo a equivocarse.
Nuestro miedo a lo "nuevo" también puede hacer que intentemos controlar cuidadosamente el futuro. Lo vemos en los negocios, donde las empresas eligen seguir una "ruta segura", creando planes rígidos para hacer frente a un futuro incierto.
Sin embargo, la inflexibilidad puede significar que las empresas pierdan oportunidades inesperadas.
Por ejemplo, después de que Pixar y Disney Animation Studios se fusionaran, el jefe de RRHH de Disney acudió a Catmull con un plan detallado de dos años en el que se especificaban sus objetivos y recomendaciones de personal, con la esperanza de eliminar la inestabilidad adhiriéndose a un plan cuidadosamente concebido.
Pero Catmull se dio cuenta de que no era así.
Pero Catmull sabía que esto era un error: aunque las empresas necesitan un objetivo para trabajar, no pueden verse limitadas por ellos. Por ello, se negó a firmar el plan en favor de mantener la flexibilidad.
Los líderes deben reconocer sus propios defectos y escuchar las opiniones de su personal.
¿Has estado alguna vez en una discusión acalorada en la que la otra persona plantea un punto válido, pero tú no puedes reconocerlo y sigues discutiendo de todos modos? ¿Por qué nos comportamos así?
Tendemos a preferir automáticamente la información que confirma nuestras opiniones, lo que nos ciega ante posibles alternativas. Así lo demostró en la década de 1960 el psicólogo británico Peter Wason, cuyos experimentos demostraron que damos preferencia a la información que apoya nuestras opiniones frente a la que las socava, independientemente de su exactitud.
En otras palabras, todos sufrimos prejuicios de confirmación, y esto nos lleva a cometer errores.
Por ejemplo, imagina que se te ha ocurrido una idea genial para organizar la próxima fiesta de la oficina: ¡en un barco! Sin embargo, no todo el mundo está de acuerdo con tu maravillosa idea; de hecho, en el transcurso del día, tres personas acuden a ti quejándose de los peligros de mezclar alcohol y agua, mientras que una sola persona acude a felicitarte por tu brillante idea.
Sin embargo, debido a la gran cantidad de gente que acude a tu fiesta, no puedes estar de acuerdo con ella.
Y sin embargo, debido al sesgo de confirmación, es mucho más probable que tengas en cuenta los elogios de una persona que las preocupaciones de las otras tres. Lo cual está bien hasta que tus empleados borrachos se caen por la borda
Los gerentes pueden evitar esta trampa reconociendo que sus empleados pueden tener mejores ideas que ellos. Por ejemplo, durante una reunión en Pixar, uno de los empleados hizo la siguiente sugerencia radical que el gerente no había tenido en cuenta:
Normalmente, los animadores suelen ser los que están más borrachos.
Normalmente, los animadores trabajaban durante todo el proceso de producción, pero las inevitables desviaciones del plan original hacían que tuvieran que adaptar con frecuencia sus animaciones, lo que llevaba mucho tiempo.
Sin embargo, si los animadores trabajaran durante todo el proceso de producción, no tendrían que hacer nada.
Sin embargo, si Pixar trasladaba el trabajo de animación hacia el final de la producción, los animadores podían empezar su trabajo con toda la información que necesitaban en lugar de tener que revisarla constantemente, con lo que se reducían enormemente las horas trabajadas por persona.
Los gerentes de Pixar vieron el valor de esta idea y la pusieron en práctica, lo que finalmente produjo un gran éxito.
Los empleados trabajan más si sienten que están contribuyendo al impulso de la empresa hacia la excelencia.
"Hacer todas estas cosas no hará necesariamente más fácil el trabajo de gestionar una cultura creativa. Pero la facilidad no es el objetivo; lo es la excelencia."
¿Te plantearías comprometerte a aprender física cuántica o chino sin ningún motivo real para ello? Probablemente no. Aunque ciertamente todos podemos empezar algo por interés ocioso, lo más probable es que lo dejemos si no contribuye a algún objetivo mayor.
