Crear una ventaja corporativa

La mayoría de las empresas multiempresariales son la suma de sus partes y nada más. Aunque los ejecutivos se han vuelto más sofisticados en su comprensión de lo que se necesita para lograr una ventaja competitiva a nivel de las empresas individuales, cuando se trata de crear corporativo ventaja en varios negocios, la noticia es mucho menos alentadora.

Es cierto que los ejecutivos corporativos se enfrentan a una presión creciente por parte de sus consejos de administración y de los mercados de capitales para añadir valor. Sin embargo, hasta la fecha, esa presión ha tenido el mayor impacto en la estrategia corporativa de empresas patológicas como ITT, donde destrucción de la relación calidad-precio era tan buena que había que detenerla. Lo que ha pasado desapercibido son las empresas —la mayoría, diríamos— que no destruyen el valor a nivel corporativo, pero tampoco lo crean.

Ese fracaso no es por falta de intentos. De hecho, en muchas de las 50 empresas que estudiamos durante un proyecto de investigación de seis años, los ejecutivos corporativos se esforzaban por crear estrategias corporativas viables. Algunos estaban trabajando en sus competencias principales, otros estaban reestructurando sus carteras corporativas y otros estaban creando organizaciones de aprendizaje. En cada caso, los ejecutivos se centraban en los elementos individuales de la estrategia corporativa: los recursos, los negocios o la organización. Lo que faltaba era la visión que convirtiera esos elementos en un todo integrado. Esa visión es la esencia de la ventaja empresarial: la forma en que una empresa crea valor mediante la configuración y la coordinación de sus actividades multiempresariales. En última instancia, es lo que diferencia las estrategias corporativas realmente buenas de las simplemente adecuadas.

Opciones a lo largo de la cadena de recursos

Una estrategia corporativa sobresaliente no es una colección aleatoria de componentes individuales, sino un sistema cuidadosamente construido de partes interdependientes. Más que una idea poderosa, dirige activamente las decisiones de los ejecutivos sobre los recursos que la empresa desarrollará, los negocios en los que competirá la empresa y la organización que hará que todo cobre vida.

Pero hay más que eso: en una gran estrategia corporativa, todos estos elementos están alineados entre sí. Esa alineación se debe a la naturaleza de los recursos de la empresa: sus activos, habilidades y capacidades especiales. Los recursos de la empresa son el hilo conductor, el elemento que, en última instancia, determina los demás. (Consulte la exposición «El triángulo de la estrategia corporativa».)

El triángulo de la estrategia corporativa

Las grandes estrategias corporativas provienen, en primer lugar, de la fortaleza de cada lado del triángulo: recursos de alta calidad, más que peatonales, sólidas posiciones en el

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Los recursos que constituyen la base de la ventaja empresarial abarcan un continuo, desde los altamente especializados por un lado hasta los muy generales por el otro. Sharp Corporation, la empresa japonesa de electrónica, tiene una experiencia tecnológica especializada en optoelectrónica que proporciona a cada una de sus empresas una ventaja competitiva. Tyco International, un conglomerado en el extremo opuesto del espectro, crea valor para sus negocios a través de un conjunto de habilidades de dirección general y un sistema de gobierno corporativo. (Consulte la exposición «The Resource Continuum».)

La continuidad de los recursos Los recursos que constituyen la base de la ventaja empresarial abarcan un continuo, desde los altamente especializados por un lado hasta los muy generales por el otro. La ubicación de una empresa en el continuo limita el conjunto de negocios en los que debe competir y limita sus opciones en cuanto al diseño de su organización a las demás dimensiones que se indican a continuación.

Este continuo de recursos estratégicos es importante porque la ubicación de una empresa en el continuo limita el conjunto de negocios en los que debe competir y limita sus opciones en cuanto al diseño de su organización. Nuestra investigación sugiere que la mayoría de los ejecutivos piensan que están alineando bien sus estrategias corporativas, cuando en realidad no lo están haciendo. Entran por error en las empresas basándose en las similitudes en los productos y no en las similitudes en los recursos que contribuyen a la ventaja competitiva de cada empresa. Es un error común y caro. (Consulte el inserto «La relación tiene que ver con los recursos, no con los productos»). Además, en lugar de adaptar las estructuras y los sistemas organizativos a las necesidades de una estrategia en particular, crean oficinas e infraestructuras corporativas sencillas como si hubiera una buena práctica que todas las empresas deberían seguir. Resulta que la moda actual prefiere una oficina corporativa delgada y minimalista, pero, como veremos, no hay talla única para todos.

La relación tiene que ver con los recursos, no con los productos

Mercury Measures, una empresa real cuyo nombre ha estado disfrazado, fabrica termostatos industriales. No hace mucho, las perspectivas de crecimiento en sus principales mercados

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La mayoría de los ejecutivos crean oficinas corporativas sencillas como si hubiera una mejor práctica que todas las empresas deberían seguir.

