Creatividad en Ferrari
Ferrari es más conocido por sus coches de vanguardia. Menos conocidos son sus enfoques creativos de la creatividad. HBR preguntó a Mario Almondo, director de recursos humanos y organización del fabricante de automóviles italiano, cómo la compañía inspira a sus casi 3.000 empleados.
Muchas empresas invierten en la formación de los empleados. ¿Qué hace Ferrari que sea diferente?
Hace cuatro años, lanzamos un programa llamado Formula Uomo que combina la creación de un ambiente de trabajo arquitectónico agradable y saludable, un lugar que realmente se siente centrado en las personas, con el desarrollo de algunos programas inusuales de entrenamiento y bienestar. Esto no es sólo un ejercicio filantrópico. Es una forma de vincular el bienestar de los empleados y el crecimiento personal con el rendimiento de la empresa. Por ejemplo, los miembros del personal pueden empezar el día limpiando su inglés en un programa llamado English @breakfast. También pueden inscribirse en English @lunch o reunirse por la tarde para English @tea. Deutsche Party es un programa similar, en el que los empleados se reúnen con un profesor para practicar hablar alemán. Estas reuniones son gratuitas y abiertas a todos. Puede unirse con un clic del ratón en nuestra intranet. Los empleados realmente disfrutan de estas sesiones, y, obviamente, tener empleados multilingües es es bueno para Ferrari.
¿Cómo se capacita a los empleados para ser creativos?
No se puede enseñar metódicamente creatividad. Pero puedes proporcionar un entorno que lo nutre. Varias veces al año, ejecutamos un programa llamado Creativity Club que está diseñado para que fluyan los jugos creativos de los empleados. Cada vez que realizamos el club, tenemos seis eventos en los que los empleados se reúnen con diferentes tipos de artistas. También ofrecemos tres clases, en seis a ocho sesiones, donde estos artistas enseñan sus habilidades. Hemos tenido pintores, escultores, un músico de jazz, un escritor, un DJ de radio, un fotógrafo, un chef, un actor, un director de orquesta, y otros. El objetivo es que nuestros empleados aprendan cómo los artistas generan ideas y soluciones.
¿Cómo funcionan estos eventos?
A las pocas horas de publicar eventos del Club de Creatividad en nuestra intranet, están llenos. Tratamos de mantener a la mayoría de ellos pequeños, de 18 a 20 personas, para asegurarnos de que los participantes realmente puedan interactuar con los artistas. A veces, sin embargo, si el artista es particularmente popular, permitiremos hasta 100 personas en la clase. Antes del evento, que se celebra fuera del horario laboral, instalaremos una sala para crear un ambiente relacionado con la obra del artista. Por ejemplo, para el escultor, colocamos fotos de su obra, mostramos algunas de sus esculturas, y colocamos sus herramientas en exhibición. Los artistas hablan de su trabajo y de la fuente de su creatividad. Y hablan de cómo usan sus herramientas y medios de comunicación para expresar ideas creativas particulares. Un facilitador, una vez que tuvimos un presentador de programas de televisión, pone en marcha la conversación. Luego se invita a los empleados a hacer sus propias preguntas.
¿Esto es sólo para el rango y el archivo?
No, no. Queríamos crear un entorno donde las personas de todos los niveles de la empresa, desde ejecutivos hasta trabajadores de la línea de montaje, pudieran mezclarse cómodamente y conocerse mutuamente. Cuando consigues un ejecutivo senior y un maquinista en la misma sala hablando de fotografía, empiezan a comunicar sus intereses fuera de Ferrari. Olvidan el negocio y los números del próximo trimestre por un tiempo.
¿Cómo se traducen las actividades del club en creatividad en el trabajo?
Tenemos cuidado de no prescribir lo que la gente debe tomar de las sesiones del Club de Creatividad. Queremos activar la creatividad profunda e individual de las personas, algo que las actividades tradicionales de capacitación rara vez hacen. Pero al mantener el club en la firma, en lugar de, digamos, alentar a los empleados a tomar cursos de arte en otro lugar, esperamos que la gente establezca vínculos entre la inspiración que reciben y sus actividades profesionales aquí. Queremos dejar que la metáfora de la creatividad funcione a nivel de su inconsciente.
A version of this article appeared in the April 2006 issue of Harvard Business Review. — Gardiner Morse Via HBR.org
