Creación de relaciones profundas con proveedores

Resumen.

Reimpresión: R0412G

Cada vez son más las empresas que cuentan con sus proveedores para reducir costos, mejorar la calidad y desarrollar innovaciones más rápido que los proveedores de sus competidores. Con este fin, muchos expertos coinciden en que las firmas estadounidenses, al igual que sus rivales japoneses, deberían construir proveedores keiretsu: redes de proveedores que aprenden, mejoran y prosperan en sincronía con sus empresas matrices.

Sin embargo, como ha demostrado la historia, es más fácil decirlo que hacerlo. Algunas corporaciones estadounidenses crearon cadenas de suministro que se parecían superficialmente a las de sus competidores japoneses, pero no alteraron la naturaleza de sus relaciones con los proveedores. Como resultado, las relaciones entre los fabricantes estadounidenses y sus proveedores han bajado a los niveles más bajos en décadas.

Pero los informes de la desaparición de keiretsu son exagerados. El modelo japonés de asociación de proveedores está vivo y coleando, tanto en Norteamérica como en Japón. Durante los últimos diez años, los fabricantes de automóviles Toyota y Honda han establecido alianzas exitosas con algunos de los mismos proveedores que están en desacuerdo con los Tres Grandes y han creado keiretsu eficaz en Canadá, Estados Unidos y México.

Entonces, ¿cómo lo hacen Toyota y Honda? Los autores, que han estudiado las industrias automotriz estadounidense y japonesa durante más de 20 años, descubrieron que Toyota y Honda han construido excelentes relaciones con los proveedores siguiendo seis pasos. En primer lugar, entienden cómo funcionan sus proveedores. En segundo lugar, convierten la rivalidad entre proveedores en una oportunidad. En tercer lugar, supervisan de cerca a los proveedores. En cuarto lugar, desarrollan las capacidades de esos proveedores. En quinto lugar, comparten información de forma intensiva pero selectiva. Y sexto, ayudan a sus proveedores a mejorar continuamente sus procesos.

Toyota y Honda tienen éxito porque siguen constantemente las seis directivas. Así, los fabricantes de automóviles no solo se han mantenido en el juego con los Tres Grandes sino que también han redefinido el campo de juego.

«Los Tres Grandes [fabricantes de automóviles estadounidenses] establecen objetivos anuales de reducción de costos [para las piezas que compran]. Para alcanzar esos objetivos, harán cualquier cosa. [Han desatado] un reino de terror, y empeora cada año. No puedes confiar en nadie [en esas empresas]».—Director, proveedor de sistemas interiores de Ford, GM y Chrysler, octubre de 1999

«Honda es un cliente exigente, pero nos es fiel. Los fabricantes de automóviles [estadounidenses] nos hacen trabajar en dibujos, piden a otros proveedores que oferten por ellos y le dan el trabajo al mejor postor. Honda nunca hace eso».—CEO, proveedor de sujetadores industriales de Ford, GM, Chrysler y Honda, abril de 2002

«En mi opinión, [Ford] parece enviar a su gente a la 'escuela del odio' para que aprendan a odiar a los proveedores. La empresa es extremadamente conflictivo. Después de tratar con Ford, decidí no comprar sus autos».—Senior executive, proveedor de Ford, octubre de 2002

«Toyota nos ayudó a mejorar drásticamente nuestro sistema de producción. Comenzamos fabricando un componente y, a medida que mejorábamos, [Toyota] nos recompensó con pedidos de más componentes. Toyota es nuestro mejor cliente».—Ejecutivo sénior, proveedor de Ford, GM, Chrysler y Toyota, julio de 2001

Ninguna corporación necesita estar convencida de que en la economía global actual, impulsada por la escala y con un uso intensivo de tecnología, las asociaciones son el elemento vital de la cadena de suministro. Las empresas, especialmente en las economías desarrolladas, compran más componentes y servicios a los proveedores de los que solían hacerlo. Los 100 mayores fabricantes estadounidenses gastaron 48 centavos de cada dólar de ventas en 2002 para comprar materiales, en comparación con 43 centavos en 1996, según Compras estimaciones de la revista. Las empresas dependen cada vez más de sus proveedores para reducir costos, mejorar la calidad y desarrollar nuevos procesos y productos más rápido que los proveedores de sus rivales. De hecho, algunas organizaciones han empezado a evaluar si deben seguir ensamblando productos por sí mismas o si pueden subcontratar la producción por completo. La cuestión no es si las empresas deben convertir sus relaciones de plena competencia con los proveedores en asociaciones estrechas, sino cómo hacerlo. Afortunadamente, el consejo al respecto es bastante consistente: los expertos coinciden en que las corporaciones estadounidenses, al igual que sus rivales japoneses, deberían crear proveedores keiretsu: redes estrechamente unidas de proveedores que aprenden, mejoran y prosperan continuamente junto con sus empresas matrices. (Por cierto, no queremos decir que las empresas deban crear participaciones cruzadas complejas de acciones entre ellas y sus proveedores, como lo hacen las empresas japonesas).