Ni mucho menos. Se pueden encontrar excelentes estrategias corporativas en las empresas de todo el espectro. Puede que algunas empresas se adapten al modo reducido, mientras que otras necesitan infraestructuras más ricas y profundas. Pensemos en la Compañía Newell, cuyos recursos no son ni demasiado generales ni específicos, sino que son una atractiva mezcla de ambos.

La ventaja corporativa de Newell’s

En 1966, Daniel Ferguson, un máster en Administración de Empresas de Stanford, se convirtió en CEO de Newell, un antiguo fabricante de barras de latón para cortinas. La empresa tenía ingresos de$ 14 millones, una línea de productos limitada de herrajes para cortinas y sin una estrategia articulada para el futuro. Ferguson comenzó a desarrollar la filosofía de «construir sobre la base de lo que mejor sabemos hacer». En ese momento, Newell vendía mucho a Woolworth’s y a Kresge (más tarde Kmart). Ferguson previó la tendencia hacia la consolidación en el negocio minorista y se imaginó un puesto para Newell: «Nos dimos cuenta de que sabíamos cómo fabricar un producto de gran volumen y bajo coste, y sabíamos cómo relacionarnos con el gran minorista masivo y venderlo».

En julio de 1967, Ferguson describió su estrategia para Newell y se centró en el mercado del hardware y los productos de bricolaje. Luego, la empresa hizo su primera adquisición de herrajes no relacionados con cortinas, Mirra-Cote, un productor de herrajes para baños, con el fin de acceder a nuevas tiendas de descuentos para los productos existentes de Newell’s. Durante las siguientes tres décadas, se produjeron más de 75 adquisiciones, todas ellas guiadas por la estrategia cuidadosamente articulada de Ferguson de 1967: «Newell define su negocio básico como la fabricación y distribución de líneas de productos a granel a los vendedores a granel. Una combinación o paquete de líneas que vayan a las grandes tiendas tiene más impacto en el marketing que cada línea por separado, y Newell tiene la intención de fomentar su crecimiento mediante el rendimiento y el marketing de este paquete».

Aunque esa estrategia se revisa todos los años, sus principios básicos se han mantenido prácticamente sin cambios. Siguiendo con esta visión, Newell tuvo ventas de casi$ 3000 millones en 1997 y ocupaba el vigésimo segundo lugar en la Fortuna 500 en diez años de rentabilidad total para los accionistas. Una revisión de la estrategia corporativa de Newell revela por qué.

Recursos y empresas.

Hoy en día, los productos que fabrica Newell van desde antorchas de propano hasta broches para el pelo y productos de oficina. Puede parecer una colección extraña de objetos no relacionados, pero Newell está lejos de ser un conglomerado. La relación entre sus negocios no proviene de las similitudes en los productos en sí, sino de los recursos comunes de los que se basan: las relaciones de Newell con las tiendas de descuentos, su eficiente fabricación de grandes volúmenes y su servicio superior, que incluye la cobertura nacional, la entrega puntual y la comercialización de los programas.

¿Cómo sabemos que Newell tiene el equilibrio adecuado entre recursos y negocios? Porque las capacidades corporativas de la empresa mejoran la competitividad de todas las empresas de las que es propietario. Muchas de las empresas que Newell ha adquirido tuvieron un desempeño inferior. Bajo su propiedad, los márgenes operativos típicos se han triplicado, desde unos 5% a 15% o más.

Los recursos de la empresa definen los negocios que tiene sentido que sea propietario y los que no. Newell nunca competirá en productos de alta tecnología, de temporada o de moda porque requieren habilidades que la empresa no tiene. Tampoco afectará a las empresas cuyo canal de distribución dominante esté fuera de la venta minorista con descuentos. De hecho, Newell vendió a Wm. E. Wright, una línea rentable de productos de costura para el hogar, cuando su distribución se trasladó a tiendas especializadas. Esta necesidad de equilibrio entre los recursos y las empresas limita el conjunto de negocios en los que debe operar una empresa, pero aumenta las probabilidades de que una estrategia empresarial múltiple realmente cree valor.

Organización.

Una buena estrategia corporativa comienza con una visión de cómo los recursos de una empresa la diferenciarán de la competencia en varios negocios. Pero también debe explicar cómo lograr esa visión. En concreto, ¿qué tipos de coordinación y control debe ofrecer la empresa para desplegar sus recursos de forma eficaz?