Aprendizaje del chino o de la física cuántica.
Por tanto, para que las empresas funcionen a pleno rendimiento, deben tener un objetivo al que aspirar. Este objetivo no tiene por qué ser específico; incluso puede ser algo abstracto, como "perseguir la excelencia", donde cada miembro del personal se esfuerza por ser lo mejor que puede ser.
Los fundadores de Pixar se esforzaron por conseguirlo.
La "pasión por la excelencia" de los fundadores de Pixar, por ejemplo, tuvo un gran impacto positivo en su trabajo. Los empleados de la empresa siempre se esfuerzan por dar lo mejor de sí mismos, y por ello y van más allá para lograr este elevado objetivo.
Por ejemplo, durante la producción de Toy Cuento 2 surgieron varios problemas graves que amenazaban con arruinar sus posibilidades de éxito. Pero como todos en Pixar compartían el objetivo de alcanzar la excelencia, trabajaron sin descanso siete días a la semana para resolver estos problemas.
El resultado: una película fantástica que recaudó más de 500 millones de dólares en taquilla.
Además, los empleados trabajarán más y superarán mejor los obstáculos cuando sepan que su trabajo es una parte importante del proceso.
Por ejemplo, durante la producción de la primera película de Pixar, Toy Story, los gerentes de producción eran menospreciados por otros miembros del personal, como los técnicos o los artistas, que consideraban que el trabajo de los gerentes de producción entorpecía el de todos los demás.
Los gerentes de producción, por su parte, se sentían muy orgullosos de su trabajo.
A pesar de su duro trabajo, estos gerentes de producción sabían que estaban haciendo historia en el cine con Toy Cuento. Fueron capaces de ver el valor de su papel en la producción de la película como algo esencial para este importante logro en la historia del cine, y por ello pudieron ignorar las críticas de sus compañeros y seguir trabajando lo mejor posible.
Las personas son más importantes que las ideas o los procesos, por lo que reunir al equipo perfecto es fundamental.
Mucha gente piensa que el éxito en los negocios depende de la aparición de tantas ideas innovadoras como sea posible. Aunque no está de más, hay un elemento mucho más importante para el éxito: contratar a las personas adecuadas.
De hecho, es más importante tener un gran equipo que una gran idea. En última instancia, no importa lo buena que sea tu idea, lo claros que sean tus objetivos o lo hermético que sea tu plan: sin el equipo adecuado para llevar a cabo el trabajo, no tendrás éxito.
Por ejemplo, casi todo lo que compras -desde tu iPhone hasta una comida de cinco estrellas- no es el resultado de una sola idea, sino la suma de los esfuerzos cooperativos de muchas personas. Son producto del trabajo de muchas mentes creativas, ya sean chefs o diseñadores de tecnología, que se unen para compartir sus ideas y crear un producto de éxito.
Por eso es tan importante para ti que la comida sea un éxito.
Por eso, para crear un equipo de estrellas no basta con contratar a las personas con más talento, sino que hay que forjar un equipo que trabaje con facilidad y libertad.
Además, los equipos llenos de diversidad -en lugar de grupos homogéneos de personas con ideas similares- tienden a tener más éxito. Esto se debe a que sus diferencias les permiten complementarse e inspirarse mutuamente.
Por ejemplo, cuando Catmull asistió a la Universidad de Utah en la década de 1960, formó parte de un programa especial en el que estudiantes de posgrado con intereses muy diversos podían utilizar los ordenadores de las instalaciones.
Los estudiantes tenían libertad para trabajar con sus compañeros.
Se daba rienda suelta a los estudiantes para que trabajaran en lo que quisieran sin ningún objetivo específico. Contar con un grupo tan diverso de personas inteligentes y entusiastas trabajando en el mismo entorno creó una atmósfera muy inspiradora en la que los estudiantes solían trabajar en sus proyectos hasta bien entrada la noche, jugando y experimentando con ideas.