Para las corporaciones intimidadas por la perspectiva de establecer lazos familiares con los proveedores a los que tradicionalmente han acosado, nuestra investigación ofrece malas noticias y buenas noticias. En primer lugar, la mala noticia: es más difícil establecer relaciones con los proveedores de lo que las empresas imaginan. Durante más de 20 años, muchas empresas estadounidenses han intentado sin éxito establecer vínculos con los proveedores. Como parte del movimiento de calidad de la década de 1980, estas empresas adoptaron aparentemente el modelo de asociación japonés. Rebajaron el número de proveedores con los que hacían negocios, otorgaron a los sobrevivientes contratos a largo plazo y alentaron a los proveedores de primer nivel a gestionar los niveles más bajos. También consiguieron que los proveedores de primer nivel produjeran subsistemas en lugar de componentes, asumieran la responsabilidad de la calidad y los costos y entregaran justo a tiempo. En 2001, el Comité del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige convirtió a los «mecanismos clave de asociación y comunicación de proveedores y clientes» en una categoría separada en la que juzgaría a las mejores empresas de los Estados Unidos.

Sin embargo, aunque estas empresas estadounidenses crearon cadenas de suministro que se parecían superficialmente a las de sus competidores japoneses, no alteraron la naturaleza fundamental de sus relaciones con los proveedores. No pasó mucho tiempo en el movimiento de asociación antes de que los fabricantes y los proveedores lucharan amargamente por la implementación de las mejores prácticas, como la mejora continua de la calidad y las reducciones anuales de precios. Para el cambio de milenio, dos factores adicionales hicieron que el costo, una vez más, sea el criterio principal en la selección de proveedores. En primer lugar, las empresas podían abastecimiento más fácilmente a nivel mundial, sobre todo en China. Saltaron a la conclusión de que los beneficios inmediatos de los bajos costos salariales superaban los beneficios a largo plazo de invertir en relaciones. En segundo lugar, el desarrollo y la difusión de tecnologías basadas en Internet permitieron a las empresas conseguir que los proveedores competieran en términos de costos de forma más eficiente y brutal de lo que solían hacerlo. En consecuencia, las relaciones entre fabricantes y proveedores en Estados Unidos se han deteriorado tanto que están peor ahora que antes de que comenzara la revolución de la calidad. En la industria automovilística estadounidense, por ejemplo, Ford utiliza subastas inversas en línea para obtener los precios más bajos de los componentes. GM redacta contratos que le permiten cambiar a un proveedor menos costoso en cualquier momento. Chrysler intentó construir un keiretsu, pero el proceso se deshizo después de que Daimler se hiciera cargo de la empresa en 1998. No es de extrañar que los Tres Grandes hayan estado más o menos en guerra con sus proveedores. Habiendo sido testigos del abyecto fracaso de los fabricantes de automóviles estadounidenses en la creación del keiretsu, la mayoría de las empresas occidentales dudan de que puedan replicar el modelo fuera de la cultura y la sociedad de Japón.

Es hora, quizá, de las buenas noticias. Contrariamente a las creencias de los cínicos, los informes sobre la desaparición del keiretsu son muy exagerados. El modelo japonés de asociación de proveedores está vivo, bueno y floreciente, no solo en Japón sino también en Norteamérica. Durante la última década, 160.000 millones de dólares Toyota y 75.000 millones de dólares Honda han establecido alianzas notables con algunos de los mismos proveedores que están en desacuerdo con los Tres Grandes y han creado keiretsu de los últimos días en Canadá, Estados Unidos y México. Las dos empresas japonesas trabajan en estrecha colaboración con sus proveedores en esas áreas. De los 2,1 millones de vehículos Toyota/Lexus y 1,6 millones de vehículos Honda/Acura vendidos en América del Norte en 2003, Toyota fabricó el 60% y Honda produjo el 80% en Norteamérica. Además, las dos empresas obtienen entre el 70% y el 80% de los costos de fabricación de cada automóvil de proveedores norteamericanos. A pesar de las probabilidades, Toyota y Honda han logrado replicar en una cultura occidental alienígena el mismo tipo de redes de proveedores que construyeron en Japón. En consecuencia, disfrutan de las mejores relaciones con los proveedores de la industria automotriz estadounidense, tienen los procesos de desarrollo de productos más rápidos y reducen costos y mejoran la calidad año tras año. Considera la evidencia:

• En 2003, cuando Planning Perspective, una empresa de investigación con sede en Birmingham, Michigan, llevó a cabo la Encuesta Benchmark de OEM, una de las principales medidas de las relaciones entre fabricantes y proveedores en la industria automotriz estadounidense, calificó a Toyota y Honda como las empresas preferidas para trabajar. En 17 categorías, que van desde la confianza hasta la oportunidad percibida, Toyota y Honda lideraron. Les siguió Nissan, mientras que Chrysler, Ford y GM fueron distantes cuarto, quinto y sexto. En particular, los proveedores dijeron que Toyota y Honda eran mejores comunicadores y que eran más confiables y estaban más preocupados por la rentabilidad de los proveedores que otros fabricantes.
• Mientras que los fabricantes de automóviles estadounidenses tardan de dos a tres años en diseñar automóviles nuevos, Toyota y Honda han podido hacerlo constantemente en tan solo 12 a 18 meses. El año pasado, un estudio de J.D. Power and Associates descubrió que los proveedores calificaron a Toyota entre los mejores y calificaron a Honda por encima de la media en cuanto a promover la innovación. El estudio encontró que Chrysler, Ford y GM estaban por debajo de la media al fomentar la innovación con los proveedores.
• Según varios artículos académicos, Toyota y Honda redujeron los costes de fabricación del Camry y del Accord en aproximadamente un 25% durante la década de 1990. Sin embargo, las dos empresas han aparecido en la parte superior de las encuestas de J.D. Power and Associates y Informes del consumidor en calidad inicial y durabilidad a largo plazo. También produjeron los autos más confiables y retiraron menos vehículos en los Estados Unidos en los últimos diez años que GM, Ford o Chrysler.

