Cree su legado como líder

Cuando hablamos con directores ejecutivos que son nuevos en su puesto, siempre hablan de su legado. ¿Cómo pueden crear el tipo de ventaja que permitirá a su empresa prosperar durante décadas? ¿Hasta qué punto deben transformar la empresa para que esto suceda? ¿Cómo desarrollarán a la próxima generación de líderes y los prepararán para desafíos que aún no se pueden imaginar?

Sin embargo, demasiado pronto, las exigencias de gestionar el negocio a corto plazo se apoderan. Muchos directores ejecutivos dejan en suspenso las emisiones tradicionales y, en cambio, se concentran en cumplir sus objetivos de crecimiento trimestrales.

Por lo general, esto significa hacer lo que sea necesario para cumplir con las demandas más urgentes e inmediatas en un momento dado. Quizás por eso la mitad de los encuestados en una encuesta reciente que realizamos a altos ejecutivos dijeron que establecer una estrategia clara y diferenciadora era «un desafío importante».

La manera más segura de crear una empresa cuyo liderazgo dure más que el suyo es centrar su atención en las pocas cosas esenciales que su empresa puede hacer mejor que nadie. Si puede reforzar ese enfoque en cada decisión que tome, desde fusiones y adquisiciones hasta el lanzamiento de nuevos productos, la presupuestación o la reducción de costes, puede ayudarlo a ganar cuota de mercado, generar un crecimiento sostenible o incluso a revertir una caída.

Probablemente esto no signifique continuar con las cosas que ha hecho en el pasado; «seguir tejiendo», por sí solo, no es suficiente. Y desde luego, no puede hacerlo simplemente observando y copiando a la competencia; las fuentes de éxito son diferentes para las diferentes empresas, incluso dentro del mismo sector. Desarrollar una estrategia de creación de legado significa buscar directamente las fuentes de su mayor potencial: donde ya es excepcionalmente grande y donde sus clientes más importantes necesitan que sea excelente, y luego concentre su atención y su inversión sin piedad en esas áreas. Lo es su el legado que está buscando; una visión genérica o tradicional del éxito no bastará.

Cuando A.G. Lafley se convirtió en CEO de Procter & Gamble, se dio cuenta de que la estrategia de expansión actual de la empresa, que la había colocado en mercados tan diversos como los productos farmacéuticos y los aperitivos, seguiría erosionando su valor. Redujo la cartera de productos a aquellos que se ajustaban al consolidado sistema de capacidades de P&G: marcas de primera clase, ventas y comercialización globales e innovación tecnológica rápida, todo ello para tipos particulares de productos de consumo que mejoran la vida. El resultado: creó una máquina de productos envasados de alto rendimiento que se alineaba perfectamente con marcas como Crest, Tide y Pampers, y obtuvo resultados financieros líderes en el sector.

Tenemos un nombre para este tipo de estrategia de creación de legados. Es «coherencia estratégica». Esto significa tener una visión única y convincente de cómo su empresa debe crear valor en el mercado, las capacidades necesarias para hacerlo, la forma en que esas capacidades se integran en un sistema y la forma en que todas ellas se relacionan con todos sus productos y servicios. Esta es la única estrategia que conocemos que permite a las empresas crear valor hoy en día y, al mismo tiempo, crear un legado de mayor valor para el futuro.

Si es un nuevo CEO u otro líder ejecutivo sénior, la coherencia estratégica es un camino accesible para usted y su empresa. Tendrá que dedicar tiempo desde el principio a investigar, entender y tomar decisiones sobre sus capacidades y su cartera. Tendrá que aprender a decir «no» mucho más de lo que probablemente lo hizo su predecesor. Prácticamente todas las decisiones (desde nuevos mercados hasta el lanzamiento de productos, las adquisiciones, la inversión en I+D, la contratación o la reducción de costes) deben reforzar de ahora en adelante la ambición distintiva de su empresa. No es un desafío fácil cerrar o rechazar una amplia gama de iniciativas que apasionan a su equipo ejecutivo y a sus empleados. Pero las recompensas son enormes. Una vez que tome un rumbo coherente, las personas de su organización comprenderán rápidamente qué es lo que crea valor y qué no. Verán cómo su función se ajusta al propósito general de su empresa y qué deben hacer para contribuir a construir el legado de su empresa. Esto también les interesa.

Conocemos a un número creciente de directores ejecutivos que se han embarcado en este viaje y, a menudo, hablan del número limitado de solicitudes nuevas y aleatorias que reciben, en lugar de de la continua avalancha de solicitudes de funciones y empresas con la próxima gran solicitud de presupuesto.

Para lograr la coherencia y ayudar a toda la organización en vivo coherencia todos los días, le animamos a que se centre en tres cuestiones estratégicas clave:

• ¿Mi equipo se centra en un enfoque estratégico fundamental del mercado que se diferencie del de la competencia? ¿Tenemos una «forma de jugar» única?
• ¿Puede mi equipo articular las tres a seis capacidades que describen lo que hacemos mejor que nadie y cómo estas capacidades respaldan nuestra propuesta de valor?
• ¿Nos centramos estratégicamente en los mercados en los que podemos competir de forma eficaz? ¿O estamos persiguiendo mercados adyacentes en los que nuestras capacidades no caben?

Si puede hacer que su empresa se centre en estos tres impulsores clave de la coherencia, le llevará un largo camino hacia un legado de éxito duradero. A corto plazo, tendrá mejores finanzas. Al final, dejará atrás una organización más fuerte con las habilidades, la perspicacia y la disciplina necesarias para mantener ese éxito, incluso después de su muerte. Realmente habrá hecho crecer a su organización y la habrá diferenciado de la competencia, y ese legado puede hacer que todos los líderes se sientan orgullosos.

Paul Leinwand es socio de la práctica global de consumo, medios y venta minorista de Strategy&. Preside el Consejo Asesor de Conocimiento y Marketing de la firma. Cesare Mainardi es director general del negocio de Strategy& en Norteamérica y miembro del comité ejecutivo de la firma. Son coautores de La ventaja esencial: cómo ganar con una estrategia basada en las capacidades, publicado por Harvard Business Review Press. Para obtener más información, visite theessentialadvantage.com.