Creatividad bajo el arma

La idea en resumen

Sus empleados más creativos generan sus mejores ideas bajo plazos ajustados, ¿verdad? Mal. Mientras que la presión del tiempo puede hacer que la gente feel más creativo, por lo general les impide realmente pensar creativamente, haciendo malabares con nuevas ideas hasta que chocan en formas originales y, en última instancia, rentables. Cuando la creatividad está bajo el arma, por lo general muere.

¿Qué debe hacer un gerente? La capacidad de su empresa para desarrollar los productos y servicios del mañana depende de los más altos niveles de creatividad. Pero la presión del tiempo y las distracciones generalmente gobiernan. En los días de mayor presión, la mayoría de la gente tiene 45 años% menos propensos a pensar creativamente que en días de menor presión.

Sin embargo, en algunas organizaciones, la creatividad prospera a pesar de plazos brutales. ¿Cómo? Los gerentes minimizan el peaje de la presión de tiempo y lo utilizan para inspirar un pensamiento fresco. Permiten que las personas permanezcan inmersas en un trabajo importante, sin interrupciones. Y dejan claro que la urgencia es legítima.

La idea en la práctica

Protección de la creatividad

La creatividad puede florecer o desvanecerse bajo todo tipo de presión temporal. Esto es lo que marca la diferencia:

En una misión: Los días creativos y de alta presión están llenos de enfoque y urgencia significativa. Las personas se concentran en un proyecto la mayor parte del día, se sienten comprometidas en su trabajo y entienden por qué su proyecto es crucial. Si están colaborando, suele ser uno a uno.

En una cinta de correr: En los días de alta presión y baja creatividad, la gente siente que corre más rápido pero se está quedando atrás. Tirados en múltiples direcciones, se sienten desenfocados, confundidos y atrapados en reuniones de grupo.

En una expedición: Los días de baja presión generan creatividad cuando las personas se enfocan más en explorar ideas que simplemente en identificar problemas, y cuando colaboran uno a uno en vez de en grupos.

En piloto automático: Los días de baja presión no generan creatividad cuando la gente hace su trabajo sin involucrarse. Los gerentes proporcionan poco aliento para pensar de maneras frescas, y los empleados languidecen en numerosas reuniones.

Catalizar la creatividad bajo presión

Para ayudar a los empleados a sentir que están en una misión o una expedición, en lugar de en una cinta de correr o piloto automático:

• Resiste la ilusión de que la presión estimula la creatividad. En los laboratorios Bell de AT&T, la filosofía de que «las grandes ideas toman tiempo» dio lugar a innovaciones revolucionarias —el transistor, el rayo láser— que ganaba a los investigadores siete premios Nobel.
• En los días de baja presión, anime a la gente a jugar con ideas y desarrollar algo nuevo. 3M anima a los científicos a dedicar 15% de sus semanas de trabajo a esfuerzos creativos, incluso a aquellos que están lejos de su trabajo asignado.
• Articular objetivos realistas. Para estimular los conocimientos creativos que envían a un proyecto adelantándose a soluciones emocionantes, diseñe planes de proyecto factibles que reflejen los requisitos reales para el éxito.
• Proteja a los pensadores creativos presionados por el tiempo de las distracciones y demandas no relacionadas. En un estudio, los ingenieros que se daban unos a otros un tiempo ininterrumpido de silencio durante períodos específicos de cada día lograron más y se sintieron mejor sobre su trabajo.
• Explique por qué son necesarios plazos ajustados. Los empleados sienten un sentido de misión cuando entienden la necesidad urgente de su trabajo. Sienten que están en una cinta de correr si sospechan que has dictado plazos arbitrarios para que funcionen más rápido.
• Fomente la colaboración uno a uno. Demasiadas reuniones de grupo obligatorias generan sentimientos de fragmentación y pérdida de tiempo.
• Minimice los cambios bruscos de programación. Reducirás la incertidumbre, ayudando a la gente a concentrarse en sus real trabajo.

Las ideas verdaderamente innovadoras raramente eclosionan de la noche a la mañana. Considere, por ejemplo, la teoría de la evolución de Charles Darwin, que tuvo una evolución prolongada propia. Darwin pasó décadas leyendo literatura científica, haciendo viajes en el HMS Beagle a las Galápagos y otros destinos exóticos, realizando minuciosamente observaciones detalladas y produciendo miles de páginas de notas sobre esas observaciones y sus ideas para explicarlas. Es inconcebible que su ruptura hubiera ocurrido si hubiera intentado apresurarlo. En los negocios, también hay ejemplos sorprendentes del valor de tener un tiempo relativamente desestructurado y sin presiones para crear y desarrollar nuevas ideas. Los científicos que trabajan en los legendarios laboratorios Bell de AT&T, operando bajo su filosofía corporativa de que las grandes ideas toman tiempo, produjeron innovaciones que cambian el mundo, incluyendo el transistor y el rayo láser. Su ingenio ganó a los investigadores varios premios Nobel. Ellos, como Darwin, tuvieron tiempo de pensar creativamente.

