Creación de una empresa ética
Resumen.
Al igual que las personas pueden desarrollar habilidades y habilidades con el tiempo, pueden aprender a ser más o menos éticas. Sin embargo, muchas organizaciones limitan la formación ética al proceso de incorporación. Si lo abordan posteriormente, puede ser solo estableciendo códigos de conducta o líneas directas de denuncia de irregularidades. Estas medidas pueden frenar infracciones específicas, pero no necesariamente ayudan a los empleados a desarrollarse como personas éticas.
Basándose en la evidencia de cientos de estudios de investigación, los autores ofrecen un marco para ayudar a los trabajadores a desarrollar el carácter moral. Los gerentes pueden impartir formación experiencial en dilemas éticos. Pueden fomentar la seguridad psicológica cuando ocurren fallas menores, realizar pre y posmortems para iniciativas con componentes éticos y crear una cultura de servicio fomentando el trabajo voluntario y la tutoría en ética.
Idea en resumen
La oportunidad
Así como las personas que ingresan a la fuerza laboral pueden desarrollar habilidades y habilidades relacionadas con el trabajo a lo largo del tiempo, también pueden aprender a ser más éticas.
Por qué a menudo se pasa por alto
Muchas organizaciones relega la formación ética al proceso de incorporación, tal vez también emitan códigos de conducta y establecen líneas directas de denuncia de irregularidades. Estas medidas pueden frenar actos poco éticos específicos, pero no necesariamente ayudan a los trabajadores a crecer como personas morales.
Cómo capitalizarlo
Los gerentes pueden proporcionar capacitación experiencial en dilemas éticos, fomentar la seguridad psicológica cuando se producen fallos (menores), realizar pre y post mortem para iniciativas con componentes éticos y crear una cultura de servicio fomentando el trabajo voluntario y la tutoría ética.
Las personas no ingresan a la fuerza laboral con un carácter moral fijo. Así como los empleados pueden nutrir (o descuidar) sus habilidades y habilidades con el tiempo, pueden aprender a ser más o menos éticos. Sin embargo, en lugar de tener una visión a largo plazo del desarrollo moral de los empleados, muchas organizaciones tratan la formación ética como un evento único, limitándolo a menudo al proceso de incorporación. Si abordan la ética a partir de entonces, puede ser solo adoptando códigos de conducta o estableciendo líneas directas de denuncia de irregularidades. Estas medidas pueden frenar acciones poco éticas específicas, pero no necesariamente ayudan a los empleados a desarrollarse como personas morales.
El aprendizaje ético es un proceso que dura toda la vida y no ocurre de memora (haz esto, no hagas aquello). La investigación neurocientífica sugiere que cuando nos enfrentamos a dilemas morales, recurrimos a prototipos o modelos mentales. Nuestra evolución moral requiere que añadamos y actualicemos esos prototipos a medida que adquirimos experiencia. Por lo tanto, además de preparar a las personas para los desafíos morales de una vez, los empleadores deben fomentar un entorno que los aliente a ser más éticos a largo plazo mediante la práctica de la reflexión moral.
Los beneficios de las organizaciones éticas están bien documentados: estas organizaciones son más atractivas que otras para los empleados, tienen menos probabilidades de verse envueltas en escándalos y es más probable que sean recompensadas por los inversores, que se centran cada vez más en la buena gobernanza y las culturas sólidas como fuentes de sustentabilidad creación de valor. En un artículo anterior,» Construir una carrera ética» (HBR, enero-febrero de 2020), escribimos sobre un enfoque ético de abajo hacia arriba, describiendo cómo las personas podrían apropiarse de su desarrollo moral en el trabajo. En este artículo nos basamos en evidencia de cientos de estudios de investigación en negocios, psicología y ética para presentar un enfoque descendente para ayudar a los trabajadores a desarrollar su carácter moral. Juntos, ambos enfoques ponen de relieve el potencial del lugar de trabajo para ser un laboratorio moral donde las personas puedan encontrar oportunidades y apoyo para aprender y crecer.
Reconocer el papel del trabajo en nuestras vidas
Algunos teólogos protestantes sostienen que el trabajo es inherentemente edificante. No llegaríamos tan lejos, pero sí estamos de acuerdo con la idea de que el trabajo es un lugar eficaz para el aprendizaje ético, por varias razones.
