Crear una estrategia de venta directa al consumidor sin alejar a sus distribuidores

Las empresas utilizan cada vez más las tecnologías digitales para eludir a los distribuidores y entablar relaciones directas con sus usuarios finales. Estas relaciones pueden crear nuevos canales de venta eficientes y potentes mecanismos de retroalimentación o desbloquear modelos de negocio completamente nuevos. Pero también corren el riesgo de alejar a los socios de larga data con los que las empresas cuentan para su actividad principal. La industria del automóvil es un buen ejemplo. El programa Passport de Porsche permite a los consumidores suscribirse a través de una aplicación de teléfono a una gama de vehículos por una cuota mensual fija. El Porsche que elija se entrega en su casa con seguro y mantenimiento, así como millas ilimitadas y cambios a otros modelos incluidos. Pero si es un concesionario de Porsche, ¿qué le parece la idea? Estas ofertas directas al consumidor amenazan el sustento mismo de los concesionarios, que históricamente han sido dueños de la relación con el cliente. Y muchos concesionarios se están defendiendo.

¿Cómo pueden las empresas posicionarse para el futuro sin poner en peligro sus negocios actuales? Tres enfoques pueden ayudar a desarrollar una estrategia de distribución digital que minimice el riesgo: adoptar el sigilo (por ejemplo, dirigirse a los segmentos de clientes que han sido mal atendidos o ignorados por los distribuidores tradicionales); crear ganchos (por ejemplo, agrupando productos, monopolizando una categoría o desarrollando funciones que son indispensables para un subconjunto de clientes); y minimizar las dificultades mediante el apoyo a los negocios de los socios intermedios.