Pero todos podemos señalar ejemplos en los que la creatividad parecía ser provocada por la presión extrema del tiempo. En 1970, durante el vuelo del Apolo 13 a la luna, se produjo una explosión paralizante a bordo, dañando el sistema de filtración de aire y dando lugar a una peligrosa acumulación de dióxido de carbono en la cabina. Si el sistema no pudiera ser reparado o reemplazado, los astronautas estarían muertos en unas pocas horas. De vuelta en el control de misión de la NASA en Houston, prácticamente todos los ingenieros, científicos y técnicos centraron inmediatamente su atención en el problema. Trabajando con un conjunto de materiales idénticos a los que estaban a bordo de la nave espacial, trataron desesperadamente de construir un sistema de filtración que los astronautas pudieran replicar. Se consideraron todos los materiales concebibles, incluida la cubierta de un manual de procedimientos de vuelo. Con poco tiempo de sobra, se les ocurrió algo que era feo, poco elegante, y lejos de ser perfecto, pero que parecía que podía hacer el trabajo. Los ingenieros transmitieron rápidamente el diseño con suficiente claridad que los astronautas con problemas cognitivos eran, casi increíblemente, capaces de construir el filtro. Funcionó, y tres vidas fueron salvadas.

Los ejemplos empresariales de creatividad bajo presión son decididamente menos dramáticos que eso, pero también abundan. La aclamada firma de diseño Ideo ha puesto su giro innovador en computadoras personales, equipos médicos, electrónica automotriz, juguetes e incluso robots de películas animatrónicos, y muchos de los nuevos diseños para esos productos se elaboraron en tres meses o menos. Si eres como la mayoría de los gerentes, casi seguro que has trabajado con personas que juran que hacen su trabajo más creativo bajo plazos ajustados. Usted puede usar la presión como una técnica de manejo, creyendo que impulsará a la gente a grandes saltos de conocimiento. Incluso puede manejarse de esta manera. Si es así, ¿tienes razón?

Basándonos en nuestra investigación, la respuesta corta es «no». Cuando la creatividad está bajo el arma, por lo general termina siendo asesinada. Aunque la presión del tiempo puede llevar a la gente a trabajar más y hacer más, e incluso puede hacerlos feel más creativo, en realidad hace que, en general, piensen menos creativamente. Por supuesto, la respuesta corta no es toda la historia. Echemos un vistazo a qué es la presión del tiempo, cómo se siente cuando la gente la experimenta en el trabajo, y las diferentes formas en que se puede manejar para mejorar la creatividad.

Lucha contra el reloj

María era una desarrolladora de software en un equipo encargado de crear un sistema en línea a través del cual los proveedores de atención médica podían acceder a información vital sobre ciertos pacientes de alto riesgo. Es fundamental que el nuevo sistema sea a prueba de errores, ya que los pacientes destinatarios son personas de edad avanzada o gravemente discapacitadas; en situaciones que ponen en peligro la vida, hay que comunicar instantáneamente información precisa sobre ellos. Lamentablemente, el contrato original para el proyecto había subestimado enormemente el tiempo necesario para desarrollarlo. Como resultado, María y su equipo se vieron sometidos a una presión de tiempo extrema a medida que se acercaba la fecha límite. (La identidad de María, como todas las identidades individuales, de proyecto y corporativas en este artículo, ha sido disfrazada).

El equipo estaba trabajando casi todo el día, aunque cada día que pasaba era cada vez más claro que los complejos problemas técnicos con que tropezaba simplemente no podían resolverse adecuadamente dentro del plazo original. Sin embargo, la alta dirección, así como el líder del proyecto, presionaron al equipo para cumplir con la fecha límite, sin importar qué. María grabó sus experiencias durante este tiempo en un diario:

«A las 7:30 de esta mañana, el líder de mi equipo me preguntó cuál era mi plan de juego para el día y si podía estar disponible para una reunión de despliegue. Escribí en un rotafolio lo que pensé que debía hacerse hoy, miré la lista y le dije que eran dos o tres días de trabajo. Ahora, como estoy quemado y preparándome para irme por el día, miro el rotafolio y me doy cuenta de que, en el mejor de los casos, 20% de la labor se ha cumplido. Esta lista de un día es realmente una lista de cuatro o cinco días. Lo que más me queda en la mente de todo el día es ese rotafolio con tan poco tachado».

Unos días más tarde, María parecía aún más cerca del final de su cuerda:

«Le dije a mi supervisor que las horas que estoy trabajando son completamente inaceptables y que planeé abandonar la empresa si esto seguía siendo la norma en los proyectos aquí. La mirada en su cara estaba un poco horrorizada. ¿Estaba realmente sorprendido? ¿Podría ser una sorpresa? Toda la tarde me sentí agotada físicamente, como si estuviera corriendo con niveles bajos de azúcar en la sangre. Dormí muy mal anoche, varias horas despierto en medio de la noche. Me siento físicamente exhausto de nuevo en este momento: falta de claridad mental, falta de motivación sobre el proyecto».

María no estaba sola en su sentido de la extrema presión temporal bajo la que estaba trabajando el grupo. Richard, otro miembro del equipo, mantuvo su propio diario durante este período y dijo lo siguiente:

«El líder del equipo anunció que las horas centrales del proyecto, cuando se espera que todos estén en la oficina y trabajen, se han ampliado: 'Ahora tienen 8 am a 7 pm, y no hagas planes sociales para los próximos tres fines de semana, ya que probablemente estaremos trabajando». Este proyecto es oficialmente una marcha de la muerte en mi mente. No puedo entender cuánto trabajo nos queda, cuán severamente subestimamos este proyecto, y cuán complejo se ha vuelto este perro. A cada paso, descubrimos más cosas que son inestables, incompletas o mucho más complejas de lo que pensábamos».