La mayoría de los ejecutivos de nivel corporativo entienden la necesidad de añadir valor a sus negocios, pero pocos ponen en marcha los mecanismos organizativos que lo hacen posible. Muchos ejecutivos se muestran reacios a infringir la autonomía y la responsabilidad de las unidades de negocio independientes. Otros temen acabar con estructuras burocráticas grandes y burocráticas. Sin embargo, empresas como Newell obtienen las ventajas de la coordinación con unos costes organizativos modestos.

Coordinación.

Newell entiende que compartir los recursos sin rodeos, como una fuerza de ventas común, no siempre es la mejor manera de captar sinergias. Así que Newell transferencias recursos fundamentales en toda la empresa sin socavar la independencia de sus unidades de negocio. (Consulte el inserto «¿Deberían compartirse o transferirse los recursos corporativos?»)

¿Deberían compartirse o transferirse los recursos corporativos?

Desplegar los recursos clave donde son importantes para la ventaja competitiva de las empresas individuales es la base de la estrategia corporativa. A veces tiene sentido que las

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Gran parte de los conocimientos y la experiencia de Newell están integrados en sus directivos. Para aprovechar ese recurso, Newell traslada deliberadamente a los gerentes de las unidades de negocio y del nivel empresarial al corporativo. Esa práctica permite a Newell transferir experiencia y crear una fuerza laboral interna cualificada. Las ofertas de trabajo se dan a conocer ampliamente en la empresa y, por lo general, las cubren candidatos internos. Para Newell, los beneficios de estas transferencias se pueden aprovechar plenamente debido a los puntos en común entre sus negocios, y eso no es casual sino el resultado de una previsión.

Otras transferencias de aprendizaje se producen cuando los líderes de las divisiones se reúnen seis veces al año para las reuniones de los presidentes y cuando se reúnen en ferias comerciales. Las reuniones anuales de dirección reúnen a los vicepresidentes funcionales de ventas y marketing, operaciones, personal, control y servicio al cliente de todas las divisiones. Cada grupo funcional tiene su propia reunión de dos días, con presentaciones y programas destinados a transferir las mejores prácticas entre las divisiones.

A diferencia de sus numerosas transferencias de recursos, la única actividad de Newell comparte entre sus negocios está su avanzado sistema de gestión de datos. Satisfacer las necesidades de sus exigentes clientes en materia de logística, facturación y cobro eficientes es tan fundamental para la estrategia de Newell’s, y la actividad es tan sensible a la escala, que la propia oficina corporativa asume la responsabilidad de esas tareas y exige que las divisiones acepten sus términos y condiciones. Todas las demás actividades operativas, incluidas las ventas, son responsabilidad de las 20 divisiones independientes de Newell’s. La empresa decidió explícitamente no formar una fuerza de ventas central por temor a las consecuencias de la pérdida de autonomía y responsabilidad a nivel empresarial.

Sistemas de control.

El otro elemento de la infraestructura que desempeña un papel importante en la estrategia corporativa son los sistemas de control de la empresa. Sin los sistemas de control adecuados, el centro corporativo puede perder rápidamente su capacidad de determinar la dirección estratégica e influir en el rendimiento de las empresas individuales. Por eso es tan importante decidir qué medir y recompensar. En términos generales, las empresas pueden elegir entre dos tipos de sistemas de control: operativos o financieros. Entender cuál se adapta a los recursos y negocios particulares de una empresa es fundamental para crear una ventaja corporativa. (Consulte el inserto «Control financiero contra control operativo».)

Control financiero versus control operativo

Hay dos métodos fundamentalmente diferentes para supervisar y controlar el rendimiento de las subordinadas y las unidades de negocio. La primera, control financiero, hace que los

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El sistema de controles operativos de Newell se ajusta a su estrategia de aprovechar la experiencia de los altos directivos. El sistema se centra en 30 variables operativas que la dirección considera fundamentales para el éxito de las empresas y, dado que las empresas tienen tantas similitudes, se puede aplicar un único sistema cuidadosamente diseñado a todas ellas.

Por ejemplo, independientemente de la forma en que esté organizada una unidad de negocio, Newell cree que sus gastos de venta, generales y administrativos nunca deben superar el 15%%. Todas las variaciones aparecen entre corchetes y demasiadas variaciones provocan que «se cumplan los corchetes». Del mismo modo, aunque las ventas superen el presupuesto, los gerentes intervendrán si las cifras de costes fijos muestran una variación desfavorable. Los altos directivos participan activamente en la supervisión y el seguimiento de las empresas, principalmente mediante revisiones mensuales del desempeño que les permiten añadir valor en las conversaciones con los directores de las divisiones.

