Crear una cultura de transparencia en la atención médica

En el cuidado de la salud actual, la conversación en torno a la transparencia se centra en el consumidor. El consumidor tiene la posibilidad de solicitar opciones y costes de tratamiento, los posibles riesgos del tratamiento, resultados realistas y mucho más. Los proveedores de atención médica deben responder con la mayor cantidad de información posible para garantizar que se presta la atención adecuada, la calidad y la seguridad son lo más importante, y los pacientes y su equipo de atención pueden tomar decisiones de atención bien pensadas. Es imposible tener una transparencia total con los pacientes sin desarrollar primero una cultura sólida de interno transparencia: entre todos los miembros del equipo, en todos los niveles y en todos los temas, en toda la propia organización de atención médica. Cuando los miembros del equipo son abiertos y honestos entre sí, sin miedo, se genera confianza mutua, colaboración y intercambio de las mejores prácticas en todas las disciplinas. Los pacientes son los beneficiarios finales.

••• En el cuidado de la salud actual, la conversación en torno a la transparencia se centra en el consumidor. El consumidor tiene la posibilidad de solicitar opciones y costes de tratamiento, los posibles riesgos del tratamiento, resultados realistas y mucho más. Los proveedores de atención médica deben responder con la mayor cantidad de información posible para garantizar que se presta la atención adecuada, la calidad y la seguridad son lo más importante, y los pacientes y su equipo de atención pueden tomar decisiones de atención bien pensadas. Creo que es imposible tener una transparencia total con los pacientes sin desarrollar primero una cultura sólida de _interno_ transparencia: entre todos los miembros del equipo, en todos los niveles y en todos los temas, en toda la propia organización de atención médica. Cuando los miembros del equipo son abiertos y honestos entre sí, sin miedo, se genera confianza mutua, colaboración y intercambio de las mejores prácticas en todas las disciplinas. Los pacientes son los beneficiarios finales. [_Arrojar una luz: una atención médica más segura a través de la transparencia_,](https://www.npsf.org/page/shiningalight?) un informe de 2015 del Instituto Lucian Leape de la Fundación Nacional para la Seguridad del Paciente, afirma que «si la transparencia fuera un medicamento, sería un éxito de taquilla, con miles de millones de dólares en ventas y reconocimientos en todo el mundo». El informe define la transparencia como el flujo de información libre y desinhibido que está abierto al escrutinio de los demás. **Barreras a la transparencia interna.** La cultura de transparencia interna no se crea de la noche a la mañana. Puede haber muchos obstáculos, algunos de los cuales pueden ser bastante complejos. Por ejemplo, los empleados pueden mostrarse reacios a denunciar problemas o errores de seguridad por miedo a que sus gerentes los reprendan o sus colegas los rechacen. El informe del Instituto Lucian Leape afirma que «desde la perspectiva de la calidad y la seguridad, la transparencia es fundamental para aprender de los errores y crear un entorno de apoyo para los pacientes y los trabajadores de la salud». En el Virginia Mason Medical Center de Seattle, por ejemplo, se considera inspector de seguridad a todos los empleados, independientemente de su puesto o cargo. Se espera y se anima a todos los miembros de nuestro equipo a que publiquen una alerta de seguridad para los pacientes cada vez que vean algo que represente un riesgo de seguridad inmediato o potencial. Este nivel de transparencia interna es necesario porque los líderes y los miembros del equipo no pueden corregir los problemas a menos que sepan que existen. La transparencia interna se ve obstaculizada cuando las lecciones aprendidas no se comparten libremente en toda la empresa. Si bien muchas organizaciones tienen reuniones de equipo rutinarias, es fundamental priorizar las reuniones multidisciplinarias y alentar a los médicos a superar los silos compartiendo información con sus colegas de otras especialidades y departamentos. Los proveedores suelen dudar en revelar los errores a sus pacientes, a pesar de que un[Estudio de 2006](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1924693/) en el _Revista de Medicina Interna General_ concluyó que la divulgación completa se asocia con una menor probabilidad de cambiar de médico, una mayor satisfacción y una mayor confianza. **Los líderes deben crear una cultura sin culpa.