Recopilamos más de 9.000 entradas de diario en un estudio reciente de 177 empleados en siete compañías estadounidenses. Nuestro objetivo era analizar en profundidad cómo las personas experimentaban la presión del tiempo día a día mientras trabajaban en proyectos que requerían altos niveles de inventiva, a la vez que midieron su capacidad de pensar creativamente bajo tal presión. Específicamente, pedimos a cada uno de los participantes —la mayoría de los cuales eran trabajadores altamente educados— que completaran un formulario de diario en línea en el que evaluaran varios aspectos de su trabajo y su entorno de trabajo ese día, incluyendo la presión de tiempo que sentían. En una sección separada del formulario, también les pedimos que describieran algo que sobresalía en sus mentes sobre ese día, y analizamos cuidadosamente esas entradas cortas en busca de evidencia del pensamiento creativo. (Ver la barra lateral «Trapping Creativity in the Wild» para una descripción detallada de nuestro método de investigación, incluyendo la definición específica de nuestro estudio de «pensamiento creativo».)

Atrapando la creatividad en la naturaleza

Muchos de los hallazgos que reportamos en este artículo provienen de un estudio sobre la presión del tiempo y la creatividad que recientemente realizamos con Jennifer Mueller de la Escuela de Administración de Yale y William Simpson y Lee Fleming, ambos de Harvard Business School. Ese estudio incluyó datos de 177 empleados que eran miembros de 22 equipos de proyectos de siete empresas estadounidenses dentro de tres industrias (productos químicos, de alta tecnología y de consumo). Más de 85% de los participantes tenían títulos universitarios, y muchos tenían estudios de posgrado. Para poder ser incluido en el estudio, el personal directivo superior debía identificar a un equipo que trabajara en un proyecto en el que la creatividad fuera posible y deseable. En otras palabras, estos proyectos, y nuestros participantes, fueron considerados el «alma creativa» de sus organizaciones. Creíamos que podíamos entender mejor lo que estas personas estaban experimentando cada día, y lo que realmente estaba influyendo en su creatividad, si rastreábamos lo que estaba sucediendo en tiempo real.

Para lograr esto, enviamos por correo electrónico a cada miembro de cada equipo un breve cuestionario diario a lo largo de todo el curso de sus proyectos. Les pedimos que lo rellenaran y nos lo devolvieran al final de cada jornada laboral. Sorprendentemente, 75% de los cuestionarios que enviamos fueron devueltos completados a pesar de que algunos de los proyectos que seguimos duraron más de seis meses. Esto arrojó el muy alto número de retornos (9.134) que analizamos en este estudio. Los cuestionarios contenían varios temas a escala numérica sobre el trabajo y el entorno de trabajo, incluido uno que pedía a los participantes que calificaran la presión del día en una escala de siete puntos. Un tema similar les pidió que calificaran la creatividad de su trabajo ese día.

La parte más interesante del cuestionario fue la entrada del diario narrativo, en la que pedimos a los participantes que describieran brevemente un evento que sobresalía en sus mentes desde el día: cualquier cosa relacionada con el proyecto, el equipo o su trabajo. (No les pedimos que se centren en la creatividad.) Debido a que pedimos sólo un evento destacado cada día, los diarios no presentan un relato exhaustivo de todo lo que sucedió ese día. Suponemos, sin embargo, que son una muestra representativa de las cosas importantes que estaban sucediendo. Y aunque vimos algunos patrones claros en los resultados, será necesario seguir investigando para determinar definitivamente qué está causando qué.

Las entradas del diario proporcionaron abundante información sobre lo que la gente estaba haciendo y experimentando cada día. Obtuvimos una medida de «pensamiento creativo» mediante la codificación de cada narración del diario. Se consideró que una narrativa tenía evidencia de pensamiento creativo si describía un evento en el que la persona estaba involucrada en cualquier forma de pensamiento creativo como el término se usa en el lenguaje cotidiano; esto incluía menciones de descubrimiento, lluvia de ideas, generación de ideas, pensamiento flexible o «ser creativo». También incluimos muchos de los procesos cognitivos que los teóricos creen que son importantes para facilitar el pensamiento creativo: aprendizaje, perspicacia, realización, conciencia, clarificación, recuerdo y concentración enfocada. Todos estos procesos están incluidos en lo que llamamos «pensamiento creativo», «pensamiento creativo» o «creatividad» en este artículo. (Para más detalles sobre los métodos y hallazgos de nuestra investigación, véase el documento de trabajo de Teresa M. Amabile, Jennifer M. Mueller, William B. Simpson, Constance N. Hadley, Steven J. Kramer y Lee Fleming, «Time Pressure and Creativity in Organizations: A Longitudinal Field Study», HBS, 2002.)

En la elaboración de este artículo, hemos ido más allá de los análisis estadísticos del estudio de la presión temporal para desarrollar una visión más rica de las condiciones bajo las cuales la presión temporal puede o no tener efectos negativos. Para ello, examinamos cuatro condiciones extremas: días de presión de tiempo muy alta cuando ocurrió el pensamiento creativo; días de presión de tiempo muy alta cuando no ocurrió el pensamiento creativo; días de presión de tiempo muy baja cuando ocurrió el pensamiento creativo; y días de presión de tiempo muy baja cuando creativo Pensar que no sucedió. Tomamos una muestra de 100 entradas de diario de cada una de estas cuatro condiciones de trabajo y las leímos cuidadosamente para discernir los patrones que los diferenciaban entre sí; por ejemplo, que la creatividad parecía más probable cuando la gente era capaz de centrarse en una sola actividad durante la mayor parte del día.

Además de ese análisis cualitativo, se utilizaron las calificaciones numéricas que los participantes reportaron en los cuestionarios para examinar el número de horas que trabajaron; el grado de desafío, implicación y presión de tiempo que sentían; el número de personas con las que trabajaron; y el grado de distracción que sentían . Los resultados de nuestros análisis se resumen en la exposición «The Time-Pressure/Creativity Matrix».