En primer lugar, el trabajo juega un papel muy importante en la vida de muchas personas. Los lugares de culto, los consultorios de terapeutas y las conversaciones con amigos cercanos y familiares son tradicionalmente donde se produce el aprendizaje moral. No estamos sugiriendo que esos ajustes dejen de ser relevantes o importantes. Pero un empleado típico de tiempo completo pasa mucho más tiempo en el trabajo que en una mezquita, iglesia u oficina de consejero. De hecho, muchos de nosotros pasamos allí la mayor parte de nuestras horas de vigilia. ¿Cómo podría el trabajo no afectar nuestro pensamiento y nuestras acciones morales?
En segundo lugar, el trabajo y la vida están más estrechamente entrelazados que nunca (tendencia agravada por la pandemia). Los límites entre nuestra vida personal y profesional se han difuminado. Esto ha sucedido no solo porque pasamos tanto tiempo en el trabajo, sino también por el impulso, especialmente entre los millennials y los trabajadores más jóvenes, por una mayor autenticidad: un deseo de «llevar a uno mismo al trabajo». El activismo en el trabajo va en aumento, y los empleados se unen en empresas como Facebook y Google para alentar a los líderes a abordar temas como la diversidad, la inmigración y el discurso político.
El aprendizaje ético no se lleva a cabo de memo. Los empleadores deben fomentar un entorno que aliente a los trabajadores a ser más éticos mediante la práctica de la reflexión moral.
En tercer lugar, es probable que nos enfrentemos a situaciones éticas en el trabajo que tal vez no encontremos en ningún otro lugar. ¿Vamos a sobornar a un funcionario del gobierno para conseguir un contrato lucrativo? ¿Vamos a rellenar nuestra cuenta de gastos o «cocinar los libros»? ¿Hablaremos si presenciamos a un jefe intimidando o acosando a un subordinado? Y más recientemente, ¿deberíamos imponer el uso de mascarillas? ¿Pueden nuestros empleados trabajar desde casa? En nuestros trabajos tenemos regulaciones que seguir, clientes a los que prestar servicios, contratos que mantener y comunidades con las que interactuar. La experiencia con cada uno de ellos puede fomentar el aprendizaje ético a lo largo del tiempo.
¿Cómo pueden los empleadores ayudar a sus empleados a utilizar el lugar de trabajo como laboratorio para el desarrollo del carácter? Para responder a esta pregunta, comenzaremos por examinar el papel que juegan la experiencia y la reflexión en la evolución del carácter moral.
Deja que la experiencia sea maestra
Scott Reynolds, de la Universidad de Washington, ha descrito un modelo de toma de decisiones éticas basado en la investigación de cómo el cerebro procesa estímulos novedosos. Según su modelo, todos tenemos ciertos prototipos en nuestra mente que guían nuestros juicios morales. Cuando nos enfrentamos a una situación moralmente relevante, automáticamente, a menudo inconscientemente, nos involucramos en un proceso de búsqueda de patrones, buscando que la situación coincida con uno de nuestros prototipos. Si encontramos una coincidencia, hacemos un juicio intuitivo. Luego usamos nuestro razonamiento más consciente y de orden superior para justificar esa reacción instintiva.
Cuando nos enfrentamos a una decisión moral para la que carecemos de un prototipo, nuestro razonamiento de orden superior entra en acción antes, para evaluar y resolver la situación. A continuación, nuestros prototipos existentes se someten a un proceso de actualización. Cuanta más experiencia tengamos con situaciones morales variadas, más oportunidades tenemos de aprender y perfeccionar nuestros prototipos.
Sin embargo, muchos empleados, especialmente aquellos que son nuevos en una industria o en una organización o que trabajan por sí mismos, carecen de experiencia o capacitación sobre los problemas éticos únicos que pueden surgir en el trabajo. Abordar el lugar de trabajo como un laboratorio moral, por lo tanto, requiere dar a los empleados oportunidades de aprender de nuevas experiencias, tanto simuladas como reales. El objetivo es ayudarles a construir prototipos que puedan aplicar a una variedad de circunstancias.
Jon Cowan/Cortesía desnuda buena galera
Una forma de hacerlo es a través de la formación experiencial. Mientras que la enseñanza tradicional es didáctica (piense en un libro de texto o en un profesor en una pizarra), la formación experiencial es práctica e inmersiva, y el profesor desempeña un papel de guía. Para aprender las leyes de la flotabilidad a través del entrenamiento experiencial, por ejemplo, se construiría un barco en lugar de leer Arquímedes.
