Crear políticas de trabajo flexibles... cuando cada persona tiene necesidades diferentes

Cuando se trata de acuerdos de trabajo flexibles, es difícil satisfacer a todo el mundo. Haga lo que haga una organización (exigir que todos regresen a la oficina, mantenga a la gente en casa o una combinación de ambas cosas), puede estar seguro de que al menos un puñado de personas quieren o necesitan algo diferente. ¿Cómo puede tratar a su gente como las personas que son sin crear un caótico lío de excepciones confusas y arbitrarias? El autor presenta seis estrategias para los directivos durante este período de transición.

••• A medida que los grupos que pudieron trabajar de forma remota durante la pandemia regresan al lugar de trabajo, una cosa queda clara y coherente: haga lo que haga cualquier organización, puede estar seguro de que al menos un puñado de personas quieren o necesitan otra cosa. Algunos líderes exigen que todos[volver a la oficina](https://www.cnn.com/2021/05/17/success/going-back-to-the-office/index.html). Otros están ahorrando en las reducciones inmobiliarias y la eficiencia en [mantener a la gente fuera de la oficina](https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-10-06/companies-to-shrink-offices-as-work-stays-remote-after-pandemic). Algunos empleados [me muero de ganas de volver](https://www.nytimes.com/2021/08/23/business/workers-eager-office-return.html) mientras que otros[quiere la flexibilidad continua de trabajar desde casa](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-employees-are-saying-about-the-future-of-remote-work). Es difícil satisfacer a todo el mundo. Estos seis enfoques prácticos del mundo real le ayudarán a tratar a su gente como las personas que son sin crear un caótico lío de excepciones confusas y arbitrarias. ## **Comience de forma individual para entender las necesidades reales de los empleados.** Podríamos suponer, 18 meses después de la pandemia, que estamos familiarizados con lo que quieren los miembros de nuestro equipo y cuál es su mejor funcionamiento. Pero la gente cambia de opinión o quiere cosas diferentes a medida que cambian sus circunstancias. Así que antes de estructurar los horarios o los formatos de trabajo, tome medidas para obtener información sobre la situación actual de los empleados en términos de lugares físicos de trabajo y horarios, y mida su satisfacción con las tareas y la trayectoria profesional. Las preguntas que puede hacer incluyen: - ¿Qué tan bien ha estado trabajando su equipo en conjunto? - ¿Tiene acceso a los responsables de la toma de decisiones que necesita? - ¿Qué tan bien ha podido organizar las colaboraciones interfuncionales? - ¿Hay herramientas, información u otros tipos de apoyo que le ayuden a desempeñarse mejor? - ¿Qué tan cómodo se siente con su situación laboral actual? No podrá satisfacer todas las preferencias, pero[cuando los empleados confían en que tiene en cuenta sus intereses](/2021/10/to-retain-employees-give-them-a-sense-of-purpose-and-community), la probabilidad de mejorar la retención, la productividad y la innovación aumenta. ## **Evite hacer demasiado hincapié en el cuidado personal en sus mensajes.** Es fantástico para animar a las personas a cuidarse, a hacer ejercicio, dormir y meditar o a recibir masajes, incluso para reforzar sus límites entre el trabajo y el tiempo personal. Pero si se centra demasiado en su responsabilidad personal para que se sientan mejor y no lo suficiente en las reformas estructurales como para proporcionarles tareas, apoyo y desarrollo más realistas, parecerá que está externalizando el impacto negativo de los problemas laborales en la vida de sus empleados. Eso se presenta como[no solo injusto, sino contraproducente](https://slate.com/human-interest/2021/09/corporate-self-care-empty-buzzword-what-employees-really-need.html). Primero, asegúrese de ayudar a los empleados con los desafíos a los que se enfrenten y, luego, haga hincapié únicamente en lo que pueden hacer por sí mismos después de que haya demostrado cierta inversión en su bienestar. ## **Asegúrese de alinearse con la marca de su propia empresa.