Lo que vimos en esas entradas del diario fue fascinante y aleccionador. Muchas de las personas en nuestro estudio reportaron experiencias similares a las de María: a menudo se sintieron sobrecargados de trabajo, fragmentados y quemados. En el nivel más básico, entonces, encontramos apoyo a las recientes observaciones en la prensa popular de que los estadounidenses están sintiendo una contracción del tiempo en el trabajo, creando lo que uno Newsweek reportero llamó a una nación de «el rápido, o el muerto cansado». El problema ha estado con nosotros desde hace algún tiempo. Ya en 1995, Noticias. Estados Unidos y Informe Mundial describió una encuesta nacional que muestra que más de la mitad de los estadounidenses querían más tiempo libre, aunque significara ganar menos dinero. Y en 1996, según un Wall Street—Noticias de la NBC encuesta, 75% de aquellas personas que ganan más de$ 100.000 al año citaron administrar su tiempo como un problema más grande que administrar su dinero.

La presión del tiempo se ha convertido en un hecho de la vida para el trabajador estadounidense. En el día promedio, los participantes del estudio reportaron sentir una presión de tiempo «moderada», y ese fue el promedio. Gran parte de las jornadas de trabajo de los participantes se caracterizaron por niveles «extremadamente altos» de presión de tiempo. «Hoy me di cuenta de que nuestro tiempo para prepararnos para las próximas presentaciones era casi inexistente», escribió un participante en una entrada bastante típica. Otra, en una empresa diferente, lamentó que, «de la noche a la mañana, tuve que idear un plan completamente detallado para el resto de la fase de desarrollo, para hacernos saber lo lejos que estábamos».

Tal vez no es sorprendente, aunque nuestros participantes dijeron que la presión del tiempo era bastante alta la mayor parte del tiempo, notamos una tendencia en la que la presión del tiempo parecía crecer a medida que los proyectos de trabajo iban de etapas tempranas a posteriores; al igual que con el proyecto de María, la gente se sentía cada vez más presionada por el tiempo a medida que se acercaban los plazos. Curiosamente, también observamos una ligera tendencia en los cambios de presión de tiempo durante la semana: la presión de tiempo comenzó relativamente baja los lunes, aumentó durante la semana a un pico los jueves y disminuyó los viernes. Esto puede deberse a que las expectativas de productividad de los gerentes son algo más bajas los lunes y viernes. O tal vez sea simplemente que, en los días que transcurrieran el fin de semana, la gente ya está (o todavía) en una mentalidad de fin de semana y menos sujeta a sentir la presión de tiempo que existe. También encontramos que las personas tenían más probabilidades de reportar altos niveles de presión de tiempo en los días en que viajaban por trabajo o trabajaban fuera del sitio. Es posible que la gente intente empacar más trabajo en esos días para minimizar el tiempo total que pasa fuera de la oficina. Y, por supuesto, las muchas molestias de viajar contribuyen indudablemente a los sentimientos de ser presionado.

Energía y frustración

Como se describe en los diarios, los días en que los participantes de nuestro estudio sintieron una presión de tiempo extrema fueron notablemente diferentes de los días en que sintieron menos presión de tiempo. La gente tendía a trabajar más horas y participaba en un mayor número de actividades, teniendo que cambiar de marcha más a menudo, en días de presión temporal. Eso nos proporciona nuestra primera pista sobre cómo la presión del tiempo podría afectar la creatividad, una pista a la que volveremos más adelante.

La gente experimentó sentimientos diferentes a medida que aumentaba la presión del tiempo, pero no podemos simplemente decir que se sintieron mejor o peor. Era una bolsa mixta. Al principio, la gente se sintió más involucrada y desafiada por su trabajo: «Estoy bajo mucha presión para poner en marcha la máquina de fabricación de nuestro nuevo producto esta semana... De hecho, estaba feliz de ir a las ferreterías para accesorios de manguera y pernos. Por primera vez, siento que realmente estamos haciendo progresos reales». Y, en sorprendente contraste con la reacción de María de sentirse agotada, la gente generalmente se sentía más energizada bajo alta presión. Como informó un diarista: «¡Estamos tres cuartas partes del camino! Me gusta mucho ver cómo el equipo se reúne».

Pero algunas personas también experimentaron una profunda frustración al aumentar la presión del tiempo: «Con frecuencia siento que estoy nadando aguas arriba en este proyecto y siempre enterrado con trabajo». En particular, parecían frustrados por las constantes distracciones de otros miembros del equipo en días estresados por el tiempo. Uno de nuestros participantes en el estudio contó una historia particularmente vívida sobre su frustración con un colega:

«Tuvimos una reunión sobre lo que está yendo mal con el programa de filtración y cómo llegar a un nivel aceptable de comprensión y recopilación de información. Como siempre, Paul, Emilio, Sarah y yo íbamos a una velocidad vertiginosa tratando de asegurarnos de que todos estamos juntos. Pero Raj sólo podía decir repetidamente: «¿Pero qué parte de mi trabajo no quieres que haga, si esperas que lo haga?» Era argumentativo y negativo, y todo lo que podía pensar era: «¡Basta!» Pude controlarme y no le grité, pero estaba cerca».

Cuando miramos toda la imagen de cómo la gente estaba experimentando presión de tiempo, parece que estaban trabajando duro, pasando largas horas en el trabajo y, a veces, sintiéndose entusiasmada por lo que estaban haciendo. Pero al mismo tiempo, hubo mucha frustración, otra pista que nos ayudará a entender los efectos de la presión del tiempo sobre la creatividad.