¿Cómo es que Toyota y Honda hacen las cosas bien cuando sus rivales se equivocan tanto? Hemos estudiado las industrias automotriz estadounidense y japonesa durante más de dos décadas. Entre 1999 y 2002, entrevistamos a más de 50 gerentes de Toyota y Honda en Japón y Estados Unidos, a varios ejecutivos que habían dejado las filiales estadounidenses de esas empresas y a gerentes de más de 40 proveedores de la industria automotriz norteamericana. También visitamos las plantas de Toyota y Honda en los Estados Unidos, las fábricas de proveedores y los centros técnicos, el Centro Técnico Toyota en Ann Arbor, Michigan y la oficina de compras de Honda of America en Marysville, Ohio. Nuestra investigación muestra que Toyota y Honda han desarrollado alianzas con sus proveedores estadounidenses siguiendo enfoques similares.

Amor duro

Cuando Toyota y Honda establecieron sus operaciones de fabricación en Norteamérica en la década de 1980, comenzaron fomentando la creación de algunas joint venture entre sus proveedores japoneses y empresas estadounidenses. Posteriormente, seleccionaron empresas locales que podrían desarrollar como proveedores. Para empezar, dieron pequeños pedidos a sus nuevos proveedores y esperaban que cumplieran ciertos parámetros de costo, calidad y entrega. Si los proveedores hicieron frente bien a los primeros pedidos, Toyota y Honda les otorgaron contratos más grandes y les enseñaron sus «formas» de hacer negocios. (Para obtener más información sobre estos enfoques, consulte el libro de Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 principios de gestión del mejor fabricante del mundo y Impulsado por Honda: desarrollo de la excelencia en la empresa global, de Dave Nelson, Rick Mayo y Patricia E. Moody.)

Cuando comparamos los elementos del modelo asociado de Toyota con los de Honda, descubrimos que, aunque las dos compañías usaban herramientas diferentes, habían creado andamios sorprendentemente similares. Los expertos suelen enfatizar el uso de dispositivos como el precio objetivo, pero creemos que Toyota y Honda han establecido excelentes relaciones con los proveedores siguiendo seis pasos distintos: En primer lugar, entienden cómo funcionan sus proveedores. En segundo lugar, convierten la rivalidad entre proveedores en una oportunidad. En tercer lugar, supervisan a sus proveedores. En cuarto lugar, desarrollan las capacidades técnicas de sus proveedores. En quinto lugar, comparten información de forma intensiva pero selectiva. Y sexto, llevan a cabo actividades de mejora conjunta. Algunos de estos pasos apoyan a otros. Por ejemplo, si los fabricantes implementan controles sin crear una base de comprensión, esto conducirá a un comportamiento de juego por parte de los proveedores. Por lo tanto, organizamos los seis pasos como una jerarquía de socios proveedores, y uno lleva al siguiente. Toyota y Honda han tenido éxito no porque utilicen uno o dos de estos elementos sino porque usan los seis juntos como sistema. (Consulte la exposición «La jerarquía de socios proveedores»).

La jerarquía de la asociación de proveedores

La mayoría de los proveedores creen que Toyota y Honda son sus mejores y más exigentes clientes. Las dos empresas establecen altos estándares y esperan que sus socios estén a la altura para cumplirlos. Sin embargo, los fabricantes de automóviles ayudan a los proveedores a cumplir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda quieren maximizar los beneficios, pero no a expensas de sus proveedores. Como dijo Taiichi Ohno, quien creó el Sistema de Producción Toyota, «El logro del rendimiento empresarial de la compañía madre a través de la intimidación de los proveedores es totalmente ajeno al espíritu del Sistema de Producción Toyota». La palabra clave en esa declaración es «padre», que indica una relación a largo plazo que implica confianza y bienestar mutuo. Al mismo tiempo, la relación connota disciplina y expectativa de mejora y crecimiento. Tomemos, por ejemplo, el programa Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century (CCC21) de Toyota, cuyo objetivo es reducir en un 30% los precios de 170 piezas que la compañía comprará para su próxima generación de vehículos. Durante nuestras entrevistas, no oímos a los vendedores que acusaban a CCC21 de injusta. En cambio, querían darle a Toyota las reducciones de precio que buscaba. Creían que Toyota les ayudaría a alcanzar ese objetivo al hacer que sus procesos de fabricación fueran más ágiles y, debido al gran amor de Toyota, se volverían más competitivos y más rentables en el futuro.

Comprenda cómo funcionan sus proveedores

«Cada vez que pregunto [a los ejecutivos de los Tres Grandes] cómo desarrollaron un precio objetivo, la respuesta es: silencio. Basan el precio objetivo en nada. El director financiero simplemente reparte el dinero disponible: «Esto es lo que normalmente gastamos en sistemas de frenos, esto es lo que obtendrás este año». No tienen idea de cómo vamos a conseguir esas reducciones de costos. Solo los quieren».—Senior ejecutivo, proveedor de forros de frenos para fabricantes de automóviles estadounidenses, febrero de 2002

A diferencia de la mayoría de las empresas que conocemos, Toyota y Honda se toman la molestia de aprender todo lo que pueden sobre sus proveedores. Creen que pueden crear las bases de las asociaciones solo si saben tanto sobre sus proveedores como los proveedores saben de sí mismos. No escatiman atajos al descubrir las operaciones y las culturas de las empresas con las que hacen negocios. Toyota utiliza los términos genchi genbutsu o gemba (ubicación real y piezas o materiales reales) para describir la práctica de enviar ejecutivos para que vean y entiendan por sí mismos cómo trabajan los proveedores. Honda utiliza un enfoque similar, y ambas compañías insisten en que los gerentes de todos los niveles, hasta sus presidentes, estudien directamente a los proveedores para entenderlos.

