Creatividad y papel del líder

Resumen.

Reimpresión: R0810G

En la economía actual impulsada por la innovación, entender cómo generar grandes ideas se ha convertido en una prioridad administrativa urgente. De repente, la atención se ha centrado en los académicos que han estudiado la creatividad durante décadas. ¿Qué importancia tiene su investigación para los desafíos prácticos a los que se enfrentan los líderes?

Para conectar teoría y práctica, los profesores de Harvard Business School Amabile y Khaire organizaron un coloquio de dos días de duración de destacados académicos y ejecutivos de empresas como Google, IDEO, Novartis, Intuit y E Ink. En este artículo, los autores presentan los aspectos más destacados de la investigación presentada y la discusión de sus implicaciones.

En el evento, comenzó a tomar forma una nueva agenda de liderazgo, que se basa en la conciencia de que no se puede gestionar la creatividad; solo se puede gestionar para creatividad. Surgieron varios temas: El trabajo del líder no es ser la fuente de ideas, sino fomentar y defender las ideas. Los líderes deben aprovechar la imaginación de los empleados de todos los rangos y hacer preguntas inspiradoras. También necesitan ayudar a sus organizaciones a incorporar perspectivas diversas, que estimulen la percepción creativa y faciliten la colaboración creativa mediante, por ejemplo, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías.

Los participantes compartieron tácticas para facilitar los descubrimientos, así como reflexiones sobre cómo hacer que el proceso influya en la creatividad sin ponerle camisa de fuerza. Señalaron que la gestión de procesos no es adecuada en todas las etapas del trabajo creativo; los líderes deben aplicarla cuidadosamente y gestionar el traspaso de los generadores de ideas a los comercializadores con destreza. El debate también examinó la necesidad de despejar caminos a través de la burocracia, eliminar las ideas débiles y maximizar el aprendizaje de la organización del fracaso. Aunque los puntos de vista varían, las teorías y los marcos explorados mejoran la comprensión de la creatividad en los negocios y ofrecen a los ejecutivos un manual para aumentar la innovación.

La idea en resumen

En la economía actual impulsada por la innovación, entender cómo generar grandes ideas es una prioridad administrativa urgente. Y eso requiere grandes dosis de creatividad. Sin embargo, muchos líderes asumen que la creatividad es demasiado escurridiza e intangible para ser gestionada.

Es cierto que no puedes manejar la creatividad. Pero puedes manejar para creatividad, dicen los líderes y expertos en innovación que participaron en un coloquio de la Escuela de Negocios de Harvard en 2008. Entre sus recomendaciones para fomentar las condiciones en las que florece la creatividad:

• Deja de pensar en ti mismo como la fuente de ideas que ejecutan los empleados. En cambio, suscita y defiende las ideas de los demás.
• Abre tu organización a perspectivas diversas, haciendo que personas de diferentes disciplinas, antecedentes y áreas de especialización compartan sus ideas.
• Sepa cuándo imponer controles al proceso creativo (por ejemplo, durante la fase de comercialización) y cuándo no hacerlo (durante la generación temprana de ideas).

La idea en la práctica

Para mejorar la creatividad organizacional, tenga en cuenta estas prácticas:

Toca Ideas de todos los rangos

Elija ideas de personas de toda su organización. Los fundadores de Google, Sergey Brin y Larry Page, hicieron un seguimiento del progreso de las ideas que surgieron de ellas en comparación con las ideas que surgieron de las clasificaciones, y descubrieron una mayor tasa de éxito en esta última categoría.

Motive a las personas a aportar ideas haciendo que sea seguro fracasar. Enfatiza que el objetivo es experimentar constantemente, fracasar temprano y con frecuencia, y aprender tanto como sea posible en el proceso. Convence a las personas de que no serán castigadas ni humilladas si alzan la voz o cometen errores.

Involucrar aún más a las personas siendo una audiencia apreciativa. Hacer preguntas sobre un proyecto y dar incluso una palabra de reconocimiento sincero puede ser más motivador que el dinero.

Abra su empresa a perspectivas diversas

La innovación es más probable cuando personas diversas se reúnen para resolver un problema. Incluso dentro de la mente de un individuo, la diversidad mejora la creatividad. Individuos con múltiples identidades sociales, por ejemplo, asiáticos y Americana, femenina y ingeniero: muestra niveles más altos de creatividad cuando los problemas requieren que recurran a sus diferentes ámbitos de conocimiento.

¿La lección? Evite suprimir partes de la identidad de las personas. Por ejemplo, crea una cultura en la que las ingenieras puedan sentirse cómodas usando ropa femenina.

Proteger a los creativos de la burocracia

A medida que una nueva idea viaja a través de una organización hacia la comercialización, los grupos poderosos a menudo la superan en una forma que se ajusta al modelo existente. Protege a quienes realizan trabajos creativos de este entorno hostil despejándoles caminos alrededor de obstáculos.

Sepa cuándo imponer controles y cuándo no

La fase inicial de descubrimiento del proceso creativo es intrínsecamente confusa e ineficiente. Así que no impongas controles orientados a la eficiencia durante esa fase. En su lugar, aplíquelos cuando el juego haya pasado del descubrimiento a la fiabilidad y la comercialización.

Sepa en qué fase se encuentra y asegúrese de que las personas con las habilidades adecuadas (como la capacidad de gestionar el traspaso a la fase de comercialización) participen en las etapas correctas.