A pesar de su eficacia probada en el ámbito académico y en los programas de formación corporativa, el aprendizaje experiencial ha tardado en ponerse en práctica como herramienta para la formación en ética organizacional y cumplimiento normativo. Cuando los investigadores examinaron la formación ética en 71 grandes empresas con sede en Estados Unidos, descubrieron que gran parte de ella se impartía en dosis cortas y con poca frecuencia, como anualmente o solo durante las orientaciones para los nuevos empleados. Y, a menudo, la formación se impartía únicamente en línea o en conferencias.
¿Qué aspecto tendría un programa de formación experiencial eficaz? Las empresas podrían ofrecer regularmente programas presenciales utilizando estudios de casos reales. En Lockheed Martin, los empleados ven videos de escenarios que implican desafíos éticos cotidianos que pueden encontrarse en el trabajo. Grupos pequeños discuten los escenarios y exploran técnicas para defender los valores morales, como hacer preguntas, replantear cuestiones para tener en cuenta diversas perspectivas y desarrollar directrices sobre cuándo y cómo denunciar las infracciones.
Crea un lugar seguro para la reflexión
Sin embargo, para convertir su organización en un laboratorio moral, debe ir más allá de los escenarios y las simulaciones y dejar que los empleados aprendan en el trabajo. La reflexión es clave. Como ha escrito el filósofo John Kekes, «una reflexión insuficiente conduce a la pérdida del autocontrol, a la ignorancia de uno mismo y a la falta de alineación de los propios ideales y de la visión moral». Los académicos de gestión han identificado la reflexión como una capacidad crítica para desarrollar experiencia ética en el trabajo. Basándose en conceptos psicológicos como el pensamiento contrafáctico (imaginar alternativas a los acontecimientos que ya han ocurrido), las comparaciones sociales (evaluación de la actitud, las capacidades y los rasgos propios en relación con los demás) y la simulación mental (proyectarse a sí mismo en realidades hipotéticas), argumentó persuasivamente que los empleados no pueden aprender de la experiencia sin participar en la reflexión moral.
Contemplar honestamente las propias acciones puede ser un proceso incómodo. Pero un concepto de gestión ya conocido puede ayudar a superar la resistencia a hacerlo: seguridad psicológica o un entorno en el que las personas no tengan miedo de hablar, hacer preguntas, admitir errores y buscar ayuda. Los líderes organizacionales pueden crear seguridad psicológica enmarcando la ética en el lugar de trabajo como un proceso de aprendizaje y reconociendo que debemos aprender tanto de los fracasos como de los éxitos. Los gerentes pueden animar a los empleados a alzar la voz cuando son testigos de indiscreciones morales. Pueden tranquilizar a los trabajadores de que está bien hacer preguntas cuando se enfrentan a incertidumbres morales, preferiblemente antes de tomar cualquier decisión consecuente. Y pueden modelar humildad reconociendo que no tienen todas las respuestas.
Por supuesto, la seguridad psicológica no es una luz verde que permite a los empleados cometer tantos errores atroces como quieran. Las violaciones claras de las normas éticas deben tratarse con prontitud y castigarse de manera coherente. Las investigaciones demuestran que tolerar comportamientos poco éticos envía una señal equivocada a los empleados y puede provocar más fechorías. Tener un entorno psicológicamente seguro para el aprendizaje ético no significa dar riña libre a los desviados; significa dar a las personas bien intencionadas un espacio en el que puedan aprender a través de la reflexión.
Institucionalizar las discusiones grupales sobre ética
La investigación ha identificado tres características fundamentales de la reflexión sistemática que conducen al aprendizaje. La primera es la autoexplicación, un proceso en el que los alumnos analizan su comportamiento para comprender qué sucedió y por qué. La segunda es la verificación de datos, mediante la cual los alumnos piensan en múltiples interpretaciones de una experiencia o experiencias determinadas. La tercera es la retroalimentación, es decir, tanto las reacciones a los resultados anteriores como las recomendaciones para mejoras futuras.