Los sistemas de compensación son siempre fundamentales para los sistemas de control. Una vez más, Newell’s está alineado con su estrategia. Para facilitar las transferencias, la compensación es uniforme en todas las divisiones; los salarios base se determinan según el puesto y el tamaño de la división. Newell hace que los directores individuales y las unidades operativas rindan cuentas por su desempeño y recompensa la excelencia. Los directivos que superen el gran obstáculo de Newell’s en cuanto al pago de bonificaciones, al conseguir al menos un 32,5% rentabilidad de los activos: son recompensados generosamente por sus esfuerzos con bonificaciones de hasta el 100%% de su compensación básica.

Oficina corporativa.

Un observador atento entendería la estrategia corporativa de Newell paseando por su sede y observando quién estaba allí y qué estaba haciendo, un simple reflejo de cualquier estrategia. En 1997, había 375 personas en la plantilla corporativa de Newell’s. Más allá de un pequeño grupo de altos directivos con mucha experiencia que interactuaban con frecuencia con los directores de la empresa, la mayoría de esas personas trabajaban en los sistemas centralizados de gestión de datos de la empresa, que eran fundamentales para las operaciones de la empresa.

De arriba hacia abajo, Newell mantiene una cultura profundamente impregnada por la expectativa de ser líder en la satisfacción de las necesidades de las tiendas de descuentos. Es motivo de orgullo que una pregunta frecuente en el sector sea: «¿Hace envíos tan bien como Newell?» Casi todos los altos directivos de Newell’s mantienen relaciones de alto nivel con los clientes, no para vender un producto en concreto sino para «vender Newell». Como explica Daniel Ferguson: «Como todo lo demás que hacemos en el marketing para el minorista masivo, cuanto más nos vean como un socio eficaz, mayor será la ventaja que tendremos cuando un producto determinado salga a revisión».

A pesar de todo el valor que Newell añade a sus negocios, solo cobra una tasa corporativa del 2%% de ventas, una cifra muy por debajo del aumento de los márgenes operativos que obtienen las divisiones al formar parte de Newell. Ese tipo de valor tangible ha permitido a Newell lograr una rentabilidad total del 31% para los inversores en diez años% por año, en comparación con un 18% media para el S&P 500.

Las lecciones de Newell

¿Cuáles son las lecciones más importantes del éxito a largo plazo de Newell’s?

• En primer lugar, la estrategia corporativa se guía por la visión de cómo la empresa, en su conjunto, creará valor. Cuando Daniel Ferguson expuso por primera vez la estrategia de Newell, los recursos de la empresa eran modestos en el mejor de los casos. Ferguson se comprometió a invertir y desarrollar los recursos que permitían a Newell competir en un mercado cambiante.

• En segundo lugar, la estrategia corporativa es un sistema de partes interdependientes. Su éxito depende no solo de la calidad de los elementos individuales, sino también de la forma en que los elementos se refuerzan unos a otros.

• En tercer lugar, la estrategia corporativa debe ser coherente con las oportunidades ajenas a la empresa y capitalizarlas. Newell se dio cuenta del repunte de la venta minorista de descuentos hace 30 años; más recientemente, ajustó su enfoque nacional para aprovechar el crecimiento de otros «asesinos de categorías», como Home Depot y las grandes tiendas de productos de oficina.

• En cuarto lugar, las ventajas de ser miembro corporativo deben ser superiores a los costes. La mayoría de las ventajas corporativas se concretan en la mejora del rendimiento de las unidades de negocio. Si bien un mejor desempeño suele ser más difícil de medir que en el caso de Newell’s, las empresas deben determinar si lo están logrando. Si no lo están haciendo, no están creando una verdadera ventaja empresarial.

Al analizar detenidamente el funcionamiento de los elementos de la estrategia de Newell como sistema, vemos que sus recursos son el hilo conductor. Es la naturaleza de los recursos de Newell’s la que determina las empresas en las que debe competir, el diseño de la organización de Newell’s y el papel que la oficina corporativa debe desempeñar en la coordinación y el control de sus negocios.

Compartir recursos en Sharp

Sharp Corporation, una$ El gigante de la electrónica de consumo, de 14 000 millones de dólares, se encuentra cerca del extremo especializado de la cadena de recursos. Sus rivales japoneses, que alguna vez fueron una competidora de segundo nivel, la búsqueda constante de Sharp de una visión de la creatividad tecnológica la ha llevado a la vanguardia de su industria.

Recursos y empresas.

Los valiosos recursos de Sharp son un conjunto de tecnologías optoelectrónicas especializadas que contribuyen a la ventaja competitiva de los principales negocios de la empresa. Su tecnología más exitosa han sido las pantallas de cristal líquido (LCD), que son componentes fundamentales de casi todos los productos de Sharp. La ventaja competitiva que ofrece este recurso queda ilustrada por el éxito de Sharp con las grabadoras de vídeo. Su innovadora cámara View-cam fue la primera en incorporar un visor LCD, una innovación que impulsó a Sharp a capturar 20% del mercado japonés a los seis meses de la presentación del producto.

