Crear una start-up que dure

Durante la última década, las tasas de crecimiento han definido el éxito de la mayoría de las empresas de tecnología. Pero como en una maratón, en los negocios el ritmo y la perseverancia deberían ser primordiales. La longevidad en la creación de empresas se da por sentado: nadie se propone crear una empresa con fecha de caducidad. Sin embargo, muy pocas empresas en fase inicial piensan de manera crítica en los principios estratégicos necesarios para perdurar. Creemos que es esencial en el futuro. Al analizar empresas antiguas de varios sectores, pudimos identificar varios elementos fundamentales que han contribuido a la permanencia de estas empresas. Incluyen principios que dan prioridad a la sociedad, estrategias adaptables a largo plazo y un liderazgo escalable. Al adoptar estos estándares, las empresas emergentes pueden aumentar las probabilidades de sostenibilidad a largo plazo sin afectar negativamente al crecimiento a corto plazo o a la sociedad en general.

••• Durante la última década,[tasas de crecimiento](http://www.paulgraham.com/growth.html) han definido el éxito para la mayoría de las empresas de tecnología. La Ley de Moore permitió una potencia de cálculo sin precedentes, lo que desencadenó una carrera en los mercados en los que el ganador se lo lleva todo, con una rentabilidad cada vez mayor a gran escala. El hackeo del crecimiento se convirtió en el mantra empresarial de principios del siglo XXI, lo que dio lugar a la creación de nuevos gigantes tecnológicos, industrias completamente nuevas y una era en la que la comunidad online, el contenido y el comercio han redefinido la forma en que vivimos, aprendemos y trabajamos. En una maratón, el ritmo y la perseverancia son fundamentales. Pocas empresas del boom tecnológico de mediados de la década de 2000 tuvieron la previsión de moderar su ritmo en previsión del largo viaje que les esperaba. Nuestra obsesión colectiva por la disrupción nos hizo ver las empresas con décadas de antigüedad como algo que hay que desmantelar en lugar de admirar. El potencial de obtener beneficios que definieran su carrera se llevó lo mejor de muchos inversores y asesores, y no logramos capacitar a los fundadores sobre los fundamentos de la sostenibilidad. Recién ahora estamos reconociendo cómo[insostenible la actitud de «muévete rápido y rompe cosas»](/2019/01/the-era-of-move-fast-and-break-things-is-over) se convertiría. La longevidad en la creación de empresas se da por sentado: nadie se propone crear una empresa con fecha de caducidad. Dicho esto, muy pocas empresas en fase inicial piensan críticamente en los principios estratégicos necesarios para perdurar. Creemos que es esencial en el futuro. Al analizar empresas antiguas de varios sectores, pudimos identificar varios elementos fundamentales que han contribuido a la permanencia de estas empresas. Incluyen principios que dan prioridad a la sociedad, estrategias adaptables a largo plazo y un liderazgo escalable. Al adoptar estos estándares, las empresas emergentes pueden aumentar las probabilidades de sostenibilidad a largo plazo sin afectar negativamente al crecimiento a corto plazo o a la sociedad en general. **Articule un marco de valores orientado al impacto social, no solo a los logros financieros.** En la de Jim Collins y Jerry Porras[investigación](https://www.jimcollins.com/article_topics/articles/building-companies.html) de las «empresas visionarias» que habían perdurado más de 50 años, no encontraron ni una sola empresa que dijera «maximizar el patrimonio de los accionistas», «maximizar los beneficios» o incluso «maximizar el crecimiento» como fuerza impulsora de su actividad. Todos aceptaron la rentabilidad como elemento fundamental de la sostenibilidad, pero eso no fue lo que los motivó ni guió. En cambio, qué definió a las empresas que Collins y Porras describieron en[_Construido para durar_](https://www.harpercollins.com/9780062119087/built-to-last/) era un compromiso profundo con un conjunto fundamental de valores que proporcionaban a la empresa un sentido de propósito: una comprensión del papel que desempeñaban en la sociedad y de la forma en que creaban valor para los demás. Los valores fundamentales eran la conciencia de estas empresas, ya que proporcionaban orientación no solo sobre los fines que perseguían, sino también sobre los medios que utilizaban para lograr sus objetivos. Un ejemplo de anteponer la misión a las ganancias es Intermountain Healthcare (IHC) y su decisión en 2016 de[canibalizar](https://healthadministrationdegree.usc.edu/blog/volume-to-value-success-story/) 700 millones de dólares en ingresos por pacientes para iniciar su transformación de una operación de atención médica basada en el volumen y de pago por servicio a un modelo basado en el valor. IHC se lanzó en 1975 con