** Si tiene una historia y una cultura que tratan a los empleados como partes interesadas fundamentales, esperarán que tenga en cuenta sus preferencias y necesidades. Si siempre ha hablado de «ser como una familia», ahora es el momento de hacer realidad esa promesa y cuidar a todos los «miembros de su familia» adaptándose a las necesidades individuales de ajuste de horarios e incluso de modificaciones en las responsabilidades cuando las personas se encuentran bajo una presión especial. Si ha hecho hincapié en que sus empleados son su activo más importante,[asegúrese de que ha proporcionado los recursos](https://www.mindfulleader.org/blog/45741-5-ways-to-increase-remote-worker) y comunicó cómo las personas pueden utilizarlos para garantizar su bienestar y el de sus familias. Esto podría incluir proporcionar acceso, referencias o apoyo financiero para los servicios de cuidado de niños, ancianos o salud mental durante lo que sigue siendo un período difícil. ## **Descubra lo que su gente echa de menos de estar juntos.** [La facilitadora y estratega de resolución de conflictos Priya Parker sugiere preguntar](https://onbeing.org/programs/priya-parker-remaking-gathering-entering-the-mess-crossing-the-thresholds/#transcript) qué es lo que los empleados más echaban de menos de sus colegas y qué razones deseaban para estar juntos durante la pandemia. Céntrese en ellos como el núcleo de una estrategia de reagrupamiento para ayudar a garantizar los compromisos de estar presente físicamente y ofrecer un valor significativo, ayudando a garantizar a los empleados que vale la pena estar en las instalaciones. Del mismo modo, reconozca a qué reuniones físicas anteriores los empleados se sintieron aliviados de no tener que asistir (por ejemplo, las reuniones permanentes más improductivas o desagradables) y no las vuelva a convocar. En cambio, confíe en las nuevas soluciones que encontró cuando la gente tenía que trabajar desde casa. ## **Esté dispuesto a suspender sus normas y precedentes anteriores a la pandemia.** Antes de la pandemia, muchas organizaciones se aseguraban de que las adaptaciones individuales para las necesidades personales fueran pocas y, por lo general, solo se utilizaban para tipos específicos de crisis drásticas o a corto plazo que se entendían con claridad y estaban bastante estandarizadas: una muerte en la familia, un accidente de coche, etc. Adaptarse a la gama de necesidades actuales de los empleados, incluidos los días de salud mental, el cuidado de familiares o niños enfermos que no pueden ir a la escuela e incluso el cuidado personal, requiere estar abiertos a escuchar y abordar situaciones más variadas, a menudo del tipo que ni los recursos humanos ni los líderes de la empresa lo han tratado antes. Pruebe esta pregunta de prueba cuando un empleado pida un acuerdo flexible: ¿Lo habría permitido antes de la pandemia si hubiera sido por un período de transición mientras se enfrentaba a una crisis personal de salud o familiar? Si hubiera acomodado «lo que necesitaran» durante seis semanas o más, entonces pruebe la forma en que quieren trabajar durante esas mismas seis semanas. Deje claro que si se producen problemas durante el período de prueba, será necesario realizar algunos ajustes e invite también al empleado a que le informe lo antes posible (y sin repercusiones) si el experimento no está funcionando como esperaba. ## **No confunda la presencia física con la lealtad.** Muchos líderes alguna vez creyeron que los empleados que hablaban abiertamente de que querían protegerse o mantenerse a sí mismos o a sus familias era una señal de que tal vez no estaban plenamente comprometidos con sus líderes, equipos, organizaciones o misiones. La extraordinaria dedicación de los empleados durante la pandemia debería haber puesto fin a esa creencia. Hoy en día, a los líderes que no estén dispuestos a aceptar los compromisos de los empleados con el resto de sus vidas les resultará mucho más difícil retener al personal. Ya sea que trabajen en las instalaciones o de forma remota, los empleados que se sienten apoyados para hacer lo que es correcto para sus propias vidas es probable que se sientan aún más comprometidos con su organización, en lugar de sufrir una ambivalencia, miedo o resentimiento continuos, todo lo cual probablemente tenga un impacto negativo en sus relaciones laborales y en su rendimiento. Este enfoque personalizado será difícil y llevará mucho tiempo al principio, pero es significativamente menos costoso que ver cómo su inversión en personal fundamental se va por la puerta o no ser capaz de atraer el talento específico que necesita. A largo plazo, la mayoría de los empleados observarán lo bien que la organización se adapta a sus necesidades y a las de sus colegas y acabarán inclinándose por los programas y soluciones más populares y eficaces. Con el tiempo, las verdaderas excepciones solo surgirán en raras ocasiones.