Atsushi Asada, un alto ejecutivo de Sharp, describió la estrategia tecnológica de Sharp: «Invertimos en las tecnologías que constituirán el núcleo de la empresa en el futuro. Como un núcleo, estas tecnologías deberían tener un poder explosivo para multiplicarse en muchos productos». Si sigue esta estrategia, Sharp puede ampliar su alcance a muchos negocios nuevos, siempre y cuando la ventaja competitiva en esos negocios dependa de una de sus tecnologías principales. Por ejemplo, como extensión de su tecnología de pantalla, Sharp creó el organizador electrónico personal con su producto Wizard.

Como la mayoría de las empresas que operan cerca del extremo especializado del espectro de recursos, el conjunto de negocios de Sharp es bastante restringido: sistemas de televisión y vídeo, sistemas de comunicación y audio, electrodomésticos, sistemas de información y componentes electrónicos. A diferencia de sus competidores Sony y Matsushita, Sharp nunca se ha planteado entrar en el negocio del cine porque sabe que no tiene ninguna ventaja competitiva fuera de su base tecnológica.

Organización.

Las inversiones tecnológicas de Sharp comparten varias características: suelen ser caras, suelen tener plazos de entrega importantes y las ventajas que ofrecen a los productos pueden ser efímeras debido a la imitación o a los ciclos de vida breves. Para tener éxito en un entorno así, Sharp debe tomar buenas decisiones de inversión y, para recuperar su inversión, debe aprovechar las nuevas tecnologías de forma rápida y generalizada en toda la empresa.

Por lo tanto, Sharp tiene una oficina corporativa, sin contar la I+D corporativa, de más de 1500 personas. A juzgar por la moda actual para el personal corporativo delgado, esa cifra seguramente parecerá sorprendentemente alta. Sin embargo, la estrategia de Sharp depende en gran medida de una coordinación amplia e intrincada de sus actividades tecnológicas compartidas, de ahí la lógica detrás de la dotación de personal de su sede.

Coordinación.

La necesidad de compartir las actividades determina la estructura básica de Sharp. A diferencia de Newell, Sharp se divide en unidades funcionales, no en divisiones de productos. Como resultado, la investigación aplicada y la fabricación de componentes clave, como las pantallas LCD, se llevan a cabo en una sola unidad especializada en la que se pueden aprovechar las economías de escala. Por el contrario, Honeywell, una empresa estadounidense típica organizada por divisiones de productos, alguna vez tuvo actividad de investigación de LCD en siete divisiones.

Para evitar que los grupos funcionales se conviertan en chimeneas verticales que impidan el desarrollo eficaz de los productos, Sharp emplea a directores de producto que tienen la responsabilidad, pero no la autoridad, para coordinar todo el conjunto de actividades de la cadena de valor. Y la empresa convoca un enorme número de comités corporativos y entre unidades para garantizar que las actividades compartidas, incluidas la unidad corporativa de I+D y las fuerzas de ventas, se configuren y distribuyan de manera óptima entre las diferentes líneas de productos. Sharp invierte en una coordinación que requiere tanto tiempo para minimizar los inevitables conflictos que se producen cuando las unidades comparten actividades importantes.

Cada año, casi un tercio del presupuesto corporativo de I+D de Sharp se destina a entre 10 y 15 proyectos con medallas de oro. Se seleccionan en la reunión de estrategia técnica corporativa porque incluyen tecnologías originales que abarcan todos los grupos de productos. Todos los miembros del proyecto tienen la autoridad del presidente de la empresa y llevan su insignia dorada para poder pedir ayuda a personas de Sharp.

Sistemas de control.

Debido a la confusa responsabilidad que se deriva de su estructura funcional, Sharp necesita un sistema de control muy diferente al de una simple división de pérdidas y ganancias. Tiene que emplear un sistema de control operativo que se centre más en el comportamiento de las personas que en los resultados financieros a corto plazo que obtienen. Por lo tanto, el ascenso, más que la compensación anual, es el incentivo más poderoso, y los empleados son ascendidos en función de la antigüedad y de las habilidades sutiles que demuestren a lo largo del tiempo, como el trabajo en equipo y la comunicación. En una empresa de base tecnológica con una estructura organizativa funcional, este sistema de control es uno de los pocos que no recompensa indebidamente una orientación egoísta y a corto plazo.

Sharp tiene que emplear un sistema de control operativo que se centre más en el comportamiento de las personas que en los resultados financieros a corto plazo.

Como muchas empresas japonesas, la cultura de Sharp refuerza la opinión de que la empresa es una familia o una comunidad cuyos miembros deben cooperar por el bien común. De acuerdo con la política de empleo vitalicio, la rotación es muy baja, lo que alienta a los empleados a adaptarse a los intereses de todos y a perseguir lo que es mejor para la empresa en general. Esa perspectiva común reduce el inevitable conflicto por compartir recursos tan importantes como la I+D y la fabricación de componentes.