un[misión](https://intermountainhealthcare.org/about/who-we-are/mission-vision-values/) para ayudar a «las personas a vivir una vida lo más sana posible». A medida que el sistema de salud se hacía más complejo, IHC se dio cuenta de que tenía que abogar por un cambio drástico para cumplir con su misión y orientarse hacia un futuro sostenible. Como Laura Kaiser, directora de operaciones de IHC,[señaló](https://catalyst.nejm.org/turning-value-based-health-care-into-a-real-business-model/), sus decisiones no fueron actos de caridad sino actos de estrategia. Llevará tiempo medir el éxito de IHC como uno de los primeros en adoptar este modelo operativo, pero el firme compromiso de la organización con sus creencias fundamentales podría desempeñar un papel importante a la hora de mantener su posición como el mayor proveedor de servicios de salud de su mercado regional. Con los problemas de la IA, la privacidad y la manipulación del comportamiento, las empresas de tecnología modernas se enfrentan hoy en día a problemas importantes y complejos. No pueden generar disrupción e ignorar los efectos de sus productos y operaciones en el ecosistema en general. Las bases más estables son las que se basan en el respeto mutuo entre las empresas y la sociedad. Por lo tanto, es importante demostrar claramente la sociedad _y_ beneficios económicos de ser los primeros en lo que respecta a los valores corporativos. **Demuestre su habilidad para ejecutar segundos y terceros actos.** Las empresas duraderas no son ponis de un truco. Los fundadores con una visión a largo plazo reconocerán que tienen que hacer transiciones más allá de un primer acto de gran éxito. Las preferencias del mercado, las capacidades tecnológicas y las regulaciones cambian. Lo que antes era novela se convierte en mercancía con el tiempo. Las empresas de éxito anticipan que pasarán por ciclos de maduración que exigen transiciones sistémicas. Un buen ejemplo es American Express, que uno de nosotros (Ken) dirigió como CEO durante la mayor parte de las últimas dos décadas. La empresa comenzó en 1850 como una empresa regional de carga exprés, pero al darse cuenta en 1892 la transformó en una potencia de servicios financieros. Mientras estaba de viaje, el presidente de Amex, J.C. Fargo, tuvo dificultades para convertir sus cartas de crédito en efectivo. Pensó: «Si el presidente de American Express tiene ese tipo de problemas, piense en lo que deben enfrentarse los viajeros comunes». La solución era el omnipresente «cheque de viajero de American Express». La mecánica del negocio (el hecho de que vendieran más pedidos de los que se canjeaban) también creó otra oportunidad para la empresa: la carroza. Amex no se propuso explícitamente convertirse en una empresa de servicios financieros, sino que se destacaba como operadores de carga. Sin embargo, su habilidad para aprovechar una nueva oportunidad e incorporarla a sus operaciones actuales demuestra su habilidad única para ejecutar nuevos actos y evolucionar. Dejaron que su compromiso de ofrecer un «servicio sin igual» a sus clientes impulsara su pensamiento estratégico, lo que les permitió detectar nuevas oportunidades de mercado y fuerzas que podrían poner en peligro su negocio actual. Esta actitud ha permitido a Amex ejecutar el tercer, cuarto y quinto acto a lo largo de su siglo y medio de operaciones. En la industria de la tecnología, Microsoft es un gran ejemplo del poder de ejecutar más de un acto. El CEO Satya Nadella entiende la necesidad de una «mentalidad de crecimiento» en lugar de una mentalidad fija. Se dio cuenta de que Microsoft tenía que ir más allá de pensar en Windows como su núcleo, por lo que impulsó a la empresa a crear Azure, el servicio de computación en nube que ahora representa más de 34 000 millones de dólares en ingresos anuales. Hay un cementerio de empresas como Data General, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, Burroughs Corporation y Sperry Corporation que no pudieron hacer estas transiciones.[Estudios recientes](https://www.inc.com/ilan-mochari/innosight-sp-500-new-companies.html) sugieren que aproximadamente el 50% del S&P 500 será reemplazado en los próximos 10 años si las empresas no son capaces de reinventarse. Si Microsoft hubiera seguido operando con un enfoque singular, puede que se hubiera sumado a esa lista. En cambio, adoptó una transformación continua (y radical) para convertirse en una de las empresas más valiosas del mundo. **Vaya más allá de las decisiones impulsadas por los fundadores y opte por un sistema de liderazgo escalable.