La trampa de presión

Nuestro estudio indica que cuanto más presión de tiempo sienten las personas en un día determinado, menos probable será que piensen creativamente. Sorprendentemente, sin embargo, la gente parece ser en gran medida desconsciente de este fenómeno. En sus evaluaciones de su propia creatividad cada día, los participantes en nuestro estudio generalmente se percibieron como más creativo cuando la presión del tiempo era alta. Lamentablemente, sus diarios dieron la mentira a esas autoevaluaciones. Había claramente cada vez menos pensamiento creativo en evidencia a medida que aumentaba la presión del tiempo.

Además, la caída del pensamiento creativo era más evidente cuando la presión del tiempo estaba en su peor momento. En el formulario diario, se pidió a los participantes que calificaran la presión de tiempo que sentían en una escala de uno a siete, siendo siete el nivel más alto de presión. En los días clasificados un siete, la gente tenía 45% menos propensos a pensar creativamente que en cualquiera de los días de menor presión.

Los gerentes podrían pensar que el día ocasional no creativo es simplemente el precio pagado por mantener el trabajo en un horario altamente productivo. Si sus jugos creativos se congelan en un jueves particularmente ocupado, podrían discutir, usted será capaz de volver a la creatividad el viernes cuando las demandas se hayan reducido un poco. Pero tal vez no. Para nuestra sorpresa, más presión de tiempo en un día determinado significó un pensamiento menos creativo ese día, al día siguiente, y al día siguiente. En otras palabras, ya sea por agotamiento o por parálisis cognitiva post-presión, nuestros participantes del estudio parecían experimentar una «resaca de presión» que duró al menos un par de días.

Ese efecto persistente de la presión del tiempo apareció si examinamos la presión del tiempo día a día o durante períodos más largos. Cuanto mayor sea la sensación general de presión de tiempo que los participantes sintieron durante la primera semana de sus proyectos, menor será el nivel de pensamiento creativo que vimos de ellos durante la primera mitad de sus proyectos (un período que varió de tres semanas a cuatro meses). Y cuanto mayor sea la sensación general de presión del tiempo en el punto medio, menor será el nivel de pensamiento creativo en la segunda mitad.

¿Por qué la presión del tiempo tiene este efecto amortiguador en la creatividad? La investigación psicológica en los últimos 30 años, junto con las teorías sobre cómo ocurre la creatividad, puede ayudar a explicar. Los psicólogos han creído durante mucho tiempo que la creatividad resulta de la formación de un gran número de asociaciones en la mente, seguido de la selección de asociaciones que pueden ser particularmente interesantes y útiles. En cierto sentido, es como si la mente estuviera lanzando un montón de bolas al espacio cognitivo, haciendo malabarismos hasta que chocan de maneras interesantes. El proceso tiene una cierta cualidad lúdica; de hecho, Einstein una vez se refirió a la creatividad como «juego combinatorio». Si se hacen asociaciones entre conceptos que rara vez se combinan, es decir, si las bolas que normalmente no se acercan entre sí chocan, la novedad final de la solución será mayor.

Un vistazo a los diarios

Estos extractos del diario fueron escritos por participantes del estudio que experimentaron las cuatro condiciones de trabajo descritas en este artículo. Vea si usted o sus empleados podrían decir algo similar acerca de las experiencias en su propia organización.

En una misión

(Presión de tiempo alta, alta probabilidad de pensamiento creativo)

«Al final del día de hoy, después de preparar los documentos, me di cuenta de lo creativo que Katherine y yo habíamos estado juntos cuando habíamos trabajado en una habitación, lejos de los teléfonos, el ruido, las interrupciones y otras distracciones. Me sentí muy satisfecho con el trabajo que producimos».

«Así como estaba hasta las rodillas en 1s y 0s, mirando un rastro de ejecución del firmware (que estaba actuando de forma extraña), recibí tres llamadas seguidas. Estaba a punto de lanzar el maldito teléfono a través de la habitación. Afortunadamente, dejó de sonar después de eso, y pude reenfocar y encontrar el problema. Hurra.»

«Hoy descubrimos que la prueba de caída en uno de nuestros productos no se realizó correctamente, y necesitábamos una forma de rellenar nuestro producto con mucha prisa. Recordé que teníamos$ 10 millones de dólares en un cojín celular obsoleto que nos estábamos preparando para cancelar, y sugerí que usáramos eso. ¡Funcionó muy bien!»

«Hoy traje algunos de mis equipos de cámara personales y lo utilicé para crear un sistema de análisis de vídeo de alta ampliación... Sentí que era un trabajo muy creativo de mi parte, transmitiendo mis conocimientos de óptica y fotografía a un ingeniero que continuará con este trabajo».

En una expedición

(Presión de tiempo baja, alta probabilidad de pensamiento creativo)

«En mi reunión con Seth para discutir el modelo de imagen, varias ideas que mencionó se mezcharon con ideas que yo tenía, y me encontré con un modelo mejor y más detallado».

«Wendy trajo sus muestras de las películas ILP y me las presentó de una manera que realmente tenía sentido y provocó muchas buenas ideas por mi parte».

«John pasó tiempo discutiendo oportunidades promocionales conmigo, y sentí que realmente estaba aprendiendo algo».

«Probé mis etiquetas adhesivas estampadas en el laboratorio. Compró vino en la tienda de comestibles y cometió sacrilegio verterlo en el fregadero. Mi adhesivo estampado no funcionó bien, pero hice algunas observaciones interesantes que me ayudaron a entender el problema un poco mejor».