Al igual que Newell, Sharp logra aprovechar los recursos de toda la organización, pero, de acuerdo con la naturaleza de sus recursos subyacentes, lo hace de formas muy diferentes. Los recursos de Newell se pueden fomentar y transferir sin tener que enfrentarse a costosas compensaciones entre las empresas. Las prácticas de comercialización utilizadas en una unidad no alteran su uso en otra unidad, y el desarrollo o el despliegue de esas prácticas no requieren una toma de decisiones amplia y coordinada.

Por el contrario, los recursos de Sharp imponen mayores exigencias a la organización. Sus mayores beneficios se obtienen cuando las unidades individuales colaboran y agrupan inversiones. En ese contexto, los conflictos y las compensaciones son inevitables; gestionarlos bien es fundamental para el éxito de las estrategias en ese extremo de la gama de recursos.

Controles e incentivos en Tyco

Tyco International representa el otro extremo del continuo de Sharp. Tyco es un$ Un conglomerado de 12 000 millones creado en torno a un conjunto de recursos muy generales que aprovecha en una amplia gama de negocios. Al contrario de la visión negativa generalizada de los conglomerados, Tyco ilustra que una estrategia cuidadosamente concebida e implementada en el extremo izquierdo del continuo puede crear cantidades sustanciales de valor, incluso en los Estados Unidos e incluso a finales de la década de 1990. Desde 1993, la capitalización bursátil de Tyco ha crecido desde$ 1.200 millones a$ 25 mil millones. La rentabilidad del capital en 1996 fue del 16%%.

Recursos y empresas.

«Lo que tiene de especial Tyco», afirma el CEO Dennis Kozlowski, «son sus controles financieros, sus buenos programas de incentivos, sus sólidos directores de fabricación y operaciones, que están muy motivados por los incentivos y a los que les gusta trabajar sin mucho apoyo grupal». Los recursos de Tyco son generales, muy parecidos a los de los capitalistas de riesgo y los grupos de capital privado.

Debido a la amplia aplicabilidad de sus recursos, empresas como Tyco pueden operar en una amplia gama de negocios. En 1997, la empresa se organizó en torno a seis grupos operativos: protección contra incendios, control de flujo, productos médicos desechables, Simplex Technologies, materiales de embalaje y productos especializados. Cada uno de estos grupos de productos independientes estaba dirigido por un presidente que dependía directamente de Kozlowski.

Si bien hay pocas similitudes entre los productos de las empresas de Tyco, sus recursos (los controles financieros y la estructura de gobierno) sí que establecen límites a los tipos de empresas que puede ser propietario. Tyco se limita a las empresas en las que los ejecutivos de las divisiones pueden rendir cuentas estrictamente por un número limitado de medidas financieras. Como resultado, Tyco compite en empresas maduras, estables y de baja tecnología que, en comparación con las de Sharp, se enfrentan a menos incertidumbre y requieren niveles de gasto en I+D considerablemente más bajos. Tyco no podría tener éxito en los negocios de alta tecnología, donde los acontecimientos externos pueden distorsionar gravemente los resultados financieros de un año.

Organización.

En lugar de buscar sinergias específicas al otro lado sus grupos, Tyco utiliza los recursos generales de la corporación para alentar a los presidentes de las divisiones a actuar como emprendedores dentro sus grupos y centrarse en ampliar el alcance y la rentabilidad de esas unidades. Como explicó Kozlowski hace varios años: «Si bien cuentan con el respaldo de una empresa anticuada, financieramente segura y capaz, pueden actuar como pequeños emprendedores que salen y hacen lo que hay que hacer sin todos los gravámenes de la empresa».1

Un ejecutivo de Tyco comparó una vez la estructura de la empresa con un sistema capitalista con «muy poca planificación centralizada». No solemos establecer muchas reglas. Desarrollamos incentivos para nuestra gente y funciona».2 De hecho, su sistema de control financiero altamente disciplinado y sus elevados planes de incentivos están en el centro de la estrategia de Tyco.

Los directivos de Tyco están en la línea para actuar. El incansable proceso presupuestario de arriba hacia abajo de la empresa hace que los presidentes de las divisiones rindan cuentas por el desempeño financiero de sus unidades individuales, y solo por eso. Al mismo tiempo, Tyco ofrece poderosos incentivos para lograr resultados extraordinarios, de los que ha habido muchos. No hay límite en las bonificaciones por actuación individual. En algunos casos, los jefes de división ganan más dinero que el CEO de Tyco. Cuando un gerente no rinde, Tyco busca un sustituto con experiencia relevante en el sector ajena a la organización. Debido a la amplia gama de sus negocios, no puede recurrir a una amplia reserva de mano de obra interna como lo hace Newell.