** Una empresa emergente exitosa suele estar impulsada por la visión de sus fundadores y su equipo principal. La mayoría de las decisiones clave las toma un pequeño grupo de personas que tienen la voluntad y el impulso necesarios para dirigir a la empresa en las primeras etapas. Al apoyar a cualquier empresa, somos muy conscientes de la mentalidad de los fundadores y apoyamos a los que construyen con una actitud de responsabilidad. Si bien un equipo fundador con principios puede crear una gran empresa, una empresa duradera requiere un sistema de liderazgo que se implemente muy pronto en su historia. El marco permite delegar y distribuir la toma de decisiones en toda la organización. Se basa en las prácticas de personal que ayudan a la empresa a contratar, desarrollar y retener constantemente el talento de liderazgo en todos los niveles, y a tomar decisiones que estén en línea con las visiones y los valores de la empresa. The Walt Disney Company es un ejemplo de negocio en el que el cumplimiento de valores fundamentales estrictos y una actitud transformadora se unieron en un sistema de liderazgo que permitió a la empresa consolidarse rápidamente y consolidarse como líder en contenido, comercio y experiencias durante el último medio siglo. En la década de 1950, el fundador Walt Disney fue pionero en una[multiestrategia](/2013/05/what-makes-a-good-corporate-st) enfoque para su empresa que sirvió de modelo para un «crecimiento sostenido», no solo para Disney sino para muchas otras organizaciones. Todos los empleados de Disney pasan por el mismo riguroso proceso de desarrollo que hace hincapié en la visión y los valores, los comportamientos por encima de las intenciones y el propósito por encima de la tarea. Al comprometerse con esta formación, Disney confía en cada empleado como administrador de marca que puede tomar decisiones sin una supervisión onerosa. El CEO de Disney, Bob Iger, ha permitido a la empresa seguir siendo una potencia innovadora al abrir el proceso de toma de decisiones creativas a otros líderes. A medida que la empresa adquirió marcas muy reconocidas, desde Lucasfilm hasta Marvel y Fox, dio autonomía a esos equipos de liderazgo para que pudieran prosperar en el ecosistema de Disney. El éxito continuo de Disney mucho después del fallecimiento de su icónico fundador es un testimonio del poder de un sistema de liderazgo que perdura en el tiempo. Un punto de transición clave para los fundadores se produce cuando son capaces de crear un equipo increíblemente fuerte que se dirija solo, lo que les permite centrarse en garantizar que la cultura, la misión y los valores se filtren profundamente en el espíritu de la organización en crecimiento. Cuanto más rápido los fundadores implementen un sistema de liderazgo, antes podrán empoderar a los demás en todos los niveles de la empresa. **Resistencia** Nos centramos en la resistencia como principio de diseño fundamental porque creemos que las mejores empresas están intrínsecamente alineadas con los intereses a largo plazo de la sociedad. Los beneficios económicos dependen del respeto, y las empresas actuales no pueden ganarse el respeto a menos que se comprometan no solo a examinar objetivamente las consecuencias de sus creaciones, sino también a evolucionar para tener un impacto positivo y holístico en la sociedad. Somos optimistas en este sentido porque, a pesar de los ciclos de noticias actuales, hay empresas contemporáneas con las que trabajamos, como Gusto y Stripe, que han adoptado una visión a largo plazo desde su creación. Ambos han dedicado sus primeros años a centrarse en un crecimiento mesurado y sostenible y en cómo pueden abordar los desafíos de la sociedad directamente a través de su trabajo. En Gusto, una empresa de servicios de nómina en línea, lo vemos articulado en su filosofía rectora,»[Las ganancias a corto plazo nunca justifican el sacrificio a largo plazo](https://gusto.com/about/values). Invierta en el futuro». Más recientemente, con el lanzamiento de su [producto de pago flexible](https://techcrunch.com/2018/06/21/gusto-flexible-pay/), han demostrado la previsión tanto para competir en un mercado competitivo como para comprometerse a prestar servicios y empoderar tanto a los empleadores como a los empleados. Para Stripe, un procesador de pagos en línea, esto se refleja en su disciplina al ejecutar su misión de aumentar el PIB de Internet. En lugar de atacar esa misión desde todos los ángulos, han crecido de manera constante y deliberada, pasando de ser un producto de procesamiento de pagos para pequeñas empresas estadounidenses a una plataforma de comercio global completa para todas las empresas. Al pensar en la resistencia como un elemento fundamental de su ADN, la generación actual de empresas de alto crecimiento crea fosos que les ayudan a crear productos y servicios de calidad superior y, al mismo tiempo, evitar los acertijos éticos. Desarrollar la claridad sobre el valor fundamental que crean para la sociedad, la capacidad de adaptación que les permitirá hacer la transición a medida que los mercados evolucionen y el sistema de liderazgo aumentará las probabilidades de que perduren más allá de su generación fundadora.