••• Las empresas utilizan cada vez más las tecnologías digitales para eludir a los distribuidores y entablar relaciones directas con sus usuarios finales. Estas relaciones pueden crear nuevos canales de venta eficientes y potentes mecanismos de retroalimentación o desbloquear modelos de negocio completamente nuevos. Pero también corren el riesgo de alejar a los socios de larga data con los que las empresas cuentan para su actividad principal. La industria del automóvil es un buen ejemplo.[Programa de pasaportes de Porsche](https://www.porschepassport.com/) permite a los consumidores suscribirse a través de una aplicación de teléfono a una gama de vehículos por una cuota mensual fija. El Porsche que elija se entrega en su casa con seguro y mantenimiento, así como millas ilimitadas y cambios a otros modelos incluidos. Pero si es un concesionario de Porsche, ¿qué le parece la idea? Ahora considere que Volvo, Lincoln, BMW y Mercedes ofrecen servicios de suscripción similares, y habrá más en el futuro. Estas ofertas directas al consumidor amenazan el sustento mismo de los concesionarios, que históricamente han sido dueños de la relación con el cliente. Y muchos concesionarios están haciendo retroceder. La Asociación de Concesionarios de Automóviles Nuevos de California presionó para que se promulgara una ley que exigiera que las suscripciones pasaran por los concesionarios. El programa de Volvo ha suscitado tantas críticas que los concesionarios han movilizado a la legislatura del estado de Indiana para prohibir el modelo de negocio. Este es solo un ejemplo del callejón sin salida digital, el dilema al que se enfrentan la mayoría de los fabricantes y empresas de servicios a la hora de crear nuevos canales de distribución. Como resultado, muchas empresas B2B siguen atrapadas en un punto muerto. Escribiendo en la Sloan Management Review, el profesor del Boston College Gerald Kane[señaló](https://sloanreview.mit.edu/article/why-companies-dont-respond-to-digital-disruption/) que el 87% de los ejecutivos encuestados indicaron que las tecnologías digitales generarán disrupción en sus industrias de forma considerable o moderada. Sin embargo, menos de la mitad pensaba que sus empresas estaban haciendo lo suficiente para abordar esta disrupción. Con frecuencia descubrimos que los equipos ejecutivos comprenden el potencial de una estrategia de distribución reinventada; sin embargo, no tienen claro cómo proceder. Si bien la oportunidad es convincente, también lo es la posibilidad de disgustar a los socios de distribución actuales y, por lo tanto, dañar la actividad principal. Los socios de distribución descontentos pueden tomar represalias, como cambiarse a rivales, favorecer los productos de la competencia o incluso presionar para que se adopten medidas legislativas. ¿Cómo pueden las empresas posicionarse para el futuro sin poner en peligro sus negocios actuales? Estas son tres estrategias para desarrollar enfoques de distribución digital que minimicen el riesgo: **Adopte el sigilo** En el pasado, las empresas que querían probar nuevos modelos de negocio podían entrar discretamente en una nueva geografía, sin contratos de distribución restrictivos que limitaran su capacidad de ir directamente a sus geografías tradicionales. Pero eso es más difícil de hacer en la era digital, ya que los clientes y socios de todo el mundo pueden ver fácilmente lo que hace en Internet. Como alternativa, la empresa puede operar de forma sigilosa dirigiéndose a los segmentos de clientes que han sido mal atendidos o ignorados por los distribuidores tradicionales. Hace poco, Verizon lanzó discretamente una empresa emergente llamada[Visible](https://bgr.com/2018/09/26/verizon-visible-unlimited-plan-invite-iphone/) que ofrece suscripciones al servicio de telefonía móvil sin contrato por una tarifa fija de 40$ y solo se puede comprar a través de una aplicación. Este modelo compite principalmente con los proveedores de gama baja y de marcas más pequeñas y puede que la enorme red de distribución de Verizon, formada por tiendas propiedad de la empresa, asociadas y revendedores autorizados, que venden servicios con márgenes más altos. A veces, un producto completamente nuevo proporciona el punto de entrada correcto. A partir de 2011, Mercedes decidió desarrollar capacidades de distribución directa para la venta de bicicletas eléctricas con su marca Smart. La estrategia de Mercedes preserva su red de distribución tradicional para sus principales líneas de vehículos y, al mismo tiempo, permite a la empresa desarrollar las capacidades y la infraestructura necesarias para respaldar una estrategia de distribución reinventada: vender a los consumidores en lugar de a través de los concesionarios tradicionales. **Crear ganchos** La disposición de los socios de distribución a tomar represalias puede minimizarse si las empresas son capaces de crear ganchos que obliguen y reduzcan su influencia negociadora. Hay muchas maneras de crear ganchos, como agrupar productos, monopolizar una categoría o desarrollar funciones que son indispensables para un subconjunto de clientes. Por ejemplo, Cree Inc. causó sensación cuando introdujo bombillas LED asequibles para el consumidor a principios de la década de 2010. Durante varios años, la empresa fue líder en costes y características de los productos en la categoría. Esto permitió a Cree ocupar un espacio significativo en las estanterías de Home Depot y, al mismo tiempo, crear un negocio directo al consumidor. Durante este período, Home Depot se vio obligada a vender productos Cree. Esta estrategia de doble distribución tuvo éxito tanto en los consumidores como en los inversores, ya que el precio de las acciones de Cree se triplicó entre 2011 y 2013. En 2012, con el lanzamiento de la línea de productos Surface, Microsoft comenzó a competir directamente con los fabricantes y OEM que habían sido sus socios de distribución durante décadas. Microsoft pudo hacerlo en gran medida debido a la monopolización del mercado de los sistemas operativos de escritorio. Los socios tradicionales de Microsoft, como Acer, Lenovo, HP y Dell, ya estaban enganchados a Windows y no tenían más remedio que aceptar la estrategia de Microsoft de venta directa al consumidor. De hecho, muchos de los socios de Microsoft, al menos públicamente, apoyaban la Surface. En 2012, el fundador de Acer, Stan Stinh,[indicado](https://bgr.com/2012/06/20/microsoft-surface-tablet-ploy-acer-stan-shih/) que creía que la Surface solo pretendía estimular la demanda del mercado y que «una vez que se cumpliera el propósito, Microsoft [ofrecería] más modelos». Hoy en día, la línea de productos Surface tiene un[mayor participación](https://www.theverge.com/2018/10/10/17961938/microsoft-surface-top-pc-maker-gartner-2018) que Acer en el mercado estadounidense de ordenadores personales. **Minimizar el dolor** Apoyar los negocios de los socios intermedios también puede reducir el riesgo de represalias. El fabricante de maquinaria pesada Caterpillar, por ejemplo, presentó una plataforma de gestión de vehículos que ofrece a los clientes información sobre el uso, el estado y la ubicación de los vehículos. La plataforma se vende directamente a los clientes, lo que con frecuencia elimina a los socios intermedios del proceso de venta. Sin embargo, en última instancia, la plataforma beneficia a los socios porque alerta a los clientes cuando necesitan que estos socios locales reparen sus equipos, una fuente de ingresos clave para los distribuidores de Caterpillar. UnitedHealth Group, una de las mayores aseguradoras de salud de los EE. UU., está a punto de convertirse en el mayor empleador de médicos del país. Sin embargo, con su filial Optum, UnitedHealth Group ha seguido una estrategia agresiva de fusiones y adquisiciones para desarrollar sus capacidades de venta directa al consumidor y, al mismo tiempo, tener cuidado de no molestar a los proveedores de atención médica tradicionales. Por ejemplo, Optum ha seguido aceptando más de 80 tipos de seguros de salud en sus centros y ha evitado restringir a los clientes de United Insurance a los proveedores propiedad de Optum. La estrategia deliberada de Optum ha llamado la atención del sector, pero hasta la fecha ha evitado las represalias directas por parte de los proveedores de atención médica tradicionales. Lo digital representa una oportunidad importante para muchas empresas B2B, pero también un riesgo. La falta de acción permite a los competidores y a los nuevos participantes, mientras que si se actúa se corre el riesgo de que los socios actuales tomen represalias. Para salir de este punto muerto, los líderes deben alinearse con el imperativo de actuar, reconocer los riesgos de la acción e identificar la estrategia correcta con la que seguir adelante. Es más probable que sus socios a largo plazo lo apoyen si ven su traslado directo al consumidor no como un acto de agresión sino como un plan de crecimiento.