Toyota y Honda creen que pueden crear las bases de las asociaciones solo si saben tanto sobre sus proveedores como los proveedores saben de sí mismos.

El proceso puede llevar un tiempo, pero suele ser valioso tanto para los proveedores como para los fabricantes. En 1987, cuando Honda of America estaba jugando con la idea de utilizar Atlantic Tool and Die como fuente para trabajos de estampado y soldadura, envió a uno de sus ingenieros a pasar un año con la empresa con sede en Cleveland. Durante 12 meses, el gerente intermedio estudió la forma en que trabajaba la organización, recopiló datos y hechos, y compartió informalmente los hallazgos con sus homólogos de Atlantic. Con el tiempo, estuvieron de acuerdo con las conclusiones del ingeniero de Honda e implementaron muchas de sus sugerencias, lo que llevó a mejoras notables en el taller. Unos seis meses después de su estancia, el ingeniero de Honda pidió a los altos directivos de Atlantic que le mostraran los libros de la compañía, lo que aceptaron hacer a regañadientes. Para cuando el ingeniero de Honda se fue, sabía casi todo sobre las operaciones y la estructura de costos de Atlantic.

Ese conocimiento resultó útil cuando las dos empresas empezaron a hacer negocios juntas en 1988. Las empresas japonesas tradicionalmente trabajan hacia atrás a la hora de fijar los precios de los componentes y servicios que compran. En lugar de seguir la práctica estadounidense de calcular costos, añadir un margen de beneficio y fijar el precio del producto, los ejecutivos japoneses comienzan con el precio del producto que creen que el mercado puede soportar. Luego, calculan los costos en los que pueden incurrir para obtener los beneficios deseados en ese artículo. Esta práctica permite a los ejecutivos fijar precios objetivo: las cantidades que pueden pagar a los proveedores por componentes y servicios teniendo en cuenta el presupuesto del producto. En consecuencia, cuando Honda presentó los precios objetivo para los primeros puestos de trabajo que le dio a Atlantic, ambas firmas sabían que el proveedor obtendría beneficios. Sin embargo, sería un beneficio pequeño, porque Honda esperaba que Atlantic aumentara su margen de beneficio reduciendo los costos a lo largo del tiempo.

Un poco de empatía genera una gran comprensión mutua. Atlantic firmó en parte porque creía que Honda estaba actuando de manera justa al permitirle obtener ganancias en las primeras operaciones. Debido a la visita del ingeniero de Honda, el proveedor también confió en que, con la ayuda de Honda, podría reducir sus costos. Una vez que Atlantic demostró su capacidad para gestionar los pedidos de Honda, el fabricante de automóviles recomendó la empresa a sus otros proveedores. Como resultado, el negocio de Atlantic creció de manera constante durante los próximos cinco años. Es interesante notar que, al mismo tiempo, Atlantic alcanzó el codiciado estatus de proveedor Spear 1 en GM. Esta designación, alegó GM, seguramente daría lugar a más negocios con el fabricante y sus proveedores. Pero poco después, GM redujo sus pedidos con Atlantic sin explicación. El proveedor no consiguió más negocios de GM durante los dos años siguientes, y la asociación que implicaba el estatus de Spear 1 nunca llegó a buen puerto.

Convierta la rivalidad entre proveedores en una oportunidad

«Chrysler era nuestro mejor cliente y nos rompiríamos la espalda por ellos. Ahora nos sentimos como un proveedor más. [Nos ha] puesto en un balde con todos los demás, y nos sentimos como cualquier otro proveedor».—Ejecutivo sénior, proveedor de DaimlerChrysler, julio de 1999

A pesar de toda la charla sobre el desarrollo de asociaciones entre fabricantes y proveedores, los ejecutivos occidentales siguen creyendo que el sistema keiretsu es, en esencia, ineficiente e inflexible. Suponen que, en el modelo keiretsu, las empresas están bloqueadas en la compra de componentes de proveedores específicos, una práctica que genera costes adicionales y compromisos tecnológicos. Creemos que esa suposición es incorrecta. Ni Toyota ni Honda dependen de una sola fuente para nada; ambos desarrollan de dos a tres proveedores por cada componente o materia prima que compran. Puede que no quieran diez fuentes, como lo haría una empresa estadounidense, pero fomentan la competencia entre proveedores desde la fase de desarrollo del producto. Por ejemplo, Toyota pidió a varios proveedores de Norteamérica que diseñaran neumáticos para cada uno de sus programas de vehículos. Evaluó el rendimiento de los neumáticos basándose en los datos de los proveedores, así como en las pruebas de carretera de Toyota y adjudicó contratos a los mejores proveedores. Los proveedores seleccionados recibían contratos durante la vida útil de un modelo, pero si el rendimiento de un proveedor bajaba, Toyota adjudicaría el siguiente contrato a un competidor. Si el rendimiento del proveedor mejora, Toyota podría darle la oportunidad de ganar otro programa y recuperar su cuota de mercado.