Creación de un mecanismo de filtrado

Por cada idea con verdadera promesa comercial, hay docenas que no vale la pena seguir. ¿Cómo sacar lo malo de lo bueno? Pídele a personas de diversas disciplinas, funciones y puntos de vista que actúen como filtros. Considere también la posibilidad de utilizar «aceleradores» empresariales (empresas externas que prueban ideas de productos) para medir su potencial.

? BLOG: Únete a la conversación con Teresa Amabile sobre los retos de gestionar la creatividad.

La creatividad siempre ha estado en el centro de los negocios, pero hasta ahora no ha estado en lo más alto de la agenda de gestión. Por definición, la capacidad de crear algo novedoso y apropiado, la creatividad es esencial para el emprendimiento que da inicio a nuevos negocios y que sostiene a las mejores empresas una vez que han alcanzado la escala global. Pero tal vez porque la creatividad se consideraba inmanejable —demasiado esquiva e intangible para precisarla— o porque concentrarse en ella produjo una payoff menos inmediata que mejorar la ejecución, no ha sido el centro de atención de la mayoría de los directivos.

Sin embargo, la creatividad ha sido durante mucho tiempo un foco de los académicos en campos que van desde la antropología hasta la neurociencia, y también ha atraído a los estudiosos de gestión. Por lo tanto, se ha puesto a disposición de cualquier empresario inclinado a alejarse de la refriega de la gestión diaria y participar en sus preguntas un cuerpo sustancial de trabajo sobre creatividad. Y de repente eso es muy afortunado, porque lo que solía ser un interés intelectual para algunos ejecutivos atentos se ha convertido en una preocupación urgente para muchos. El cambio hacia una economía más impulsada por la innovación ha sido abrupto. Hoy en día, las capacidades de ejecución se comparten ampliamente y los ciclos de vida de las nuevas ofertas son cortos. A medida que la competencia se convierte en un juego de quién puede generar la mejor y mayor cantidad de ideas, a los académicos de la creatividad se les hacen preguntas puntuales sobre su investigación. ¿Qué significa eso? ¿Qué tan relevante es? ¿Ofrece orientación sobre las decisiones que deben tomar los líderes de las empresas dependientes de la creatividad?

Para ayudar a establecer las conexiones entre teoría y práctica, recientemente organizamos un coloquio de dos días en Harvard Business School, en el que invitamos a líderes empresariales de empresas cuyo éxito depende de la creatividad, como la consultora de diseño IDEO, el innovador tecnológico E Ink, el gigante de Internet Google y el líder farmacéutico Novartis. En la reunión, destacados académicos presentaron sus investigaciones más recientes e importantes. En total, reunimos a casi 100 personas que estaban profundamente preocupadas por el funcionamiento de la creatividad en las organizaciones y dejaron volar las chispas.

Durante esos dos días, vimos cómo empezaba a tomar forma una nueva agenda para el liderazgo empresarial. Al principio, escuchamos el escepticismo de que la creatividad debería gestionarse en absoluto. Por ejemplo, el cofundador de Intuit, Scott Cook, se preguntó si la gestión era «un positivo neto o un negativo neto» para la creatividad. «Si hay un cuello de botella en la creatividad organizacional», preguntó, «¿podría estar en la parte superior de la botella?» Sin embargo, al final del coloquio, la mayoría de los asistentes coincidieron en que es un papel de la dirección en el proceso creativo; es simplemente diferente de lo que podría sugerir el trabajo tradicional de la dirección. Los imperativos de liderazgo que discutimos, que compartimos en este artículo, reflejan un punto de vista que llegamos a tener en común: no se gestiona la creatividad. Uno administra para creatividad.

Aprovechando las mentes correctas

La primera prioridad del liderazgo es involucrar a las personas adecuadas, en el momento adecuado, en el grado adecuado en el trabajo creativo. Ese compromiso comienza cuando el líder reinterpreta el papel de los empleados. En lugar de simplemente arremangarse y ejecutar una estrategia de arriba hacia abajo, los empleados deben aportar imaginación. Como dijo Cook, «la gerencia tradicional prioriza los proyectos y les asigna personas. Pero cada vez más, los directivos no son la fuente de la idea».

Toca ideas de todos los rangos.

Cook contó la historia de un análisis revelador de las innovaciones en Google: sus fundadores rastrearon el progreso de las ideas que habían respaldado frente a las ideas que habían sido ejecutadas en las filas sin apoyo de arriba, y descubrieron una mayor tasa de éxito en esta última categoría. Del mismo modo, se señaló que Philip Rosedale, fundador y presidente de Linden Lab, la empresa de rápido crecimiento que administra Second Life, afirma dar a la mayoría de los trabajadores una enorme autonomía y dice que los mayores éxitos provienen de las propias iniciativas de los trabajadores.

Una investigación realizada por Israel Drori, profesor de la Facultad de Administración de Israel, y Benson Honig, profesor de la Universidad Wilfrid Laurier de Canadá, pone de relieve los peligros de no distribuir las responsabilidades creativas en toda la organización. Observaron una start-up de Internet que ofrecía una nueva y sofisticada forma de gráficos por ordenador desde sus inicios en 1996 hasta su colapso, siete años después. Si bien la empresa tuvo un éxito inicial, en última instancia fue insostenible porque dependía demasiado de la genialidad de su galardonado artista-fundador, y daba por sentada la creatividad organizativa.

Fomenta y habilita la colaboración.