El enfoque fue un gran éxito: ¡incluso el predecesor de Internet se desarrolló como parte de este programa!
Los gerentes tienen que confiar en las personas que contratan y darles poder para tomar decisiones.
¿Has tenido alguna vez un jefe que no podía ceder el control de un proyecto a su personal? ¿Que siempre estaba mirando por encima de tu hombro, examinándolo todo y microgestionando tu trabajo? Pues tú no quieres ser ese jefe. Este enfoque de la gestión no sólo es molesto: limitar la independencia de los empleados puede obstaculizar seriamente su creatividad, por no mencionar su moral.
Un enfoque mejor sería darles libertad para que tomen las decisiones necesarias por sí mismos. Los empleados son expertos en lo que hacen y, por tanto, más aptos para resolver ciertos problemas que sus gerentes, ¡para eso se les contrata!
Pixar ofrece un gran ejemplo de este enfoque con su "Braintrust", un grupo de empleados de Pixar de larga duración y expertos en producción cinematográfica en diversos campos que revisan regularmente cada película durante su proceso de producción.
Aunque ciertamente pueden hacer los comentarios o sugerencias que quieran, sus consejos no son obligatorios; el director de la película siempre está al mando, dejando así a los verdaderos expertos el control de su proyecto y permitiendo que florezca su propia expresión creativa.
Sin embargo, dado que tu personal es un experto en la materia, es importante que sepas que el director de la película es el que tiene el control.
Pero como tu personal debe ser de confianza para actuar con independencia, es importante que cada nuevo miembro sea lo suficientemente inteligente como para confiarle esa responsabilidad. Puedes confiar en personas inteligentes y con auténtica experiencia para que produzcan los mejores resultados y solucionen rápidamente los problemas que surjan.
Interesantemente, Catmull tiene por norma que sólo contrata a personas que, en su opinión, superan su propia inteligencia. Cree que son los únicos que tendrán confianza para utilizar su iniciativa de forma creativa sin necesidad de ser supervisados.
De hecho, en algunas ocasiones, ¡incluso ha contratado a personas que eran lo suficientemente inteligentes y talentosas como para hacer su trabajo! Mientras que algunas personas pueden sentirse inseguras al contratar a personas que podrían acabar siendo sus futuros sustitutos, Catmull no tiene ningún problema en hacerlo, ya que produce los mejores resultados.
El trabajo de un gerente no es evitar el riesgo y el fracaso, sino permitir que la empresa vuelva a ponerse en pie.
"Para ser una empresa verdaderamente creativa, debes empezar cosas que puedan fracasar"
Algunas empresas parecen encontrarse con más desgracias que otras. Y aunque es muy poco lo que se puede hacer contra la mala suerte, existen formas para que las empresas se aseguren de que dicha desgracia no les perjudique.
Un método consiste en incorporar técnicas de recuperación al plan de empresa en lugar de intentar evitar el fracaso por completo. Pixar lo hace valorando los procesos iterativos, es decir, aceptan que los errores forman parte del proceso y tratan de eliminarlos con cada nueva iteración de sus proyectos.
En el centro de esta filosofía está la idea de que todo el equipo, y no un solo individuo, es responsable de los fracasos, por lo que todos trabajan juntos para superarlos.
Los fracasos se producen en el momento en que se producen.
Catmull cita los muchos problemas que surgieron durante la producción de Monstruos Inc., la primera película que Pixar hizo sin su director más experimentado. A pesar de ello, el equipo no cejó en su empeño, abordando los problemas una y otra vez hasta que lo consiguieron.
Aunque era un trabajo muy tedioso y agotador, no se plantearon poner fin al proyecto, sino que aceptaron los fracasos y trabajaron para superarlos.
Por otra parte, permitir que el personal trabaje en equipo es una forma de mejorar la calidad de vida.
Además, permitir que el personal fracase en las primeras fases de un proyecto les da la oportunidad de aprender de sus errores y hacerlo mejor más tarde, cuando realmente cuenta. De hecho, Pixar considera que fracasar es una parte importante del proceso iterativo.