Hay una diferencia clave entre la forma en que las empresas estadounidenses y japonesas alimentan la rivalidad entre sus proveedores. Los fabricantes estadounidenses enfrentan a los vendedores entre sí y luego hacen negocios con el último proveedor en pie. Toyota y Honda también provocan competencia entre los proveedores, especialmente cuando no hay ninguno, pero solo con el apoyo de sus proveedores actuales. En 1988, cuando Toyota decidió fabricar automóviles en Kentucky, eligió a Johnson Controls para suministrar asientos. Johnson Controls quería ampliar sus instalaciones cercanas, pero Toyota estipuló que no debería hacerlo, en parte porque una expansión requeriría una gran inversión y se cargaría los beneficios del proveedor. En cambio, el fabricante japonés desafió a Johnson Controls a fabricar más asientos en un edificio existente. Al principio parecía imposible, pero con la ayuda de los expertos en fabricación esbelta de Toyota, el proveedor reestructuró su planta de producción, redujo los inventarios y pudo fabricar asientos para Toyota en el espacio existente. Esa experiencia ayudó al proveedor estadounidense a comprender que no bastaba con entregar asientos justo a tiempo; tenía que utilizar un sistema que reduciría continuamente sus costos y mejorara la calidad. Este enfoque alinearía mejor la filosofía operativa de Johnson Controls con la de Toyota.

La relación entre fabricante y proveedor no terminó ahí. Seis años después, cuando Toyota quiso desarrollar otra fuente de asientos, se negó a recurrir a otro fabricante estadounidense. En cambio, preguntó a Johnson Controls si estaba interesado en formar una empresa conjunta con el mayor proveedor de asientos de Toyota en Japón, Araco, que planeaba entrar en el mercado estadounidense. En 1987, Johnson Controls y Araco crearon una empresa conjunta estadounidense, Trim Masters, en la que cada uno poseía el 40% del capital y Toyota tenía el 20%. Johnson Controls creó un cortafuegos para que Trim Masters se convirtiera en un competidor en todos los sentidos de la palabra. Una década después, Trim Masters se ha convertido en el principal rival de Johnson Controls para el negocio de asientos de Toyota. En 2003, mientras que Trim Masters tenía una participación del 32% en el negocio, Johnson Controls tenía una participación del 56%. Gracias a su inversión en la empresa conjunta, Johnson Controls se ha beneficiado del éxito de Trim Masters. Toyota convirtió la necesidad de crear competencia entre proveedores en una oportunidad para consolidar su relación con un proveedor existente.

Supervise a sus proveedores

«[Los Tres Grandes] son monitores de pasillo: tengo que ir de esta puerta a esa puerta y me piden el pase. Haces todo lo que puedes para cumplir sus objetivos, pero siguen poniendo barreras en el camino».—Director de ingeniería, proveedor Big Three, abril de 2001

Los proveedores con los que hablamos en Europa, Estados Unidos y México suponen que las asociaciones al estilo japonés son relaciones entre iguales. Confunden mal los acuerdos en los que todos ganan para que Toyota y Honda confíen lo suficiente en sus proveedores como para permitirles hacer lo suyo. Pero, de hecho, los dos fabricantes de automóviles japoneses no adoptan un enfoque interactivo; creen que las funciones de los proveedores son demasiado vitales para ello. Utilizan sistemas elaborados para medir la forma en que trabajan sus proveedores, fijar objetivos para ellos y supervisar su desempeño en todo momento. Los controles son la otra cara de la confianza que Toyota y Honda tienen en sus proveedores.

Honda, por ejemplo, utiliza un boletín de calificaciones para supervisar a sus proveedores principales, algunos de los cuales pueden ser incluso proveedores de segundo o tercer nivel. A diferencia de muchos Fortuna 1.000 empresas, que envían informes a los proveedores anualmente o cada dos años, Honda envía informes a la alta dirección de sus proveedores todos los meses. Un informe típico consta de seis secciones: calidad, entrega, cantidad entregada, historial de rendimiento, informe de incidentes y comentarios. La sección de informe de incidencias tiene una subcategoría para la calidad y otra para la entrega. Honda utiliza la sección de comentarios para comunicar cómo le va al proveedor. Hemos visto comentarios como «Sigan con el buen trabajo» y «Por favor, continúen con el esfuerzo; se agradece enormemente». Honda también utiliza esta sección para resaltar los problemas. Por ejemplo, Honda escribirá: «Errores de etiqueta registrados en [descripción y número de pieza]. Las contramedidas presentadas no fueron adecuadas».

Honda espera que sus proveedores principales cumplan todos sus objetivos en cuanto a métricas como calidad y entrega. Si un proveedor no llega a un objetivo, la empresa reacciona de inmediato. A principios de 1998, un proveedor de primer nivel no alcanzaba un objetivo de entrega puntual. A las pocas horas de haber incumplido su plazo, el vendedor fue sometido a un intenso escrutinio por parte de Honda. Tenía que explicar al fabricante cómo intentaría encontrar las causas, cuánto tiempo podría llevar y las posibles medidas que emplearía para rectificar la situación. Hasta que lo hizo, el proveedor tenía que prometer añadir turnos adicionales a su propio costo para agilizar la entrega del pedido. Tanto Toyota como Honda enseñan a los proveedores a tomar en serio todos los problemas y a utilizar metodologías de resolución de problemas que descubren las causas fundamentales. Si los proveedores no son capaces de identificar las causas, los fabricantes envían equipos inmediatamente para ayudarlos. Los ingenieros de los fabricantes facilitarán el proceso de solución de problemas, pero los ingenieros de los proveedores deben ejecutar los cambios.