A medida que los líderes miran más allá de los primeros puestos en cuanto a dirección creativa, deben combatir lo que Diego Rodríguez, socio de IDEO y líder de su oficina en Palo Alto, California, llama el «mito del inventor solitario». Aunque los avances del pasado han venido a veces de un solo genio, la realidad actual es que la mayoría de las innovaciones se basan en muchas contribuciones. «Considere los ejemplos de InnoCentive, de Mozilla, de Wikipedia», dijo Rodríguez. «Todos son contextos que atraen a muchos colaboradores. Y la estructura fundamental de estas organizaciones en red no está centralizada ni de arriba hacia abajo. La gente no hace lo que hace porque alguien les dice que lo hagan. Contribuir a una red interdependiente es su propia recompensa». Rodríguez argumentó enérgicamente que, incluso en el mundo actual altamente interconectado, las organizaciones no aprovechan al máximo las tecnologías de Internet para aprovechar la creatividad de muchas personas inteligentes que trabajan en el mismo problema. (Para ver las ideas de Scott Cook acerca de aprovechar las aportaciones de personas ajenas a la organización, vea «La revolución de la contribución», reimpresión R0810C).

Un estudio de Victor Seidel de la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford identificó una práctica que los líderes harían bien en promover: el uso de «tótems de coordinación» en la conceptualización de nuevos productos. Seidel analizó el problema de cómo lograr la colaboración en torno a innovaciones radicales; cuando no existe un antecedente evidente, es difícil compartir una visión. Su análisis de seis productos galardonados (de tres industrias muy diferentes) mostró cómo los equipos de desarrollo de productos utilizaban no solo prototipos sino también metáforas, analogías e historias para coordinar sus ideas.

Robert Sutton, profesor de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Stanford, señaló que la mayoría de las empresas tienen estructuras jerárquicas y que las diferencias de estatus entre las personas impiden el intercambio de ideas. ¿Cómo remediar eso? Sutton no pudo resistirse a señalar las enormes desigualdades salariales en las empresas actuales y sugirió que si el campo estuviera más nivelado, más personas podrían alzar la voz y ser escuchadas. Instó a los líderes a definir a las «superestrellas» en sus organizaciones como aquellas que ayudan a otros a tener éxito. Iróneamente, recordó haber visto a gente poderosa aguantar en las reuniones a pesar de que otros en la sala tenían ideas mucho mejores para resolver problemas. Debería ser la misión de la gerencia, sugirió, «averiguar cómo hacer que la gente se calle en el momento adecuado».

Abre la organización a perspectivas diversas.

Frans Johansson, autor de El efecto Medici , describió su conclusión, basada en entrevistas con personas que realizan trabajos altamente creativos en muchos campos, de que la innovación es más probable cuando personas de diferentes disciplinas, antecedentes y áreas de especialización comparten sus ideas. A veces, la complejidad de un problema exige diversidad; por ejemplo, se necesitó un equipo de matemáticos, médicos, neurocientíficos e informáticos del programa de ciencias del cerebro de la Universidad Brown para crear un sistema en el que un mono pudiera mover el cursor de un ordenador solo con sus pensamientos. Otras veces, la aplicación de los métodos o hábitos mentales de un campo al problema de otro campo produce el avance.

Incluso dentro de la mente de un individuo, la diversidad potencia la creatividad, según un estudio de Jeffrey Sánchez-Burks, profesor de la Universidad de Michigan, su colega de Michigan Fiona Lee, y Chi-Ying Cheng de la Universidad de Columbia. Su investigación se centra en personas que tienen múltiples identidades sociales, como personas asiáticas y estadounidenses, o que son mujeres e ingenieras. Las identidades sociales suelen tener distintos conocimientos asociados a ellas y, en la medida en que un individuo se sienta cómodo integrando múltiples identidades, sus conjuntos de conocimientos pueden combinarse de manera productiva. De hecho, a través de dos experimentos, estos investigadores descubrieron que las personas con niveles más altos de «integración de identidad» muestran niveles más altos de creatividad cuando los problemas exigen que recurran a sus diferentes ámbitos de conocimiento. (Un experimento pidió a los asiático-americanos que inventaran nuevas formas de cocina fusión asiático-americana, y el otro pidió a las ingenieras que imaginaran nuevas funciones para un teléfono celular para mujeres). Esta investigación despertó un gran interés personal y tiene implicaciones para la administración. Si los gerentes hacen que las personas supriman partes de su identidad, limitan una fuente de creatividad potencialmente valiosa. Si los gerentes pueden fomentar la integración de la identidad (piense en las ingenieras que trabajan en un entorno en el que no sienten que tienen que vestirse como hombres), las personas pueden ser más innovadoras.

Los gerentes también pueden mejorar la diversidad si buscan fuentes de creatividad fuera de la organización. La colaboración no tiene por qué estar limitada por los muros de la firma, como señaló Rodríguez, señalando nuevamente a organizaciones en red como Wikipedia. De hecho, muchos ven el fenómeno reciente del desarrollo de código abierto como el futuro de la innovación.

Para aquellos a quienes les preocupe que la innovación de código abierto todavía no esté probada y sea relevante solo en el software, Peter Meyer, economista de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, puso el asunto en perspectiva. Analizó la invención del avión, que, según la definición actual, podría denominarse fácilmente una innovación de código abierto. En los años anteriores a que se reconociera el potencial comercial de la aviación, los hermanos Wright eran solo dos de los muchos entusiastas que compartieron sus descubrimientos e ideas libre y frecuentemente a la manera de entusiastas aficionados. Estos «retocadores», como los caracterizó Meyer, no estaban motivados por el deseo de enriquecerse sino por los desafíos técnicos y el romance de la búsqueda de la huida humana.