Para minimizar los efectos negativos de estos errores inevitables, dan a sus empleados más tiempo para explorar y corregir durante la fase de desarrollo de la filmación. De este modo, se aseguran de que la corrección de errores y la reelaboración sean bastante baratas en comparación con los errores en la fase de producción real de la película.
Este enfoque tiene mucho sentido desde un punto de vista práctico: al fin y al cabo, nadie es perfecto, y la mejor forma de afrontar los errores es aprender de ellos.
Las empresas deben considerar su entorno de trabajo como una herramienta para fomentar la creatividad.
Imagínate entrar en un edificio gris y estéril donde todos los cubículos tienen exactamente el mismo aspecto y siguen exactamente la misma rutina todos los días. Cualquiera estaría de acuerdo en que un entorno así es opresivamente aburrido, y sin embargo muchas empresas parecen no darse cuenta de ello.
La arquitectura y el diseño de interiores son una herramienta para fomentar la creatividad.
La arquitectura y el diseño interior del espacio de trabajo de tu empresa deben inspirar creatividad, no aburrimiento. De hecho, cambiar el ambiente puede ser tan sencillo como sustituir una mesa.
Al principio, en Pixar, las reuniones se celebraban en una mesa larga y rectangular con tarjetas en cada asiento. Esta disposición creaba una sensación no deseada de formalidad y jerarquía: las personas del centro participaban en la conversación, mientras que las de los extremos se sentían marginadas.
Simplemente sustituyendo la antigua mesa por una cuadrada y eliminando las tarjetas de sitio, todo el mundo se sintió mucho más libre para participar y expresar sus ideas.
El lugar de trabajo no es un lugar de trabajo, sino un lugar de trabajo.
Además, el diseño del lugar de trabajo debe tener en cuenta la individualidad de tus empleados. Cuando Catmull llegó por primera vez a Disney Animation tras su fusión con Pixar, se sintió desolado por el aspecto estéril de las oficinas, incapaz de detectar un toque personal en ningún escritorio.
Para él, este tipo de entorno provoca sentimientos de alienación que inhiben la creatividad. Por eso, en Pixar, los trabajadores tienen el control sobre su espacio de trabajo: cada uno puede decorarlo como quiera, por muy elaborado que sea, como expresión de su personalidad única.
Por último, los trabajadores pueden decorar su espacio de trabajo como quieran, como expresión de su personalidad única.
Por último, los empleados no deberían verse obligados a seguir las mismas rutinas rígidas todos los días. Por el contrario, deben tener libertad para trabajar según su estilo individual. Un ejemplo lo encontramos en el Departamento de Herramientas de Pixar, donde trabajan los desarrolladores e ingenieros tecnológicos.
Dos días al mes son "días de proyectos personales", en los que los empleados pueden utilizar toda la tecnología disponible para trabajar en cualquier proyecto o problema que les parezca personalmente interesante. Al darles tiempo y recursos, Pixar se asegura de que sus empleados sigan siendo felices y de que incluso se les ocurran ideas creativas que puedan beneficiar a la empresa.
Resumen
El mensaje clave de este libro:
Cambio, y la incertidumbre y inestabilidad que una empresa, es tan inevitable como es necesario para entornos creativos. Una empresa cultura puede ser verdaderamente creativa. cuando se focaliza en formar un equipo funcionante, construyendo confianza y fomentando un entorno imaginativo.
No hagas tus planes demasiado rígidos.
Si tu plan es inamovible, no tendrás margen de maniobra para ajustarlo en caso de que las cosas no salgan como habías previsto.
Si tu plan es inamovible, no tendrás margen de maniobra para ajustarlo en caso de que las cosas no salgan como habías previsto.
Varía tu puesto de trabajo.
Es fácil aburrirse y desinteresarse en el trabajo si tu espacio de trabajo es aburrido y poco atractivo, así que evítalo personalizándolo.