A diferencia de la mayoría de las empresas estadounidenses, Toyota y Honda esperan que los altos directivos de sus proveedores se involucren siempre que surjan problemas. Esa expectativa suele causar problemas. Por ejemplo, en 1997, cuando un proveedor norteamericano se topó con un problema de calidad relacionado con el diseño, el vicepresidente del Centro Técnico Toyota invitó inmediatamente a su homólogo a una visita para discutir el asunto. Cuando llegó el ejecutivo, quedó claro que no entendía el problema ni sus causas. «No me meto en ese tipo de detalles», declaró. Sin embargo, se disculpó por el problema y aseguró firmemente a su homólogo que se encargaría de ello. Pero ese nivel de implicación no fue suficiente para los directivos de Toyota. El vicepresidente del Centro Técnico pidió al ejecutivo estadounidense que fuera a ver por sí mismo cuáles eran los fallos y que volviera a discutir las soluciones cuando entendiera los problemas. Al mismo tiempo, Toyota encontró un problema de calidad con los mazos de cables que Yazaki Corporation había suministrado. El presidente del vendedor voló a la planta de Georgetown, Kentucky, y pasó un tiempo en el taller observando cómo los trabajadores de Toyota montaron los arneses. Solo después de que el ejecutivo comprendiera personalmente la situación, Yazaki presentó formalmente a Toyota las contramedidas que ya había tomado para solucionar el problema.

Desarrolle capacidades técnicas compatibles

«[El término] «desarrollo de proveedores» da la impresión de que los proveedores deben desarrollarse. La realidad es que los proveedores generalmente desarrollamos gente [de los fabricantes de automóviles estadounidenses]. Vienen y nos dicen con mano de hierro cómo dirigir nuestro negocio, ¡y luego tenemos que enseñarles lo que hacemos!»—Director general, proveedor de uno de los Tres Grandes, agosto de 1999

La idea de abastecimiento de componentes de países asiáticos con salarios bajos fascina a las empresas occidentales. Muchos fabricantes de automóviles estadounidenses y sus proveedores se han fijado objetivos multimillonarios para comprar componentes de China como si eso fuera un logro en sí mismo. Esto plantea la pregunta: ¿Por qué Toyota y Honda no se han cambiado también a proveedores chinos e indios? Según nuestra investigación, ninguna de las dos empresas se abastecen mucho de esos países principalmente porque los proveedores de allí solo les ofrecen ahorros salariales. Esto no es suficiente para Toyota y Honda, que creen que las capacidades de innovación de los proveedores son más importantes que sus costos salariales.

Toyota y Honda no se abastecen mucho de países con salarios bajos; las capacidades de innovación de sus proveedores son más importantes que sus costos salariales.

Toyota y Honda han invertido mucho en mejorar la capacidad de sus proveedores de primer nivel para desarrollar productos. Si bien sus proveedores de larga data como Denso, Aisin y Araco pueden diseñar componentes para los fabricantes de automóviles de forma independiente, los vendedores norteamericanos todavía no conocen a los fabricantes lo suficientemente bien como para hacerlo. Por ejemplo, los neumáticos son fundamentales para la comodidad, la seguridad, el manejo y el nivel de ruido de un vehículo, pero los proveedores estadounidenses se quejan de que Toyota y Honda les proporcionan especificaciones vagas para neumáticos nuevos. Honda no explica el nivel de resistencia que espera de un neumático; solo dirá que el neumático tiene que tener la «sensación» correcta, una característica difícil de cuantificar, y que se ajustará a medida que se diseñe el vehículo. Los ingenieros de Toyota han desarrollado un vocabulario especial para describir el efecto de los neumáticos en los pasajeros. Por ejemplo, utilizan gotsu gotsu para referirse a los movimientos de baja frecuencia y alto impacto que los neumáticos transmiten a la parte inferior de la espalda de los pasajeros y buru buru para describir las vibraciones de alta frecuencia y bajo impacto que sienten en su vientre. Los ingenieros de Toyota esperan que los proveedores entiendan de qué hablan e identifiquen soluciones a los problemas que describen los ingenieros. Hasta que los proveedores aprendan a entender la terminología que utilizan Toyota y Honda y sean capaces de traducir esos requisitos vagos en soluciones de diseño, no podrán desarrollar nuevos productos para ellos.

Es por eso que ambas compañías han creado programas de ingenieros invitados. Toyota y Honda piden a los proveedores de primer nivel que envíen a varios de sus ingenieros de diseño a las oficinas de los fabricantes, donde trabajan junto a los ingenieros de las empresas matrices durante dos o tres años. Con el tiempo, los ingenieros de los proveedores entenderán el proceso de desarrollo y presentarán ideas de diseño para Toyota y Honda. Mientras tanto, los fabricantes han ayudado a los proveedores estableciendo vínculos de aprendizaje, forjados mediante el traslado de trabajadores o lanzando proyectos transnacionales de desarrollo de productos. Por ejemplo, dado que Toyota trabaja con Denso en Japón, las transferencias de tecnología y conocimientos se llevan a cabo desde las operaciones de Toyota en Japón al Centro Técnico Toyota en Míchigan y desde Denso en Japón hasta Denso en Southfield, Michigan. Luego, el Centro Técnico Toyota y Denso trabajan juntos para desarrollar componentes para el mercado estadounidense.

