Creación de marcas sin medios de comunicación

Si usted toma como un don —y nosotros lo hacemos— que las empresas deben construir marcas fuertes para ser competitivas, entonces usted se enfrenta a un desafío simple pero asombroso: ¿Cómo?

En los Estados Unidos, la publicidad en los medios masivos ha sido durante mucho tiempo la piedra angular de la mayoría de los esfuerzos de creación de marcas. Pero esa norma amenaza con quedar obsoleta. La fragmentación y el aumento de los costos ya están inhibiendo la marketing a través de los medios de comunicación tradicionales como la televisión. Y los nuevos canales de comunicación —que, en algunos casos, permiten a las personas eludir la publicidad mientras utilizan opciones de entretenimiento, obtienen información o compras — ya están en uso.

Tal vez la nueva escena mediática tome más tiempo para desarrollarse que los dos o tres años que los expertos han predicho. Tal vez no afecte a todos: algunas personas pueden no querer (o no ser capaces) pagar para acceder a medios sin publicidad. No es difícil imaginar, sin embargo, que el panorama mediático en su conjunto será muy diferente en tan sólo unos años.

Para construir marcas fuertes en este entorno incierto, las empresas con sede en Estados Unidos harían bien en estudiar a sus homólogos en Europa. Debido a que se vieron obligadas a hacerlo, las empresas en Europa llevan mucho tiempo operando en un contexto que parece reflejar algunas de las realidades más duras de la era post-mediática. Históricamente, las opciones de medios para los fabricantes de marcas en Europa han sido limitadas y relativamente ineficaces. Los europeos han tenido acceso a menos estaciones comerciales de televisión, muchas de las cuales incluyen anuncios publicitarios para evitar interrupciones en los programas. Todavía es raro ver a los medios de comunicación que abarcan varios países, a pesar del bombo. Además, debido a la limitada disponibilidad de medios, los costos han sido altos. A pesar de que en los países europeos se añadieron gradualmente nuevos canales de televisión por cable y vía satélite, los costos no disminuyeron, en parte porque las nuevas marcas se sumaron a la demanda. Y los poderosos minoristas de muchas naciones usurpaban gran parte de la capacidad de los medios disponibles para participar en la publicidad corporativa y fortalecer sus esfuerzos de marca privada.

En resumen, los gerentes de marcas en Europa han descubierto que la comunicación a través de los medios de comunicación tradicionales ha sido ineficaz, ineficiente y costosa. Como resultado, muchas empresas con sede en Europa han confiado desde hace mucho tiempo en canales de comunicación alternativos para crear conciencia sobre los productos, transmitir asociaciones de marcas y desarrollar bases de clientes leales. Sus enfoques de creación de marca pueden indicar el camino para que otros tengan éxito en la nueva era de los medios.

Aquí nos centramos en los enfoques de seis empresas: Body Shop, Hugo Boss, Cadbury-Schweppes con su línea de chocolate Cadbury, Nestlé con su marca Buitoni, Grand Met con su marca Häagen-Dazs y SMH con Swatch. Basándonos en esos enfoques y extrapolando a partir de ellos, hemos desarrollado directrices que creemos que servirán bien a todas las empresas, independientemente de su ubicación, su capacidad para acceder a los medios de comunicación tradicionales, o su deseo y capacidad de involucrarse en las oportunidades de nuevos medios, aún no definidas.

Deje que la estrategia de marca conduzca su estrategia empresarial

Las exitosas empresas europeas que hemos estudiado comparten una característica crítica además de su dependencia de medios alternativos: los altos directivos impulsan la construcción de la marca. Participan activamente en la construcción de marcas en sus planes estratégicos y, como resultado, integran sus enfoques alternativos para la creación de marcas en su concepto general de la marca.

Uno de esos gerentes es la fundadora y CEO de Body Shop, Anita Roddick, quien, creyendo que la publicidad es un desperdicio, ha convertido sus métodos alternativos de creación de marca en la base de la estrategia de su empresa. Peter Brabeck, el recién nombrado CEO de Nestlé, es otro ejemplo. Hace cinco años, Brabeck, como vicepresidente ejecutivo de alimentos globales, fue el campeón de la marca Buitoni; su participación ayudó a lanzar uno de los experimentos más originales de la industria alimentaria para eludir los minoristas y comunicarse directamente con los consumidores. Otro caso es Jochen Holy, que con su hermano compartió las responsabilidades de CEO de Hugo Boss entre 1972 y 1993 y que se convirtió en su principal fabricante de marcas. Sobrino del fundador, Holy formó la identidad de la marca Hugo Boss y la comunicación de esa identidad.

Por el contrario, muchas empresas estadounidenses delegan el desarrollo de la estrategia de marca a alguien que carece de influencia e incentivos para pensar estratégicamente. O pasan la tarea a una agencia de publicidad. Confiar en una agencia conduce a dos problemas. En primer lugar, en la mayoría de los casos, crea una distancia entre los altos directivos y su activo clave, la marca, el motor de las futuras oportunidades de crecimiento. Esa distancia puede dificultar la coordinación de los esfuerzos de comunicación, una situación que puede provocar confusión para los clientes, pérdida de sinergia y, en última instancia, un rendimiento que no alcanza el potencial.

En segundo lugar, los talentos, los incentivos y las inclinaciones de la mayoría de las agencias todavía las llevan a confiar en la publicidad de los medios masivos como su principal dispositivo de creación de marca. Las agencias rara vez sugieren que un cliente lidera la construcción de marca con medios alternativos. Aunque recientemente algunas agencias han hecho avances en la expansión de su capacidad para desarrollar opciones de medios alternativos, la mayoría sigue orientada hacia campañas publicitarias, a pesar de los pronunciamientos en contrario.

