Crear una fuerza de ventas más adaptable

En comparación con otras funciones empresariales, las ventas tienden a adaptarse menos. En muchas empresas, el proceso de venta sigue siendo el mismo durante períodos prolongados. Ahora, a medida que la digitalización cambia la forma en que muchos clientes compran, los equipos de ventas tienen que evolucionar continuamente. Cuatro prácticas pueden ayudar a este cambio: anticipar hacia dónde se dirigen los clientes, redistribuir los recursos para adaptarlos al comportamiento de los clientes, cambiar el énfasis del cierre de ventas a ayudar a los clientes a obtener valor y adoptar una toma de decisiones ágil.

••• Los vendedores no son conocidos por sus cambios rápidos. De hecho, la evolución poco frecuente (que raya en la rigidez) ha sido un elemento básico de los procesos y estructuras de la fuerza de ventas. En la mayoría de las empresas, los cambios en los modelos de venta suelen producirse debido a acontecimientos importantes, como cambios en la cartera de productos o una disrupción del mercado. Entre estos acontecimientos, la estabilidad es la norma. Sí, los vendedores personalizan su enfoque y sus ofertas según las necesidades de cada cliente, pero los elementos del modelo de venta a nivel macroeconómico tienden a seguir siendo los mismos. Los vendedores se basan en un proceso de venta comprobado y repetible. Los territorios definen las asignaciones de clientes, productos y tareas de los vendedores, lo que permite a los vendedores desarrollar su experiencia y establecer relaciones duraderas con los clientes. Los directores de ventas, organizados en una estructura jerárquica, mantienen el rendimiento por buen camino. Y los objetivos de ventas territoriales vinculados a los incentivos buscan dinamizar y guiar el esfuerzo de ventas. Sin embargo, satisfacer las necesidades de los compradores actuales requiere cambios más frecuentes. Los compradores informados digitalmente se mueven de forma no lineal entre las etapas de compra y eligen cuándo contratar a los vendedores. Los clientes esperan que las interacciones de venta se adapten a sus necesidades y conocimientos en evolución. Además, los vendedores forman parte de un ecosistema de canales digitales (por ejemplo, bots de chat, contenido web, redes sociales) y funciones de ventas (por ejemplo, ventas, éxito, soporte). Los procesos de venta dictados por el vendedor y las estructuras de venta fijas son incompatibles con la fluidez de la compra en el mundo digital. De hecho, la rigidez hace que se pierdan oportunidades. Muchos equipos de ventas internos (es decir, los equipos que utilizan el vídeo, el teléfono y la comunicación digital para conectarse con los clientes en lugar de hacer visitas en persona) ya han puesto en tela de juicio los modelos de venta estables. Uno de esos equipos con los que hemos trabajado en nuestra consultoría hace llamadas telefónicas a pequeñas empresas para vender productos financieros. El equipo descubrió que cambiar las llamadas a la hora correcta del día triplicaba la probabilidad de ventas y aumentaba los beneficios un 20%. Este tipo de fluidez forma parte del ADN de los equipos de ventas internas. Pueden hacer un seguimiento digital de las interacciones con los clientes, predecir las tendencias de la demanda y aprender qué es lo que funciona. Entonces, en consecuencia, pueden ampliar, reestructurar u optimizar las funciones sin preocuparse por el tiempo de viaje ni por la reubicación de los vendedores. Además, los vendedores internos están acostumbrados a seguir las instrucciones de las instrucciones de la pantalla y a adaptar las conversaciones a las necesidades de los clientes en tiempo real. Para las ventas de campo, la transición a un modelo de venta fluido requiere un cambio de mentalidad. En lugar de gestionar mediante el «mando y el control» dictados por las prioridades de la organización, el nuevo modelo se basa en las necesidades de los clientes. Las organizaciones utilizan de forma rutinaria contenido, mensajes y canales de comunicación personalizados para cada cliente. Pero operacionalizar la fluidez a nivel macroeconómico es difícil. La necesidad de agilidad choca con la rigidez actual de los procesos de venta, los territorios, las estructuras de gestión y los incentivos. Cuatro prioridades ayudan a las organizaciones a evolucionar. ### 1. Realice un seguimiento centralizado de la ubicación de los clientes y anticipe su destino. La mayoría de las organizaciones tienen un conocimiento general de los viajes de compra típicos de los clientes. Sin embargo, los desafíos siguen siendo integrar datos de varias fuentes, sintetizar información sobre el punto en el que se encuentra cada cliente en su viaje y crear un eco futuro de las necesidades de los clientes. Para cerrar la brecha es necesario digitalizar las interacciones con los clientes, convertir la información desconectada en conocimiento institucional y crear capacidades digitales inteligentes y siempre activas para