Toyota y Honda también han creado listas de comprobación con cientos de características medibles para cada componente. Los proveedores estadounidenses a menudo no tienen los datos que exigen las empresas japonesas porque otros fabricantes no los piden. Toyota y Honda inician el proceso de desarrollo de productos con sus proveedores in situ enseñándoles cómo recopilar datos. Por ejemplo, Toyota espera obtener datos precisos sobre las tolerancias que puede contener el equipo del proveedor para poder diseñar el producto de forma adecuada. Uno de sus proveedores estadounidenses no tenía esa información para un componente porque no había medido esos parámetros durante décadas. Cuando Toyota lo descubrió, ayudó al proveedor a establecer un sistema de recopilación de datos antes de que las dos compañías descubrieran formas de mejorar el proceso. Es evidente que, a medida que los proveedores desarrollan las capacidades necesarias para satisfacer los requisitos de datos y diseño de los fabricantes japoneses, se vuelven más valiosos para ellos que los proveedores de bajo coste que no tienen esas capacidades.

Compartir información de forma intensiva pero selectiva

«Hay un peligro en la formación [de los ingenieros de Chrysler]. Nuestra gente es muy abierta y les contará todo a nuestros clientes. No saben que los ingenieros de Chrysler lo usarán en nuestra contra: 'Tal y tal dijo que puedes hacerlo en una semana' [y ese tipo de cosas]».—Director de ingeniería, proveedor de Chrysler, agosto de 1999

Cuando Chrysler intentó construir un keiretsu estadounidense a principios de la década de 1990 (véase Jeffrey H. Dyer, «How Chrysler Created an American Keiretsu», HBR julio-agosto de 1996), compartió una gran cantidad de datos y celebró numerosas reuniones con proveedores. La filosofía de Chrysler parecía ser: «Si inundamos a los proveedores con información y seguimos hablando con ellos intensamente, se sentirán como socios». Sin embargo, Toyota y Honda creen en la comunicación y el intercambio de información con los proveedores de forma selectiva y estructurada. Las reuniones tienen agendas claras y horarios y lugares específicos, y existen formatos rígidos para compartir información con cada proveedor. Las dos empresas japonesas saben que compartir mucha información con todos garantiza que nadie tendrá la información correcta cuando sea necesaria.

Las dos empresas japonesas saben que compartir mucha información con todos garantiza que nadie tendrá la información correcta cuando sea necesaria.

Toyota y Honda comparten información cuidadosamente cuando desarrollan nuevos productos con sus proveedores. Toyota, por ejemplo, divide los componentes en dos categorías: los que los proveedores pueden diseñar por sí mismos y los que deben desarrollarse en Toyota. La primera categoría incluye consolas de suelo, techos corredizos, espejos, cerraduras y otros componentes pequeños. Los proveedores pueden diseñar esos componentes sin mucha interacción con los ingenieros de Toyota porque las piezas funcionan de forma relativamente independiente del resto del vehículo. La segunda categoría incluye piezas que interactúan con la chapa metálica y el guarnecido de la carrocería. Toyota debe diseñar estos componentes de forma más colaborativa con los proveedores. Insiste en que los proveedores desarrollen las piezas en las instalaciones de Toyota en estrecha consulta con los ingenieros del fabricante. En el Centro Técnico Toyota, la sala «design in» alberga a proveedores que trabajan en la misma sala en el mismo proyecto. Diseñan componentes en vehículos nuevos utilizando los sistemas CAD de Toyota. Los proveedores tienen que trabajar en el Centro Técnico porque Toyota les proporciona mucha información de propiedad exclusiva y necesitan trabajar mano a mano con los ingenieros de Toyota, especialmente durante las primeras fases de un proyecto.

El mismo principio (que la inunda de datos a las personas disminuye el enfoque, mientras que la información dirigida conduce a resultados) se extiende a la estrategia. Honda utiliza solo una reunión de alta dirección, o jikon, para compartir planes con cada proveedor. En las reuniones participan un equipo Honda (normalmente dos vicepresidentes de gestión de proveedores y varios vicepresidentes adjuntos) y un equipo de proveedores. La jikon se produce dentro de los tres meses siguientes al final del año fiscal, que es cuando la mayoría de los proveedores toman decisiones de inversión y otros planes estratégicos. Solo los proveedores principales participan en las reuniones, que tienen lugar a nivel regional y global. Honda invita a un proveedor de cada región al jikon global de Tokio cada año; en 2003 celebró reuniones individuales con 35 proveedores norteamericanos. Las discusiones no se extienden a asuntos operativos, sino que abarcan solo cuestiones estratégicas de alto nivel. Honda les dice a los proveedores qué tipo de productos pretende introducir y qué tipos de mercados planea cultivar en los próximos años. A continuación, la empresa analiza la dirección estratégica del proveedor en términos de tecnología, globalización, inversiones importantes (como bienes de capital y expansión de plantas) e ideas sobre nuevos productos. Las reuniones también cubren las mejoras necesarias en la calidad, el costo y la entrega de los productos del proveedor.