** La manera más eficaz de construir una cultura de transparencia empieza con quienes ocupan puestos de liderazgo. Es responsabilidad del equipo directivo desarrollar un ambiente en el que haya una responsabilidad equilibrada y una mejora continua, y este es un deber que todos comparten. Los líderes deben predicar con el ejemplo. A 2013[artículo](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3776518/) en The Ochsner Journal, titulado «Cultura justa: una base para una responsabilidad equilibrada y la seguridad de los pacientes», concluyó que «una cultura justa y equitativa mejora la seguridad de los pacientes al permitir a los empleados supervisar de forma proactiva el lugar de trabajo y participar en las iniciativas de seguridad en el entorno laboral». **Un nuevo paradigma.** Cuando algo no funciona en el cuidado de la salud, puede tardar mucho en cambiar, pero los proveedores pueden alcanzar su propio momento decisivo que sirva de catalizador de una transformación a largo plazo. En Virginia Mason, empezamos hace casi 20 años a crear una cultura en la que los miembros de nuestro equipo pudieran creer que es posible una atención sin defectos y tuvieran las herramientas para hacerlo realidad. Reconocimos que para lograr esa transformación, era necesario un cambio de paradigma. Nuestro enfoque de gestión en ese momento no era lo suficientemente ágil como para mantenernos al día con el cambiante entorno de la atención médica: teníamos que eliminar los elementos derrochadores de la atención a los pacientes y queríamos capacitar a nuestros empleados para que protegieran la seguridad de los pacientes, independientemente de su puesto. Para encontrar una forma innovadora de avanzar, miramos más allá de nuestro propio sector, ya que los enfoques tradicionales de la gestión de la atención médica no habían evolucionado mucho en las décadas anteriores. En 2002, implementamos la[Sistema de producción Virginia Mason](https://www.virginiamason.org/vmps) (VMPS), un método de gestión que emplea los principios básicos del Sistema de Producción de Toyota para eliminar los residuos (es decir, cualquier cosa que carezca de valor desde la perspectiva del paciente), mejorar la calidad y la seguridad y controlar los costes. Este cambio no se produjo fácilmente. Había escépticos y detractores, así como entusiastas que tenían la mente abierta a la hora de explorar un nuevo camino. Algunos miembros del equipo adoptaron una actitud de esperar y ver qué pasa. Algunos decidieron dejar nuestra organización. Había una mezcla de optimismo y sensación de pérdida cuando quedó claro que hacer las cosas como siempre las habíamos hecho ya no era suficiente. Al compartir información abiertamente en los foros de los empleados y durante las conversaciones individuales durante varios meses, nos esforzamos por ayudar a los miembros de nuestro equipo a entender que el cambio era necesario para el futuro de la organización. Desarrollamos[compacta](http://content.hcpro.com/pdf/content/289972.pdf) con nuestros médicos, miembros de la junta directiva y líderes de todos los niveles, lo que aclaró las expectativas de la organización y lo que, a su vez, podían esperar de la organización. Nuestros líderes, incluidos los directores y gerentes de departamento, deben practicar los métodos VMPS y enseñarlos a sus equipos. Completar un curso sobre los conceptos básicos del VMPS es una parte importante del proceso de incorporación de los empleados recién contratados. El resultado es un entorno más seguro para los pacientes y el personal. Creo que todos los que trabajamos en el cuidado de la salud tenemos el imperativo moral de hacer que la atención médica sea mejor y más asequible. La seguridad es la base de la calidad. En 2004, una de nuestras pacientes, Mary McClinton, murió a causa de un error evitable mientras estaba bajo nuestro cuidado. Ese error nos sacudió hasta la médula como organización. También sirvió de inspiración para crear un entorno seguro para todos los pacientes y miembros del equipo, y para ser abiertos con nuestros pacientes, el personal y la comunidad sobre nuestro trabajo para mejorar continuamente la seguridad. Para honrar el legado de la Sra. McClinton, creamos un premio anual que reconoce a un equipo que mejora la calidad y la seguridad mediante la innovación. Sus proyectos se distribuyen ampliamente en la organización Virginia Mason para que todos entiendan cómo los pacientes y los cuidadores se beneficiarán de las iniciativas galardonadas. Los miembros de la familia de la Sra. McClinton asisten a la ceremonia de entrega de premios que lleva su nombre. En los Estados Unidos, tenemos más información que nunca sobre cómo brindar una atención adecuada y de alta calidad y mantener a los pacientes seguros. La transparencia con las partes interesadas internas y externas es esencial para la calidad, la seguridad, la responsabilidad y la toma de decisiones informadas. Como explica el informe del Instituto Lucian Leape, la transparencia entre los médicos y los pacientes, entre los médicos y las organizaciones de atención médica y entre las organizaciones de atención médica y el público produce una atención más segura, mejores resultados y más confianza entre todas las partes implicadas.