Para maximizar el aprendizaje, los gerentes pueden hacer de la ética una parte explícita de las reuniones post mortem, también conocidas como revisiones posteriores a la acción. Podrían preguntarse: ¿El proceso y los resultados de este proyecto están en consonancia con nuestros valores y código de conducta? ¿Hemos cruzado alguna línea ética? ¿Se dañó indebidamente a alguna parte interesada? Reflexionar sobre estas preguntas puede ayudar a los miembros experimentados de la organización a evaluar sus prácticas y decisiones actuales y ayudar a los nuevos miembros a aprender de sus colegas más experimentados.
Las postmortems también pueden ser útiles en situaciones que implican dilemas éticos: casos en los que el bien y el mal no están claramente definidos. A veces, los empleados deben hacer algo incómodo: despedir a un trabajador con bajo rendimiento que tiene un hijo enfermo, por ejemplo, o cancelar un contrato con un proveedor de larga data después de que aparezca una opción más atractiva. Pueden enfrentar dilemas cuando se les pide que equilibren los intereses legítimos pero contrapuestos de los empleados, accionistas, proveedores y clientes. En tales situaciones, discutir cómo y por qué tomaron sus decisiones puede añadir matices y sabiduría a sus cosmovisiones éticas.
Llevar a cabo premortems éticos
Las empresas también pueden institucionalizar un tipo de reflexión moral preventiva, lo que el psicólogo Gary Klein llama premortem (véase» Realización de un proyecto premortem», HBR, septiembre de 2007). Los principales responsables de la toma de decisiones se reúnen antes de un proyecto para pensar en las formas en que podría conducir a fallas éticas. Considere la experiencia de un joven consultor de estrategia que trabaja internamente para un gran sistema de atención médica. Durante su primer año en el trabajo, identificó una oportunidad para que el sistema vendiera legalmente datos de utilización anonimizados en un mercado seguro de terceros. Sus colegas lo elogiaron por la idea, pero de acuerdo con la práctica estándar de la organización, los principales responsables de la toma de decisiones llevaron a cabo una autopsia de dos a tres horas para garantizar que la iniciativa propuesta fuera ética y alineada con los valores de la organización.
Jon Cowan/Cortesía desnuda buena galera
Al comienzo de la reunión, se pidió a todos los participantes que identificaran sus objetivos estratégicos en torno a la iniciativa y que reflexionaran sobre cómo sus propias agendas podrían sesgar su perspectiva. Por ejemplo, aquellos que representan los intereses financieros de la organización podrían estar motivados a pasar por alto cualquier aspecto moralmente cuestionable del proyecto si pareciera que aumentaría significativamente el resultado final. Luego se les dijo a los participantes que dejaran de lado esos objetivos y sesgos mientras el grupo discutía las implicaciones morales de la iniciativa y su impacto en todas las partes interesadas. Para sorpresa del consultor de estrategia recién creado, al final de la reunión los participantes habían determinado que, aunque la venta de esos datos era legal, terceros podrían usarla de maneras que no fueran coherentes con los valores del sistema de atención médica. El grupo decidió no seguir adelante.
La autopsia permitió al joven consultor participar en el aprendizaje ético: reconoció sus posibles prejuicios, escuchó los puntos de vista de los demás y reflexionó sobre consideraciones morales que no había tenido en cuenta en su modelo estratégico. Siguiendo un proceso formal de reflexión moral, los líderes del sistema de salud tratan de garantizar que sus empleados y contratistas siempre defienden los valores declarados de la organización.
Centrarse en servir a los demás
Construir una cultura verdaderamente ética implica algo más que ayudar a las personas a evitar hacer cosas malas; también requiere empoderarlas para hacer cosas buenas. Las investigaciones han demostrado que servir a otras personas puede reducir el autoenfoque y aumentar la conciencia sobre las preocupaciones morales. También contribuye al florecimiento psicológico; los estudios han demostrado un vínculo entre el servicio voluntario y la mejora del estado de ánimo y el bienestar.
Las universidades suelen ofrecer a los estudiantes oportunidades de aprendizaje de servicio, como proyectos de consultoría con organizaciones sin fines de lucro, para ayudarles a adquirir habilidades prácticas mientras marcan una diferencia positiva en el mundo y, se espera, comprometerse con el servicio a lo largo del camino. La investigación concluye que tales programas tienen un efecto indirecto sobre el carácter moral. En un estudio, los estudiantes de pregrado que participaron en un proyecto de aprendizaje de servicio de verano superaron a sus compañeros en una evaluación de razonamiento moral.