«Mientras mentía ideas para resolver el problema de retención de ejes, descubrí una manera de reducir el costo de nuestro contenedor con ruedas actual. Además, esto puede darnos un mejor producto que sea más fácil de producir. Hice algunas llamadas para comenzar a investigar la viabilidad».

En una cinta de correr

(Presión de tiempo alta, baja probabilidad de pensamiento creativo)

«Pasé el día tratando de terminar un plan de negocios —o al menos comenzarlo— para esta alianza estratégica. Me sentí muy frustrado por las constantes interrupciones, que hacen necesario realizar este tipo de trabajo antes o después de horas».

«Hoy ha sido un día muy largo en varias reuniones. Pasamos mucho tiempo cubriendo temas antiguos en lugar de impulsar el negocio».

«Me informaron de que tengo que encontrar una nueva justificación de lanzamiento para el lunes para que pueda ser revisada por el equipo operativo. El relanzamiento de las antiguas impresoras carece de estrategia lógica. Ahora tengo que inventar una que suene bien».

«Un problema tras otro ocurrió hoy. Tenía la intención de completar varios artículos diferentes para la transferencia de productos, pero en su lugar pasé el día luchando contra incendios».

En piloto automático

(Presión de tiempo baja, baja probabilidad de pensamiento creativo)

«Muy baja energía hoy. Debe ser el clima, pero me siento azotada. Centrado en la organización y planificación. Ponga una agenda para la reunión de optimización de mañana».

«Sensación general de depresión hoy.»

«Principalmente sólo haciendo papeleo. He limpiado un montón de artículos pendientes».

«El equipo tuvo una reunión de todo el día con el gerente general. Acaba de plantear tres preguntas, en lugar de darnos una clara respuesta de liderazgo a lo que hemos hecho».

«Hoy he dado una presentación de dos horas sobre la estrategia del producto y los planes para el lanzamiento del nuevo producto a nuestros gerentes de marketing europeos. Me decepcionó su respuesta [apática]. Los mismos problemas de siempre surgieron y prevaleció una actitud moderadamente negativa».

Una considerable investigación, extraída de experimentos y de observaciones de actividades creativas, apoya esta visión del proceso creativo. Y algunas investigaciones recientes sugieren que el éxito del proceso combinatorio depende tanto de tener tiempo suficiente para crear las bolas para hacer malabarismos, explorar conceptos y aprender cosas que de alguna manera podrían ser útiles, como de tener tiempo suficiente para dedicar al malabarismo real. Por ejemplo, un estudio realizado por nosotros y nuestros colegas encontró que las personas que asignan más tiempo a comportamientos exploratorios mientras realizan una tarea producen trabajo que es calificado por los expertos como más creativo. Otro estudio encontró que simplemente tener unos minutos para pensar en una tarea —estudiar los materiales, jugar con ellos— puede conducir a más creatividad que tener que sumergirse en la tarea fría. Así que todavía tenemos más pistas sobre cómo estar bajo el arma podría afectar el proceso creativo.

Protección de la creatividad

Aunque la presión del tiempo parece socavar el pensamiento creativo en general, hay notables excepciones. Sabemos, por nuestro propio estudio y por pruebas anecdóticas, que las personas pueden y sí pueden encontrar soluciones ingeniosas en plazos desesperadamente cortos. ¿Qué hace la diferencia? Es hora de poner las pistas juntas.

Cuando comparamos las entradas del diario de los días presionados por el tiempo cuando el pensamiento creativo pasaba con las entradas de los días presionados por el tiempo cuando no había pensamiento creativo, descubrimos que los días creativos presentaban un conjunto particular, y más bien raro—de condiciones de trabajo. Por encima de todo, estos días estaban marcados por un sentido de enfoque. La gente pudo concentrarse en una sola actividad laboral durante una parte significativa del día. Como declaró jubilosamente un diarista: «El acontecimiento del día fue que no tenía eventos destacados. Pude concentrarme en el proyecto que nos ocupa sin interrupciones». Este enfoque era a menudo ganado duro, ya que los individuos o sus gerentes hicieron todo lo posible para proteger su trabajo de interrupciones y otros disturbios: «Hubo tantas interrupciones para chit-chat que no pude lograr ningún trabajo decente. Finalmente tuve que ir a trabajar muy silenciosamente en otra habitación para hacer algo de esto».

De hecho, este sentido de enfoque implica cierto grado de aislamiento. En los días de la presión del tiempo que todavía daban lugar al pensamiento creativo, observamos que la colaboración era limitada. Cuando sucedió, era algo más probable que se hiciera de manera concentrada, por ejemplo, trabajando con otro individuo en lugar de en grupo: «Tuve la oportunidad de hablar al final del día con Susan. Ella ayudó a confirmar que el camino que estaba tomando era correcto y me ayudó a averiguar algunas de las diferencias en los códigos. Su ayuda me mantendrá en marcha».

Otra condición clave para lograr la creatividad en los días de alta presión era interpretar la presión del tiempo como una urgencia significativa. La gente entendió por qué resolver un problema o completar un trabajo era crucial, y compraron esa urgencia, sintiéndose como si estuvieran en una misión. (Véase la exposición «The Time-Pressure/Creativity Matrix» para un resumen de las condiciones de trabajo que experimentaron los participantes del estudio.) Estaban involucrados en su trabajo y se sintieron positivamente desafiados por ella. El sentido de urgencia y la capacidad de enfocar probablemente estén relacionados, por dos razones. Si las personas creen que su trabajo es de vital importancia, pueden estar más dispuestas y capaces de ignorar una variedad de distracciones en sus días de trabajo. Mientras tanto, los gerentes que comparten este sentido de urgencia pueden liberar a las personas de tareas menos esenciales. Este fue claramente el caso en la misión Apolo 13: Todo el trabajo no esencial fue abandonado hasta que se resolvió el problema de la filtración de aire y los astronautas fueron devueltos a casa sanos y salvos.