La apertura de la red, demostró Meyer, ayudó mucho al desarrollo del avión; los hermanos Wright participaron activamente en ella desde 1900 hasta 1902. Sin embargo, a medida que los Wrights se dieron cuenta de lo importante que probablemente serían sus avances en la creación de aviones comerciales y militares viables, se centraron en obtener patentes y encontrar formas de ganar dinero con sus invenciones. Los colaboradores se convirtieron en competidores potenciales y el secreto en la nueva norma entre ellos. Las implicaciones duales de esta investigación son intrigantes. La innovación de código abierto, con su capacidad para aprovechar la pasión y el ingenio de los retocadores, ofrece un enorme potencial para la producción creativa, y de ella pueden surgir nuevas industrias con tecnología patentada o secreta. Sin embargo, los procesos de código abierto pueden funcionar solo en ciertos tipos de esfuerzos o durante períodos de tiempo limitados.

Llevar el proceso a la marcha con cuidado

¿Puede escalar la creatividad? Esa pregunta fue planteada por Kim Scott, quien tenía buenas razones para preguntar: Trabaja en Google, donde es directora de ventas y operaciones online de AdSense, DoubleClick y YouTube. Cree que la creatividad dentro de una organización depende de una colaboración dinámica y continua y del libre flujo de ideas, que tienden a secarse a medida que una empresa agrega personas y proyectos. Ex emprendedora (Scott participó en tres Startups antes de unirse a Google), odia el hecho de que más niveles de gestión a menudo conduzcan a más burocracia y al fin del espíritu emprendedor, la asunción de riesgos y el aprendizaje de los errores. Al mismo tiempo, reconoce que no es razonable tener organizaciones tan planas que los gerentes tengan docenas de informes directos. «¿Cómo te pongas? ascensor fuera de añadir capas», preguntó, «en lugar de peso?«Una solución que ofreció es una mayor inversión en infraestructura, ya sea de alta tecnología o de baja tecnología, que facilita la colaboración.

La respuesta clásica al aumento de la escala en una operación es una mayor dependencia del proceso: una estandarización y una mejora continua de «la forma en que lo hacemos». Sin embargo, muchos en el coloquio rechazaron la idea de que la creatividad podría estar tan tensa. «Si hay un dispositivo que ha destruido más innovación que cualquier otro, es Six Sigma», declaró Mark Fishman, MD, presidente de los Institutos Novartis de Investigación Biomédica. Bob Sutton se hizo eco del sentimiento, citando investigaciones que muestran que cuando las organizaciones se centran demasiado en las mejoras de los procesos, obstaculiza la innovación a largo plazo. «El niño del cartel aquí es Kodak, que siguió haciendo que el proceso de fabricación y distribución de películas basadas en productos químicos fuera más eficiente en lugar de dedicar atención a hacer el cambio a la fotografía digital», dijo. «En otras palabras, seguía mejorando cada vez más haciendo lo incorrecto». Para Kim Scott, el problema surge cuando el énfasis en la eficiencia hace que los gerentes intenten evitar la duplicación de esfuerzos. «En el trabajo creativo», señaló, «es necesario que la gente aborde un problema desde diferentes ángulos».

Trazar un mapa de las fases del trabajo creativo.

La gestión de procesos, explicó Mark Fishman, es apropiada en algunas fases del trabajo creativo, pero no en otras. El trabajo del líder consiste en trazar las etapas de la innovación y reconocer los diferentes procesos, habilidades y soporte tecnológico que cada uno requiere. Por ejemplo, la gestión orientada a la eficiencia «no tiene cabida en la fase de descubrimiento», dijo. Si bien reconoció que las empresas farmacéuticas desean resultados predecibles de sus operaciones de I+D, recordó al grupo un comentario del premio Nobel Peter Medawar: «Predecir una idea es tener una idea». Debido a que es imposible saber de antemano cuál será el próximo gran avance, «hay que aceptar que la fase de descubrimiento de la innovación farmacéutica es intrínsecamente confusa». Lo peor de todo es que modelos como Six Sigma están orientados a reducir la variabilidad y lograr una mayor conformidad con una norma deseable. Pero en las difusas etapas iniciales de la innovación, Fishman dijo, «quieres que la gente trabaje al final de la distribución gaussiana. Los modelos eficientes tienen sentido para las fases intermedia y final del proceso de innovación, cuando el juego ha pasado del descubrimiento al control y la fiabilidad». Ofreció tres consejos para los líderes en entornos creativos: Sepa dónde se encuentra en el juego. Aprecia los diferentes tipos creativos de tu gente y date cuenta de que algunos son mejores en ciertas fases que otros. Y sé muy tolerante con lo subversivo. El trabajo creativo debe, como el personaje de Mark Twain, Huck Finn, evitar todas las influencias «sivilizadoras».

Gestionar el traspaso de comercialización.

Pocas personas tienen las mismas capacidades en la generación de ideas y en la comercialización de ideas; por eso las grandes corporaciones suelen separar las dos funciones. El consenso es que, con el tiempo, una innovación llega a un punto en el que será mejor atendida por personas que saben cómo llevarla al mercado. Desafortunadamente, dado que la pasión por una idea es mayor entre sus creadores, los proyectos suelen perder fuerza en la entrega. El trabajo de la gerencia consiste en limitar la pérdida de impulso con una sincronización y un manejo oportunos de la transición.