La filosofía de Tyco de «sin reuniones, sin memorandos» es coherente con la estrategia corporativa de la empresa.

Tyco reconoce que si no pretende lograr una gran coordinación en sus negocios, no debería tener mucho personal corporativo. Esa forma de pensar es coherente con la filosofía de Tyco de «no hay reuniones, no hay memorandos». En 1997, solo 50 de los 40 000 empleados de la empresa formaban parte del personal corporativo. Su sede estaba en un modesto edificio de madera en New Hampshire. Al igual que el resto de la infraestructura corporativa, no tenía pretensiones, pero era más que adecuada para hacer su trabajo.

Kozlowski es consciente de las críticas a los conglomerados y de los riesgos y desafíos de mantener una empresa unida en torno a un conjunto de recursos muy general. Explica: «Al menos una vez al año traemos a alguien de fuera que tenga muchos incentivos para desmantelar la empresa —alguien de JP Morgan, Merrill Lynch o Goldman Sachs— y le decimos: ‘Míranos bien, separarnos y díganos lo que vamos a recibir por acción por ello. Entonces díganos si cree que debemos separarnos. Es la única manera de analizarlo objetivamente. Y siempre han dicho que debemos quedarnos como estamos». Dado el impresionante historial de creación de valor de Tyco, no es una conclusión sorprendente.

Tres estrategias bien alineadas

No hay una estrategia correcta

Si analizamos el espectro de recursos (desde la experiencia tecnológica especializada de Sharp hasta las disciplinas de dirección general de Tyco), una cosa queda clara: por brillante que sea cualquier estrategia, no necesariamente funcionará bien en todas las empresas. Esto se debe a que cada empresa comienza en un punto diferente, opera en un contexto diferente y tiene tipos de recursos fundamentalmente diferentes. No existe la mejor receta para todas las empresas multiempresariales.

Lo que prevalece, en cambio, es la lógica de estrategias corporativas coherentes internamente adaptadas a los recursos y oportunidades de la empresa. Cuando la estrategia corporativa sigue esta lógica, la empresa puede crear una ventaja corporativa significativa. Cuando una estrategia se aparta de ella, una empresa, en el mejor de los casos, caerá en la mediocridad. En el peor de los casos, la falta de coherencia podría ser el iceberg que hunda el barco corporativo. Pensemos en el fracaso de Saatchi y Saatchi, que alguna vez fueron la agencia de publicidad más grande del mundo y ahora, rebautizada como Cordiant, es una sombra de lo que era antes.

Saatchi y Saatchi saltaron a la fama en la década de 1970 y principios de la década de 1980 gracias a su reputación en la publicidad creativa y a su defensa de la publicidad mundial. Esas habilidades le permitieron crear una base de clientes que se convirtió en su recurso más valioso. En 1986, con la adquisición de Ted Bates, Saatchi se convirtió en la agencia de publicidad más grande del mundo.

En seis años, la empresa estuvo al borde de la quiebra. Saatchi y Saatchi cometieron muchos errores, como pagar de más por las adquisiciones y no anticipar el final del boom publicitario de la década de 1980. Sin embargo, su destino quedó sellado por su incapacidad a la hora de elaborar una estrategia corporativa coherente. De hecho, la empresa infringió la mayoría de los requisitos de alineación interna.

La visión de Saatchi era ser el número uno de su industria. Sin embargo, a diferencia de Newell o Sharp, Saatchi nunca estableció un límite a su dominio. Tras alcanzar el límite de la publicidad (donde el conflicto de intereses impide que una agencia pase a ser demasiado grande), Saatchi se expandió a varios negocios en los que su relación con los ejecutivos de marketing de un cliente proporcionaba una posible ventaja competitiva: empresas de servicios de marketing, relaciones públicas, marketing directo y promociones. Pero cuando Saatchi adquirió consultoras y luego hizo una oferta por un banco comercial y un banco comercial británicos, la relación con el cliente dejó de ser un recurso valioso. Un vicepresidente de marketing no es el comprador de servicios bancarios o de consultoría logística. De hecho, una reputación corporativa por su creatividad vanguardista es probablemente lo último que una empresa busca en su elección de banquero comercial.

Peor aún, incluso cuando había una posible sinergia, Saatchi nunca implementó procesos efectivos para capturarla. La venta cruzada estaba restringida a reuniones informativas en las que cada empresa informaba a las demás sobre sus servicios y no se ofrecían incentivos financieros a las recomendaciones. El riesgo de que una empresa hermana estropeara una relación inhibía a las empresas de compartir clientes. Como resultado, Saatchi nunca pudo aprovechar su recurso más valioso, las relaciones con los clientes, en todas las empresas.