Realizar actividades de mejora conjunta

«Somos un proveedor de vitrinas para Toyota. Toyota mejora sus sistemas y muestra cómo [la implementación de esos cambios] mejorará [también tu sistema de producción]. Tuvimos conversaciones con [uno de los tres grandes] expertos en mejora continua de Purchasing. Quería ver lo que estábamos haciendo pero no tenía mucho que añadir».—Director de ventas, proveedor Big Three, julio de 1999

Muchos proveedores estadounidenses celebraron cuando recibieron negocios de Toyota o Honda por primera vez. Sabían que, además de nuevos negocios, tendrían oportunidades de aprender, mejorar y mejorar su reputación con otros clientes. Debido a que Toyota y Honda son modelos de gestión ajustada, aportan mejoras integrales a sus proveedores.

Honda, por ejemplo, ha destinado a varios ingenieros en los Estados Unidos, y lideran kaizen (mejora continua) en las instalaciones de los proveedores. Mientras que otros fabricantes de automóviles dedican un día a una semana a desarrollar proveedores, Honda dedica 13 semanas a su programa de desarrollo, que implica la creación de una línea de producción de modelos en la fábrica del proveedor. Los ingenieros de Honda creen que los objetivos de la empresa van más allá de la consultoría técnica; el objetivo es abrir canales de comunicación y crear relaciones. Por eso, los ingenieros de Honda se mantienen en contacto con los proveedores mucho después de regresar a sus propias plantas. Esa dedicación al seguimiento da sus frutos: el programa de mejores prácticas de Honda ha aumentado la productividad de los proveedores en aproximadamente un 50%, ha mejorado la calidad en un 30% y ha reducido los costos en un 7%. Esto no es del todo altruista; los proveedores tienen que compartir el 50% del ahorro de costes con Honda. La reducción de los costos también se convierte en la base de los nuevos contratos que los proveedores firman con Honda. Sin embargo, los proveedores también se benefician porque pueden aplicar lo que han aprendido a sus otras líneas de productos para Honda y sus competidores y mantener todos esos ahorros de costos.

Del mismo modo, Toyota enseña a los proveedores su famoso Sistema de Producción Toyota. La empresa también ha creado jishuken, o equipos de grupos de estudio, como una forma de ayudar al fabricante y a sus proveedores a aprender juntos cómo mejorar las operaciones. Los ejecutivos e ingenieros que trabajan para Toyota y sus proveedores se reúnen bajo la dirección de un Toyota sensei y pasan de planta en planta mejorando los procesos de los proveedores. Estas actividades, orquestadas en algunos casos por la Bluegrass Automotive Manufacturers Association (BAMA), el grupo de proveedores de Toyota en América del Norte, ofrecen a los gerentes de proveedores experiencia práctica con el sistema de producción Toyota en diferentes tipos de entornos. Las actividades también crean vínculos entre los proveedores de Toyota porque los representantes de los proveedores se reúnen durante todo el año y comparten prácticas, información e inquietudes.

Además, BAMA proporciona apoyo a los proveedores que deciden ayudarse a sí mismos. Por ejemplo, en 2000, cuando la planta de sistemas de escape de Tenneco en Smithville, Tennessee, decidió iniciar una transformación de fabricación ajustada, recurrió a BAMA en busca de ayuda. A través de la asociación, los directivos de Tenneco identificaron y visitaron a algunos de los mejores proveedores ajustados de los Estados Unidos. Esa experiencia les ayudó a desarrollar una visión. A continuación, los gerentes identificaron a un experto en fabricación lean-manufacturing dentro de la empresa y pasaron por una transformación de un año que incluyó cambiar el diseño de la planta. En 2002, la planta de Tenneco había reducido la plantilla en un 39%, había mejorado la eficiencia de la mano de obra directa en un 92%, había eliminado 5 millones de dólares de inventario, había reducido los defectos en los materiales de 638 a 44 piezas por millón y había ganado un premio Toyota por su calidad y rendimiento en la entrega. Tenneco fue un gran estudiante, pero también tuvo un buen mentor en BAMA.• • •

El primer paso que Toyota y Honda dieron para crear empresas ajustadas fue desarrollar proveedores que satisfagan sus necesidades norteamericanas. Una vez que se estableció la fundación, pasaron a la tarea de conectar a los proveedores con empresas lean ampliadas. Esto sigue siendo un trabajo en progreso. Al establecer los seis niveles de la jerarquía de socios proveedores, Toyota y Honda han creado una base sobre la que sus proveedores pueden aprender y mejorar continuamente. Muchos programas Toyota y Honda que parecen ser movimientos de reducción de costos a corto plazo son en realidad experimentos de aprendizaje. Por ejemplo, Toyota considera que su iniciativa CCC21 no es un programa de reducción de precios sino como una forma de crear un entorno desafiante que motive a sus proveedores a mejorar. Es consciente de que para lograr una reducción del 30% en los costos, los proveedores tendrán que cuestionar todos los supuestos operativos.

Para tener éxito, una empresa lean ampliada debe contar con el liderazgo del fabricante, asociaciones entre el fabricante y los proveedores, una cultura de mejora continua y aprendizaje conjunto entre las empresas de la red de proveedores. Eso es lo que Toyota y Honda están tratando de lograr a través de su keiretsu Remade-in-America.

— Escrito por Jeffrey Liker Jeffrey Liker Thomas Y. Choi