En entornos empresariales, los creadores de ideas a menudo se ven obligados a participar en actividades comerciales más allá de sus zonas de confort. Bob Litan, vicepresidente de investigación y políticas de la Fundación Kauffman, que apoya el espíritu empresarial estadounidense, señaló la gran barrera que constituye para muchos inventores. Describió un programa en el que Kauffman vincula a científicos postdoctorales con comercializadores, en lugar de tratar de enseñar a los inventores a detectar oportunidades de mercado para sus descubrimientos. Sin embargo, muchos inventores hacen crecer con éxito sus negocios (piensa en Google). Estos modelos opuestos ponen de relieve la tensión que siempre existe en la gestión de los creativos: ya sea para completar sus habilidades individuales o permitirles correr con sus puntos fuertes únicos y luego equilibrarlos con recursos complementarios.

Brindar caminos a través de la burocracia.

Los participantes en el coloquio tenían una sola opinión sobre el tema de la burocracia: ahoga la creatividad. Clay Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ofreció una analogía útil para entender por qué. Comparó la vida de una idea en un gran entorno corporativo con la de un proyecto de ley que va ante el Congreso de Estados Unidos. La idea se reconfigura en varios puntos del camino para adaptarla a las agendas de las personas cuyo apoyo es necesario para que se financie. «No estás en ello dos semanas antes de que escuches de ventas o finanzas o ingeniería que lo bloquearán a menos que lo cambies para adaptarse a sus necesidades», dijo. «Estos poderosos grupos de personas dentro de la empresa superan colectivamente las cosas para que se ajusten más al modelo de negocio existente que a las oportunidades del mercado». ¿Cuál es la solución? Christensen aconsejó a los gerentes que reconocieran lo que ese proceso afecta a las ideas y decidan contenerlas deliberadamente.

Kim Scott añadió que el gerente debe actuar como pastor, una analogía utilizada también por Christy Jones, fundadora de Extend Fertility. Ambos creen que los ejecutivos deben proteger a quienes realizan trabajos creativos de un entorno hostil y despejarles caminos para evitar obstáculos. De hecho, Scott advirtió a los directivos de la sala que, al crear las nuevas estructuras necesarias para apoyar la colaboración entre unidades, podrían crear sin darse cuenta otras formas de burocracia. Introduzca cualquier conjunto de protocolos y puntos de control obligatorios, advirtió, «y Dilbert ha entrado en la habitación». Otros ejecutivos e investigadores enfatizaron la necesidad de crear una cultura en la que la creatividad pueda prosperar, volviendo repetidamente a la imagen de un jardinero que prepara el suelo creativo y nutre las plántulas de ideas.

Cree un mecanismo de filtrado.

No es de extrañar que se produjera algún retroceso. Todo suena muy bien, señaló alguien, pero los jardines tienen malas hierbas; los gerentes no solo deben regar y fertilizar, sino también eliminar las cosas que no tienen potencial. Por cada idea con verdadera promesa comercial, hay docenas que no vale la pena seguir. ¿En qué momento y quién debe tomar esa determinación?

Una escuela de pensamiento dice que las personas más cercanas a la idea están mejor preparadas para hacer la llamada, pero solo si su compromiso personal con su éxito y las ramificaciones profesionales pueden cortarse. El gigante farmacéutico Merck intenta lograrlo ofreciendo «tarifas por muerte». Según lo informado por Semana Empresarial, Peter Kim, director de I+D de Merck, premia las opciones sobre acciones a «científicos que se salvan de proyectos perdidos». Sin esos incentivos, es difícil para la gente tirar la toalla. De hecho, Kim Scott admitió que «en Google nos fijamos el objetivo de sacrizar un porcentaje de nuestros proyectos este año, y fue un verdadero desafío».

En una animada discusión sobre cómo se deben llevar las ideas, Johansson sugirió que los filtros deben ser diversos. A menos que las personas que juzgan representen una variedad de disciplinas, funciones y puntos de vista, es poco probable que tomen decisiones acertadas. Russ Wilcox, cofundador y CEO de E Ink, sugirió que el filtrado podría realizarse incluso fuera de la organización. Quizás la mejor manera de aprovechar la sabiduría del mercado en general es darle el poder de cambiar el pulgar hacia arriba o hacia abajo en las nuevas posibilidades comerciales. Ese enfoque resonó con los fundadores de la empresa presentes. «La emoción de ser emprendedor», dijo uno, «es que sacas tus ideas al mundo real, y ellas viven o mueren allí en lugar de en comisión. Ese comité es muerte para la creatividad». Bob Litan describió dos desarrollos recientes que permiten la investigación externa en una etapa temprana: el creciente uso de los mercados de predicción y el auge de los «aceleradores» empresariales como Y Combinator y Foundry, «que son esencialmente los American Idol enfoque del emprendimiento».

Aavivando las llamas de la motivación

Motivar a las personas a rendir al máximo es especialmente vital en el trabajo creativo. Es poco probable que una empleada sin inspiración para envolver su mente en torno a un problema llegue a una solución novedosa. Sin embargo, lo que estimula la creatividad ha sido objeto de debate durante mucho tiempo.

Guía del gestor para aumentar la innovación

Si estás intentando potenciar la creatividad...

... recuerda que no eres la única fuente de ideas.

Sé el público agradecido.