¿Qué tamaño debe tener una oficina corporativa? La talla única no sirve para todos.

Pero quizás el peor fallo se produjo en el lado del control. Saatchi había desarrollado lo que en ese momento era un sistema avanzado de control financiero para las agencias de publicidad. Pero cuando un exconsultor fue puesto a cargo del negocio de la consultoría y de la publicidad, impuso el sistema de presupuestación de la consultoría a las agencias de publicidad. El sistema de consultoría no comienza con los ingresos esperados de los clientes, que son relativamente predecibles, sino con el número deseado de empleados. En la consultoría, en la que los profesionales en general generan sus propios ingresos, este es un sistema adecuado. En el notoriamente optimista negocio de la publicidad, fue un desastre. Las agencias proyectaron un rápido crecimiento del número de empleados y adquirieron arrendamientos a largo plazo del espacio de oficinas para alojarlos. Cuando las cosas se calmaron, Saatchi canceló más de 150 millones de libras solo para cubrir el exceso de espacio que la empresa había arrendado. El hecho de que Saatchi no entendiera los requisitos de control de las diferentes empresas socavó a la empresa.

Muchas formas de triunfar

El hecho de que haya una variedad potencialmente ilimitada de estrategias corporativas eficaces no significa que la mayoría de las estrategias corporativas sean eficaces. La observación sugiere lo contrario: que muchas estrategias no aumentan el valor. Si los ejecutivos compararan sus estrategias corporativas de forma tan agresiva como lo hacen con sus operaciones, la mayoría descubriría que sus estrategias están lejos de ser de primera clase.

La gama de recursos y la gama de estrategias que abarca proporcionan un punto de partida útil para evaluar la eficacia de su estrategia corporativa. Empiece por buscar empresas con estrategias exitosas basadas en tipos de recursos similares a los suyos. Esas empresas pueden servir de modelos, mientras que las empresas más alejadas en la gama de recursos pueden ofrecer contrastes instructivos.

El duro momento de la verdad para muchas empresas que se basan en recursos especializados llega cuando descubren que, a pesar de la apariencia relacionada de sus negocios, están añadiendo poco más valor a sus negocios que un conglomerado bien gestionado. Sin embargo, el desempeño de estas empresas se ve afectado por el lastre de unos gastos corporativos mayores que los de un conglomerado.

En el otro extremo del espectro, los conglomerados suelen descubrir que las firmas de compras apalancadas tienen operaciones de costes aún más bajos y medios más eficaces para financiar y controlar grupos de negocios no relacionados. Como alternativa, los conglomerados podrían descubrir que los negocios que poseen podrían valer más en manos de una empresa con recursos más especializados.

Esa es la prueba ácida para cualquier estrategia corporativa: los negocios de la empresa no deben valer más para otro propietario. En un entorno dinámico y competitivo, esa amenaza siempre está al acecho a la vuelta de la esquina. Para evitarlo es necesario mejorar continuamente no solo los recursos en los que se basa la estrategia, sino también todos los elementos del triángulo estratégico y su ajuste.

La prueba ácida de cualquier estrategia corporativa es la siguiente: los negocios de la empresa no deben valer más para otro propietario.

Newell, Sharp y Tyco han mantenido una ventaja empresarial durante muchos años gracias a un proceso de mejora continua. Newell, por ejemplo, solía estar orgulloso de los niveles de servicio que hoy en día evitaría. Tyco ha aumentado el tamaño de las adquisiciones que es capaz de realizar. Sharp ha fomentado conscientemente una sensación de crisis en la empresa, una sensación de que el techo se está cayendo. Hoy, para responder al aumento de la competencia en algunos de sus principales mercados, Sharp debe poder realizar otra ronda de inversiones en tecnología. La carrera nunca termina. Pero la estrategia de ninguna empresa puede perdurar sin una presión continua para mejorar.

Hay muchas maneras de triunfar. La creatividad y la intuición son las señas de identidad de las grandes estrategias corporativas. Sin embargo, también lo son la disciplina y el rigor. En las empresas que estudiamos, las estrategias brillantes comenzaban con nuevas ideas. A esto le siguieron inversiones deliberadas en recursos realizadas a lo largo de muchos años, el desarrollo de una comprensión clara de las empresas en las que esos recursos serían valiosos y la minuciosa adaptación de las organizaciones para hacer realidad la estrategia. En última instancia, las estrategias que prevalecen son sistemas bien construidos que ofrecen beneficios tangibles.

1. Mark McLaughlin, «Plano y feliz en la cima», Negocios en Nueva Inglaterra, Marzo de 1990, p. 19.

2. «John Fort: CEO de Tyco Laboratories», Los negocios de New Hampshire, Febrero de 1997, pág. 38.