obtener información en tiempo real. Organizaciones como Microsoft e Intuit han centralizado estas capacidades en[centros de demanda](/2021/08/b2b-customers-expect-more-than-ever-demand-centers-can-help) que identifican las señales de compra, generan una visión en tiempo real del proceso de compra y del progreso de cada cliente y organizan la comunicación digital y personal con los clientes. ### 2. Redistribuya los recursos de forma continua para adaptarlos a las necesidades de los clientes. La fluidez que exigen los clientes exige que las organizaciones creen nuevas funciones con frecuencia, adapten las funciones existentes y cambien la asignación de los recursos. Aunque las organizaciones despliegan recursos diferenciales de forma rutinaria según las condiciones locales, sigue siendo un desafío adaptar continuamente las funciones y reasignar los recursos sin generar caos. Un fabricante de productos agrícolas suele adaptar las responsabilidades de los vendedores al nivel de penetración de la empresa en la región. Pero es difícil llevar la agilidad al siguiente nivel, por ejemplo, variando las funciones en tiempo real si los cambios en las previsiones meteorológicas afectan a los ciclos de cultivo previstos y a la demanda de productos. Las organizaciones ágiles equilibran la continuidad y la adaptabilidad mediante el diseño de funciones de ventas que son estables en algunas dimensiones pero flexibles en otras. La estructura puede incluir una combinación de funciones centradas en el cliente y funciones especializadas. Las funciones centradas en el cliente sirven a un conjunto fijo de clientes y, al mismo tiempo, adaptan las tareas desempeñadas a las necesidades del cliente. Las funciones especializadas se alinean más estrechamente con los clientes específicos, pero realizan la misma tarea de forma coherente, como la cualificación, las demostraciones de productos o los precios. Además, los cambios de función se implementan con menos interrupciones al aprovechar la rotación del personal de ventas (normalmente del 10 al 20% anual). En lugar de cubrir rápidamente los puestos vacantes, las organizaciones pueden redistribuir los recursos en las áreas de mayor impacto. ### 3. Cambie la mentalidad del equipo de ventas de «cerrar la venta» a «buscar valor». Los vendedores están acostumbrados a trabajar de forma autónoma y, a menudo, están motivados por el orgullo de cerrar el trato. Por el contrario, la fluidez en las funciones de ventas requiere que los vendedores funcionen como parte de un colectivo. El cambio exige replantearse los planes de incentivos de venta que pagan por el desempeño individual de primera línea y, al mismo tiempo, reducir el papel de los incentivos y motivar y dirigir a los equipos de ventas. A medida que los clientes interactúan con más canales y funciones, medir el impacto de cada vendedor en los resultados se hace complejo. En consecuencia, el énfasis pasa de incentivar los resultados individuales a ofrecer recompensas intrínsecas y crear un entorno que promueva el trabajo en equipo, la colaboración y el valor para los clientes. Una gran empresa farmacéutica responde a la evolución de la participación de los clientes mediante la adopción de la venta en equipo y, al mismo tiempo, reduce la dependencia de los incentivos relacionados con los logros financieros individuales. En cambio, se recompensa a los vendedores por lograr una combinación de objetivos de equipo y objetivos individuales (por ejemplo, la gestión por objetivos, las métricas del progreso del proceso de venta, la colaboración y la satisfacción de los clientes). ### 4. Apoye la toma de decisiones ágil para impulsar el crecimiento. Es un desafío para los líderes hacer cambios de manera oportuna y, al mismo tiempo, garantizar la respuesta correcta. La experimentación continua crea información para equilibrar la velocidad y la calidad de la toma de decisiones. Al probar nuevos conceptos a pequeña escala, las organizaciones pueden ver lo que funciona antes de realizar cambios generales. Una empresa de tecnología presentó varios tipos de especialistas en ventas técnicas en determinados territorios y, a continuación, supervisó los principales indicadores de rendimiento para medir el impacto en la velocidad de venta. Muchas organizaciones desconfían de la experimentación, especialmente cuando los cambios afectan directamente a los clientes. La empresa de tecnología superó esta reticencia creando una nueva función que se centraba en la experimentación y el aprendizaje. Estas cuatro prioridades fomentan la transparencia, la colaboración y el aprendizaje continuo en toda la organización necesarios para que un modelo de ventas fluido funcione. Los equipos de ventas están dispuestos a compartir información no solo para promover una oferta u oportunidad específica, sino también para beneficiar a la organización en general. El éxito se mide tanto por el rendimiento de primera línea como por el valor para el cliente y el trabajo en equipo.