Haz las preguntas inspiradoras.

Permita que las ideas broten de la fuerza laboral.

... habilitar la colaboración.

Combate el mito del inventor solitario.

Define «superestrella» como alguien que ayuda a otros a tener éxito.

Usa «tótems de coordinación» (metáforas, analogías e historias) para ayudar a los equipos a conceptualizar juntos.

... mejorar la diversidad.

Consigue que personas con diferentes antecedentes y experiencia trabajen juntas.

Anime a las personas a adquirir experiencias diversas que aumenten su creatividad.

Abre la organización a colaboradores creativos externos.

... trazar un mapa de las etapas de la creatividad y atender sus diferentes necesidades.

Evite la administración de procesos en el front-end difuso.

Proporcionar tiempo y recursos suficientes para la exploración.

Gestionar el traspaso a la comercialización.

... aceptar la inevitabilidad y utilidad del fracaso.

Crea seguridad psicológica para maximizar el aprendizaje del fracaso.

Reconocer los diferentes tipos de fracasos y cómo pueden ser útiles.

Cree buenos mecanismos para filtrar ideas y acabar con los proyectos sin salida.

... motivar con desafío intelectual.

Protege la parte delantera de la presión comercial.

Despeje caminos a través de la burocracia para las ideas creativas.

Deja que la gente haga un «buen trabajo».

Muestra el propósito superior de los proyectos siempre que sea posible.

Otorga tanta independencia como sea posible.

Brindar desafío intelectual.

Henry Sauermann, entonces candidato a doctorado en la Universidad de Duke (ahora en Georgia Tech), presentó un análisis convincente, que presentó una nueva investigación realizada en colaboración con el profesor de Duke Wesley Cohen. Para descubrir los factores que impulsan la productividad creativa, analizaron los datos de más de 11.000 empleados de I+D de empresas de fabricación y servicios que habían sido encuestados de forma rutinaria por la National Science Foundation. Las encuestas revelaron qué trabajadores estaban más motivados intrínsecamente —motivados, por ejemplo, por el desafío intelectual o la independencia— y cuáles tenían una motivación más extrínseca, por cosas como el salario, las prestaciones y la seguridad laboral. Los investigadores consideraron las patentes presentadas por cada encuestado como un indicador razonable de resultados innovadores. Su hallazgo fue claro: los investigadores en fase inicial que estaban más motivados por el desafío intelectual tendían a ser más productivos. (Curiosamente, esto no fue así en el grupo que realizaba trabajos en etapas posteriores). Un deseo más fuerte de independencia también se asoció con una productividad algo mayor. No es que los motivos extrínsecos no tengan importancia; el mayor énfasis de una persona en el salario también se asocia con una mayor productividad. Sin embargo, el deseo de desafío intelectual estaba mucho más vinculado a él.

Permita que la gente persiga sus pasiones.

Si las claves de la producción creativa son, de hecho, el desafío intelectual y la independencia, la dirección debe encontrar formas de proporcionarlas. En gran parte, eso exige tomar conciencia de los intereses y las aptitudes de las personas. Scott Cook señaló que algunas personas son sencillamente más revolucionarias en su forma de pensar que otras y, por lo tanto, son más adecuadas para proyectos radicales. «Estás más interesado en los cambios fundamentales de paradigma», observó, «y sin embargo tiendes a dotar de personal a tus nuevos proyectos con las personas a las que les fue muy bien trabajando en la versión 15 de la última gran cosa. Estás loco si crees que vas a conseguir un gran cambio en el equipo de la versión 15».

Cuando las personas están bien adaptadas a un proyecto, concederles independencia conlleva menos riesgos. Idealmente, los trabajadores creativos podrían establecer sus propias agendas, al menos en parte. La práctica de permitir que los investigadores dediquen un porcentaje significativo de su tiempo a proyectos de su propia elección fue empleada por 3M en su época de alto crecimiento. La decisión de Google de hacer lo mismo ha dado lugar a nuevas ofertas como Google Scholar. Fishman nos dijo que anima a los científicos de Novartis a dedicar una parte de su tiempo a trabajar en medicamentos para enfermedades de «nicho», donde las recompensas intelectuales suelen ser altas. La pantalla de estos proyectos consiste en dos preguntas: ¿es científicamente tratable y satisface una necesidad médica no satisfecha? No «¿Qué es el mercado?» pero «¿Hay algún paciente que pueda curarse con el conocimiento de hoy?»

Sea un público agradecido.

El hecho de que los trabajadores creativos estén intrínsecamente motivados no significa que el comportamiento de los directivos no suponga ninguna diferencia. Un buen líder puede hacer mucho para desafiar e inspirar el trabajo creativo en progreso. Mark Addicks, director de marketing de General Mills, cree que las personas están muy en sintonía con el compromiso y la actitud de la gerencia hacia un proyecto. «La forma en que un líder hace una pregunta puede mover a un equipo de manera muy positiva», anotó. Russ Wilcox de E Ink está de acuerdo con este énfasis en el papel del manager como audiencia agradecida. «Los inventos más grandes de nuestra empresa», dijo, «siempre se hacen para impresionar a alguien más». Shikhar Ghosh, CEO del fabricante de software Verilytics, recordó al grupo que el impacto del líder se reduce en ambos sentidos; los comportamientos gerenciales equivocados, o simplemente la negligencia descuidada, pueden ser tremendamente desmotivadores. En consonancia con los hallazgos de la investigación mencionados anteriormente en HBR (véase «Vida laboral interna: comprensión del subtexto del desempeño empresarial», de Teresa M. Amabile y Steven J. Kramer, mayo de 2007), Ghosh argumentó que los empleados que realizan trabajos creativos están más motivados por el comportamiento gerencial, incluso por cosas aparentemente pequeñas como un palabra sincera de reconocimiento público, que por recompensas monetarias.