Asimismo, las empresas pueden ofrecer oportunidades de servicio, algo que Salesforce ha hecho desde su fundación, en 1999. Cada año, los empleados reciben siete días libres remunerados por trabajo voluntario en sus comunidades. También se les anima a ofrecer sus habilidades, de forma gratuita, para ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a utilizar mejor las tecnologías en la nube. Además, pueden solicitar subvenciones de Salesforce Foundation para ayudar a las organizaciones que les interesan. La compañía informa que desde su creación, los empleados han donado más de 6 millones de horas de servicio. Alienta a otras empresas a unirse a ella para comprometerse con el 1% del capital, el tiempo, los productos y las ganancias a organizaciones, comunidades y causas que lo merecen. Aunque el voluntariado corporativo no es una vacuna infalible contra el escándalo, probablemente no sea casualidad que de todos los gigantes tecnológicos de Silicon Valley, Salesforce haya sido uno de los menos contaminados por el escándalo en los últimos años.
La campaña Pay It Forward de la Caja de Ahorros de Walpole, en la que los equipos de empleados reciben 700 dólares para realizar actos de bondad al azar en la comunidad, es otro buen ejemplo. Luego, los equipos informan y comparten historias edificantes con sus colegas.
Otra forma de incitar a los empleados a mirar hacia afuera (y mantener su egoísmo bajo control) es ayudarles a ver el impacto social positivo de su trabajo diario. El profesor de Wharton, Adam Grant, ha demostrado que conectar a los empleados con los beneficiarios de su trabajo les ayuda a ver el impacto positivo que están teniendo y aumenta lo que los psicólogos llaman motivación prosocial: un deseo de dedicar esfuerzos a ayudar a los demás. Deere & Company ha invitado a los agricultores a hablar con los trabajadores de las líneas de montaje sobre la diferencia que sus equipos marcan en sus granjas y familias. El fabricante de artículos de papelería fina William Arthur ha mostrado a sus empleados testimonios en video de clientes (a menudo propietarios de boutiques de papelería) expresando su gratitud por la fiabilidad y calidad de las ofertas de la firma y por cómo sus productos ayudan a las personas a prepararse para algunos de los días más importantes de su vive.
Animar a los mentores a abordar la ética
Decenas de estudios han demostrado los efectos positivos de la tutoría en los resultados de los empleados, como la satisfacción laboral, los ascensos y los salarios. Sin embargo, sospechamos que muy pocas organizaciones incorporan explícitamente cuestiones éticas en sus programas de mentoría y sus relaciones, una oportunidad perdida.
Se debe alentar tanto a los mentores formales como a los informales a discutir sobre ética y carácter moral con sus protegidos. Al desarrollar relaciones sólidas y de confianza, los mentores pueden aportar su vasta experiencia al aprendizaje ético de los demás. Pueden hacer preguntas, compartir experiencias y ofrecer perspectivas significativas que ayudan a los aprendices a reflexionar sobre sus propias acciones. También pueden alentar a los aprendices a realizar postmortems, de nuevo en un ambiente de seguridad psicológica.
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Algunos creen que un contexto empresarial competitivo saca lo peor de las personas. Sostenemos que con el entorno y el apoyo adecuados, las experiencias en el lugar de trabajo también pueden sacar lo mejor de sí. Las organizaciones pueden diseñarse para ayudar a los trabajadores a aprender y evolucionar hacia su yo más moral. Y como hemos comentado, centrarse explícitamente en el crecimiento ético de los empleados podría no solo mantener a una organización fuera del centro de atención de los escándalos, sino que también podría generar recompensas por parte de los inversores.
Aunque hemos presentado sugerencias prácticas para crear un entorno propicio para el aprendizaje ético, nuestra intención no era escribir un artículo definitivo de «cómo hacerlo», sino provocar un cambio de mentalidad sobre el desarrollo del carácter en el lugar de trabajo. Reconocer que el trabajo puede servir como laboratorio para el aprendizaje ético a lo largo de la vida pone de relieve el papel que puede desempeñar una organización para ayudar a los empleados a convertirse en lo mejor de sí mismos. Es posible que las organizaciones no estén obligadas a brindar esa ayuda, pero creemos que la oportunidad de hacerlo es una oportunidad muy prometedora.
— Escrito por Isaac H. Smith Isaac H. Smith Maryam Kouchaki