La matriz de la presión del tiempo/creatividad Nuestro estudio sugiere que la presión del tiempo afecta la creatividad de diferentes maneras dependiendo de si el entorno permite que las personas se enfoquen en su trabajo, transmite una sensación de urgencia significativa sobre las tareas a mano, o estimula o socava el pensamiento creativo de otras maneras.

Pero cuando este enfoque protegido faltaba en los días de presión del tiempo, y muy a menudo lo era, la gente se sentía más como si en una cinta de correr. En estos días, nuestros diaristas reportaron un nivel más extremo de presión de tiempo a pesar de que no estaban trabajando más horas, y se sintieron mucho más distraídos. Al registrar el número de actividades diferentes que realizaban, era probable que utilizaran palabras como «varias», «muchas» y «demasiado numerosas para contar». Fueron atraídos en demasiadas direcciones, incapaces de concentrarse en una sola actividad durante un período significativo de tiempo. Un diarista, parafraseando el lamento a menudo repetido, dijo: «Cuanto más rápido corro, más difícil me llega».

Nuestra primera pista, que la gente podría tener que cambiar de marcha más a menudo bajo la presión del tiempo, subyace a esta condición de cinta de correr; muchas cosas claman por la atención de la gente simultáneamente. Recuerde, también, nuestra pista de que los sentimientos de presión del tiempo están asociados con la frustración, especialmente la frustración con otros miembros de un equipo. Sospechamos que las interrupciones contribuyen a esa frustración. Otras pruebas se suman a la imagen de un ambiente distraído, perturbado y confuso en los días de la cinta de correr. La gente tuvo muchas más reuniones y discusiones con grupos en lugar de con individuos. Además, a menudo tenían que hacer frente a los cambios de última hora en los horarios y planes. En muchos sentidos, parecían estar operando bajo una mayor incertidumbre: «En la reunión, descubrimos que el trabajo que hemos realizado hasta la fecha podría tener que ser completamente rehecho debido a una decisión tomada por la alta dirección de cambiar la forma en que el nuevo sistema procesará los pedidos de los clientes». En estos días de poca concentración y presión del tiempo, la gente no era muy probable que viera lo que estaban haciendo como importante o sintiera un sentido significativo de urgencia para completar un proyecto o tarea.

¿La ausencia de presión de tiempo garantizaba que la gente sería más creativa? Por supuesto que no. Bajo cualquier nivel de presión de tiempo, bajo o alto, los informes de pensamiento creativo eran relativamente raros; aparecieron en sólo alrededor de 5% de los más de 9.000 informes diarios. Bajo la baja presión de tiempo, las diferencias en si la creatividad ocurrió o no parecen estar en la forma en que la gente pasaba sus días. Lo más notable es que cuando la gente exhibió creatividad en ausencia de presión de tiempo, estaba más orientada a explorar y generar nuevas ideas que a identificar problemas a resolver. (Recuerde nuestra pista de la literatura psicológica sobre el juego combinatorio.) La gente se comportó como si lo fuera en una expedición. Además, si la gente en esta condición trabajaba con otra persona, tendía a pasar el día (o parte de él) colaborando sólo con otra persona; la colaboración con muchas personas era rara. Tener un único punto focal para rebotar nuevas ideas podría ayudar a la gente a mantenerse orientada hacia el trabajo en estos días más relajados, en contraste con tener muchos «compañeros de juego» a la vez.

Finalmente, por supuesto, hubo días en los que la gente no se sentía bajo mucha presión de tiempo y no mostraba ninguna evidencia de pensamiento creativo. Parecían estar haciendo su trabajo, poniendo un pie delante del otro, sin involucrarse demasiado profundamente en lo que estaba sucediendo. Se comportaron como si estuvieran en piloto automático. En estos días, hubo un nivel generalmente bajo de trabajo colaborativo, aunque hubo más reuniones y discusiones que involucraron a grupos en lugar de individuos. Y la gente sintió el menor estímulo de la gerencia de alto nivel para hacer un trabajo creativo. Tal vez si la creatividad se hubiera fomentado más, estos individuos habrían hecho un mejor uso de sus días de relativamente baja presión.

Lecciones para administración y autogestión

Nuestra investigación se centró en los trabajadores del conocimiento, personas que, según la investigadora Leslie Perlow, son más propensos a sufrir una «hambruna temporal» en las organizaciones estadounidenses contemporáneas. Estas son las personas de las que necesitamos y esperamos los más altos niveles de creatividad; están desarrollando los productos, servicios y organizaciones del mañana. También son las personas más discapacitadas en su búsqueda de ser creativos.

No hay duda de que el pensamiento creativo es posible bajo una presión de tiempo alta, incluso extrema. Pero esto parece ser probable sólo en una situación que, según la investigación, no es la norma en las organizaciones modernas: ser capaz de sumergirse profundamente, y permanecer profundamente inmerso, en un problema importante y urgente. Dadas las demandas en la mayoría de las organizaciones de verificación de comunicaciones y procesos, así como la prevalencia de roles de trabajo altamente interdependientes, el tiempo de creatividad protegido no ocurre naturalmente. Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para minimizar los efectos negativos de la presión del tiempo y usarlo adecuadamente al servicio de la creatividad? ¿Qué puede hacer cada uno de nosotros para mantener nuestra propia creatividad en las organizaciones presionadas de hoy?