Acepta la certeza del fracaso.

Podría decirse que las reacciones directivas que más hablan a los trabajadores creativos son reacciones al fracaso. Prácticamente todos los participantes en el coloquio estuvieron de acuerdo en que los gerentes deben disminuir el miedo al fracaso y que el objetivo debe ser experimentar constantemente, fallar temprano y con frecuencia, y aprender lo más posible en el proceso.

Kim Scott observó que, irónicamente, las firmas de Silicon Valley que tienen más problemas para gestionar la creatividad son las que han tenido más éxito, porque desarrollan aversión al fracaso. ¿Cómo podría desarrollarse esa aversión? La investigación sobre empresas de una industria emergente realizada por Chad Navis de la Universidad Emory y Mary Ann Glynn, profesora del Boston College, sugiere que hay períodos concretos en los que las partes interesadas se vuelven más sensibles a la perspectiva de fracaso. Navis y Glynn trazaron los primeros 15 años de la industria de la radio satelital a través de las historias de las dos únicas compañías estadounidenses en ese sector: XM y Sirius. En los primeros años, ambas compañías libraron una batalla cuesta arriba simplemente para establecer la legitimidad de la radio satelital. Durante ese tiempo, ambas firmas se centraron en avanzar hacia un modelo viable, y sus ventajas individuales pasaron más o menos desapercibidas para los forasteros. Solo después de que la radio satelital se hizo «real» —tomada en serio por clientes, analistas, anunciantes y otros actores— y las empresas cambiaron sus energías para competir entre sí, todo éxito o fracaso fue puesto bajo el microscopio por los forasteros. Las evaluaciones de desempeño se trasladaron del sector en su conjunto a las firmas individuales. Irónicamente, entonces, el éxito de las empresas a la hora de establecer la viabilidad económica de una actividad puede llevar a un mayor escrutinio y, por lo tanto, a una mayor sensibilidad de las empresas al fracaso y al deseo de evitarlo.

El miedo al fracaso también parece aumentar con la escala de un negocio. Las empresas no solo se vuelven más conservadoras a medida que crecen, sino que el miedo también hace que los directivos nieguen más que el fracaso haya ocurrido y estén más ansiosos por borrar todo recuerdo del mismo. Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, subrayó lo que constituye una oportunidad perdida. Cualquier empresa que experimente vigorosamente experimentará un fracaso, lo que, cuando ocurra, debería extraerse para mejorar la resolución creativa de problemas, el aprendizaje en equipo y el rendimiento organizacional.

¿Cómo puede una organización capitalizar el fracaso? Sobre todo, dijo Edmondson, su dirección debe crear un entorno de seguridad psicológica, convenciendo a las personas de que no serán humilladas, ni mucho menos castigadas, si hablan con ideas, preguntas o inquietudes, o cometen errores. Más allá de eso, ella advirtió contra cualquier enfoque de pincel amplio. «Tenemos que pensar en el fracaso de una manera más precisa», dijo. Las fallas en las organizaciones se dividen en tres tipos muy diferentes: pruebas fallidas, averías del sistema y desviaciones de procesos. Todo debe analizarse y tratarse, pero la primera categoría, que ofrece el mayor potencial para el aprendizaje creativo, implica superar normas profundamente arraigadas que estigmatizan el fracaso y, por lo tanto, inhiben la experimentación. (Para obtener más información sobre cómo aprender del fracaso, consulte «¿Es la suya una organización de aprendizaje?» de David A. Garvin, Amy C. Edmondson y Francesca Gino, HBR marzo de 2008.)

Proporciona el escenario para un «buen trabajo».

El potencial de participación apasionada en el propio trabajo es mayor cuando el trabajo en sí se considera noble, dijo Howard Gardner, profesor de la Escuela de Posgrado de Educación de Harvard que ha realizado investigaciones sobre el «buen trabajo» con los profesores Mihaly Csikszentmihalyi de la Universidad de Graduados de Claremont y William Damon. de Stanford. Definen el término como un trabajo excelente desde el punto de vista técnico, significativo y atractivo para el trabajador, y que se lleva a cabo de manera ética. Si bien los gerentes pueden hacer mucho para garantizar los dos primeros requisitos en un lugar de trabajo, el tercero es más problemático, y no porque los empresarios sean intrínsecamente poco éticos. Por lo general, la ética se defiende mejor en áreas en las que un tipo de trabajo ha evolucionado hasta convertirse en una profesión, cuando personas con educación similar aceptan un conjunto de normas que van más allá de sus agendas empresariales o personales. Pero incluso en los casos en que existen tales «principios de dominio», las reglas tienden a doblarse en situaciones en las que las fuerzas del mercado dominan. Gardner expresó su escepticismo de que cualquier gran empresa, por socialmente responsable que fuera, podría compensar el hecho de que la dirección en general no constituye una profesión. «Pero tal vez en un momento dado haya ciertas organizaciones prototipo con una brújula ética ejemplar que otros quieren emular», dijo. «Y tal vez eso pueda desencender una especie de contagio».

Si bien Gardner no nombró organizaciones específicas, otros asistentes vieron señales esperanzadoras de que tales organizaciones modelo podrían surgir. El capitalista de riesgo Randy Komisar, socio de Kleiner Perkins, señaló que su firma ahora está centrando parte de su negocio en la sostenibilidad. Y el informe de un experimento en Perú generó un gran entusiasmo. El economista peruano Martin Valdivia y el economista de Yale Dean Karlan, que trabajan con una organización de microfinanzas, combinaron ofertas educativas con capital para mejorar las habilidades comerciales de las empresarias que financiaba. Mediante un ensayo de control aleatorizado, los investigadores demostraron que la capacitación marcó una diferencia sustancial en el éxito de las empresas y, por extensión, en el alivio de la pobreza.

Juntarlo

A medida que se desarrollaba el coloquio, la mayoría de los participantes parecían estar afectuosos con el modelo de gestión que estaba surgiendo, tal vez porque sonaba como el tipo de liderazgo que nosotros, con nuestros sombreros de trabajador creativo, apreciaríamos tener. Sin embargo, un erudito echó agua fría al proceso pidiéndonos que miráramos nuestro modelo desde la perspectiva del líder. Theresa Lant, de la Universidad de Nueva York, preguntó: «¿Dónde está la gloria de ser 'facilitadora' como gerente? ¿Cómo se consigue una capa de gestión compuesta por humanos reales que aspiran a ese papel y lo harán?»

Una posible respuesta fue presentada por Elizabeth Long Lingo de la Universidad de Vanderbilt, quien describió su investigación (un proyecto conjunto con el profesor Siobhán O'Mahony de la Universidad de California, Davis) sobre la producción de música country en Nashville. El negocio de la música requiere la integración de muchas partes que no forman parte de la misma firma (ni siquiera de un equipo), incluidos compositores, editores, artistas y personal discográfico. La persona que lo reúne todo es el productor. Debe ejercer el liderazgo en un contexto muy ambiguo, en el que no hay un criterio claro para determinar qué tan bueno es el producto y no hay reglas claras sobre quién controla la producción. Los productores más eficaces crean un propósito compartido en estas circunstancias ambiguas y dejan que otros apliquen su experiencia distintiva. Por ejemplo, en el estudio, los productores pueden introducir muestras de «mala canción» y «buena canción» para crear una estética común, pero aún así dejar espacio para que los expertos experimenten con su propio sonido y forjen su contribución al proyecto. Estos productores operan en el centro de la tormenta sin ser el foco de atención y son proactivos con un grupo diverso de expertos sin tener un control excesivo. La gloria viene de ayudar a otros a darse cuenta de sus talentos únicos y alcanzar un objetivo colectivo: un récord exitoso.

Christy Jones señaló que su negocio también depende de la cooperación de diversos actores con diversas agendas para crear valor para sus clientes. «Primero se necesita inspiración y luego alguien que impulse hacia esa visión con pasión, guiándola y animándola para mantenerla en la cima de las prioridades de los demás», dijo.

Conjugando la investigación con la práctica

No todas las cuestiones relacionadas con la gestión de la creatividad se resolvieron en nuestro coloquio de dos días. Por ejemplo, como observó Fiona Murray de la Escuela Sloan del MIT, el grupo nunca llegó a un consenso sobre la cuestión de los incentivos basados en el mercado. Algunos vieron su usurpación como un problema para la creatividad e instaron a los directivos a proteger a los trabajadores creativos de sus presiones. IDEO, por el contrario, se esfuerza por hacer que las fuerzas del mercado influyeran en su trabajo, utilizándolas como punto de inspiración y exponiendo continuamente los prototipos al escrutinio del mundo real. Otras preguntas fascinantes apenas fueron tocadas. Jing Zhou, de la Escuela de Postgrado de Administración Jones de la Universidad Rice, preguntó: «¿Hay diferencias culturales en la gestión de la creatividad? ¿Funcionarían también los enfoques que funcionan en los países occidentales, como Estados Unidos, en los países orientales, como Corea?»

Sin embargo, el grupo se separó con la sensación de que la teoría y la práctica se unirían cada vez más para avanzar en la comprensión de la creatividad en los negocios. En ese sentido, los participantes tuvieron la nueva inspiración de una presentación de Jim March, profesor emérito de la Universidad de Stanford. Señaló que nuestra comprensión de cómo gestionar la creatividad se ve obstaculizada por la falta de una teoría de la novedad, y propuso los inicios de una. Le parecían necesarias tres condiciones para la novedad: holgura, arrogamiento y optimismo, que sugieren mecanismos que las organizaciones podrían emplear. La holgura en un entorno organizativo significa tiempo y recursos suficientes para explorar. Aumentar la arrogantamiento significa inspirar a los gerentes a asumir riesgos. El optimismo se afianzará cuando una visión de algo verdaderamente diferente parece más prometedora que el statu quo.

March es un erudito sin disculpas; precedió sus comentarios con la salvedad de que su teoría «es posiblemente útil, incluso hermosa y justa, pero probablemente tenga más elementos de belleza que de utilidad». Pero los que escuchamos nos pareció útil. Si la investigación ha de informar la práctica de la gestión, y si los desafíos prácticos han de guiar las agendas de investigación, debemos contar con marcos y teorías —llamémoslos tótems de coordinación si se quiere— para colaborar. Y debemos continuar la conversación compartida.

— Escrito por Teresa M. Amabile Teresa M. Amabile Mukti Khaire