Nuestra primera sugerencia es la obvia: Evite la presión extrema del tiempo siempre que sea posible, especialmente si está buscando altos niveles de aprendizaje, exploración, generación de ideas y experimentación con nuevos conceptos. No se deje engañar pensando que la presión del tiempo, en sí misma, estimulará la creatividad. Esa es una ilusión poderosa pero una ilusión sin embargo. El procesamiento cognitivo complejo lleva tiempo y, sin un tiempo razonable para ese procesamiento, la creatividad es casi imposible.

No se deje engañar pensando que la presión del tiempo, en sí misma, estimulará la creatividad. Esa es una ilusión poderosa pero una ilusión sin embargo.

Por supuesto, sería tonto pensar que el ideal para la creatividad es una ausencia completa de presión de tiempo en un proyecto de trabajo en particular. Dadas las demandas que la vida moderna impone a las personas, es muy probable que otras cosas robaran la atención del proyecto —la urgencia echaría lo importante— y nada se lograría. Además, sería fácil para la gente entrar en el modo de piloto automático si no hubiera sentido de urgencia. Nuestra investigación sugiere que la presión de tiempo baja no necesariamente fomenta el pensamiento creativo, sino que puede hacerlo cuando se anima a la gente a aprender, a jugar con ideas y a desarrollar algo verdaderamente nuevo. Considere las prácticas de protección de la creatividad en 3M. Durante muchos años, esa potencia de la innovación ha tenido una tradición de proteger 15% de la semana laboral para los esfuerzos creativos. Todos sus científicos de I+D dedican ese tiempo a explorar las nuevas ideas o proyectos de mascotas que más les intrigan personalmente, incluso si esas ideas y proyectos están lejos de su trabajo asignado.

Para la mayoría de las empresas, la mejor manera de evitar la presión excesiva de tiempo es articular objetivos en todos los niveles de la organización que sean realistas y cuidadosamente planificados, evitando el sesgo de optimismo que afecta a mucha planificación corporativa. Anunciar que un cierto número de nuevos productos se desarrollarán en el próximo año, sin un sentido de la viabilidad de ese objetivo, probablemente causará una presión extrema en el tiempo a través de la organización, hasta las personas que en realidad se supone que están inventando las ideas para esos productos. La firma de un contrato que promete entregar artículos a un cliente en una fecha determinada, sin un análisis cuidadoso de lo que probablemente implicará el proyecto, puede llevar a la mentalidad de cinta de correr que vimos en el equipo de María. La gente puede seguir avanzando en el trabajo, pero no tendrán los conocimientos creativos que harán que el proyecto avance hacia soluciones verdaderamente emocionantes.

La firma de un contrato que promete entregar artículos a un cliente en una fecha determinada, sin un análisis cuidadoso de lo que probablemente implicará el proyecto, puede llevar a la mentalidad de la cinta de correr.

En situaciones en las que no se puede evitar la presión del tiempo, los gerentes deben centrarse en proteger a las personas con presión del tiempo que se supone que están haciendo trabajo creativo de interrupciones, distracciones y demandas no relacionadas para una parte significativa de cada semana laboral. Esta concentración en el «trabajo real» puede reducir la fragmentación del tiempo que vimos en tantos diarios de nuestros participantes.

La investigación de Perlow en una empresa de alta tecnología, como informó en su libro Encontrar el tiempo: cómo las corporaciones, los individuos y las familias pueden beneficiarse de las nuevas prácticas de trabajo (Cornell University Press, 1997), mostró que los ingenieros que aceptaron darse unos a otros un tiempo de silencio ininterrumpido durante determinados períodos cada día podían hacer más en sus proyectos y sentirse mejor con sus días de trabajo. Su investigación también sugirió, lamentablemente, que es difícil sostener un cambio tan importante en las normas laborales sin profundos cambios culturales en la organización.

La creatividad también se puede apoyar en condiciones de presión temporal si los gerentes pueden ayudar a las personas a entender por qué son necesarios marcos de tiempo ajustados. Es mucho más fácil sentir que estás en una misión si aceptas que hay una necesidad importante y urgente del trabajo que estás haciendo, en lugar de sentir que se ha impuesto un plazo arbitrario simplemente para que corras cada vez más rápido en tu cinta de correr. Nuestra investigación sugiere que los gerentes también deben fomentar colaboraciones y discusiones individuales, evitando un exceso de reuniones de grupo obligatorias que puedan contribuir a sentimientos de fragmentación y pérdida de tiempo. Finalmente, las personas pueden ser más capaces de concentrarse en su trabajo si los gerentes minimizan los cambios bruscos en las actividades y planes programados.• • •

En resumen, la clave para proteger la actividad creativa, incluida la suya, es compensar los efectos de la presión extrema del tiempo. La forma obvia de hacerlo es reducir la presión de tiempo. Pero en los casos en los que es inevitable, sus efectos negativos pueden ser suavizados un poco poniendo a tu gente y a ti mismo en la mentalidad de estar en una misión, compartiendo la sensación de que el trabajo es vital y la urgencia legítima. También significa proteger despiadadamente los bloques protegidos de la semana laboral, protegiendo al personal de las distracciones e interrupciones que son la condición normal de la vida organizativa. La mejor situación para la creatividad es no estar bajo el arma. Pero si no puedes manejar eso, al menos aprende a esquivar las balas.

A version of this article appeared in the August 2002 issue of Harvard Business Review. — Teresa Amabile Constance Noonan Hadley Steven J. Kramer Via HBR.org