Ciertamente, los organismos tienen mucho que aportar estratégica y tácticamente. Sin embargo, la clave para participar en un esfuerzo amplio y coordinado de creación de marca que acceda a medios alternativos es desarrollar y controlar la estrategia de marca dentro de la organización.

Aclara la identidad de tu marca

La identidad de la marca, el concepto de marca desde la perspectiva del propietario de la marca, es la base de cualquier buen programa de creación de marca. Ya sea buscando enfoques alternativos de creación de marca, accediendo a múltiples medios o a ambos, una empresa debe tener una identidad clara de marca con profundidad y textura para que quienes diseñan e implementan los programas de comunicación no envíen mensajes conflictivos o confusos a los clientes. Desafortunadamente, muchas empresas estadounidenses no tienen una visión única y compartida de la identidad de su marca. En cambio, se permite que la marca se desvíe, impulsada por los objetivos tácticos de comunicación a menudo cambiantes de los gestores de productos o mercados.

Una identidad de marca clara y eficaz, una identidad para la que haya comprensión y aceptación en toda la organización, debe vincularse a la visión del negocio y a su cultura y valores organizativos. Debería proporcionar orientación sobre qué programas y comunicaciones apoyarán y reforzarán la marca y cuáles disminuirán y confundirán. Saber cuándo decir que no es crítico. Una identidad de marca tan ambigua y general que casi cualquier tipo de comunicación con el cliente puede considerarse adecuada no es útil.

Cada una de las seis empresas que examinamos suscribe la idea de una identidad de marca fuerte y clara. Pero el Body Shop y Häagen-Dazs ilustran el concepto particularmente bien.

La identidad de marca principal de Body Shop es, en esencia, su beneficios con-un principio filosofía. El alma de la marca, la filosofía envía un mensaje claro a los empleados y clientes por igual. Considere cómo la empresa, a pesar de las críticas de sus detractores, «camina» en términos de desarrollo de programas que reflejen la identidad central.¹ La compañía se opone a las pruebas en animales, ayuda a las economías del tercer mundo a través de su misión Trade, Not Aid, contribuye a los esfuerzos de preservación de la selva tropical, participa activamente en los asuntos de la mujer y da un ejemplo para el reciclaje. Participa en mítines de Save the Whales, aboga por otras especies en peligro de extinción (una línea de productos de baño para niños, por ejemplo, viene con libros informativos sobre varios animales en peligro de extinción), y apoya el desarrollo de fuentes de energía alternativas. Un verano, empleados y simpatizantes enviaron 500.000 firmas al presidente de Brasil para instarlo a detener la quema de árboles allí.

La oposición a las pruebas en animales es parte de la identidad de marca principal de la empresa.

Estos esfuerzos no son auxiliares de la marca Body Shop; son la marca. Y la visión se transmite directamente a través de la experiencia de los clientes en la tienda. Entra en un Body Shop, y eres recibido por un empleado que no solo lleva una camiseta Body Shop con un mensaje social, sino que también cree en las causas, valores y productos de la compañía. Entre las muestras de productos y probadores de la tienda se muestran carteles y folletos coloridos (impresos en papel reciclado) que proporcionan información sobre los productos, sobre las causas sociales que apoya la compañía y sobre cómo los clientes pueden involucrarse en mítines, grupos de defensa de causas sociales y similares.

Compare la identidad de marca de Body Shop con la de sus competidores. La mayoría de las líneas de cuidado de la piel y cosmética son indistinguibles, centrándose en atributos similares del producto y promesas de salud y belleza. Y sus clientes no están involucrados ni siquiera con sus marcas favoritas, excepto para hacer una transacción o para recibir un mensaje publicitario de tipo broadcast. Claramente, el Body Shop ha transformado la experiencia del cuidado de la piel y la cosmética en algo más de lo que nunca ha sido.

Ahora considere Häagen-Dazs. Grand Met lanzó Häagen-Dazs en Europa en 1989 a pesar de una recesión económica, una categoría cansada y estancada, y competidores establecidos. Unilever, Nestlé, Mars y un gran número de pequeños pero fuertes fabricantes locales de helados —como Schöller en Alemania, Mövenpick en Suiza y Sagitit en Italia— anunciaron ampliamente, tenían altos niveles de reconocimiento de nombres y controlaban el espacio limitado de congelador en los supermercados europeos. En países como el Reino Unido, fuertes etiquetas privadas tenían más de 40% del mercado de llevar a casa.

Además, Häagen-Dazs fue lanzado a un precio 30% a 40% más alto que sus competidores más cercanos y muchas veces más alto que los productos de menor precio. ¿Cómo tuvo éxito? En parte por ser claro en lo que la marca representa. La marca Häagen-Dazs significa helado premium: más grueso, más cremoso y más caro que cualquier otro helado del mercado; un regalo sensual, indulgente y placentero dirigido a consumidores adultos sofisticados y ricos.

La forma convencional de introducir un nuevo producto como Häagen-Dazs es liderar con un gran esfuerzo publicitario. Pero Grand Met eligió una ruta diferente. Para introducir la marca en Europa, abrió por primera vez varias heladerías elegantes en lugares prominentes y prósperos con un gran tráfico a pie. Las tiendas de café, diseñadas deliberadamente para contrastar con las heladerías más tradicionales y estériles comunes en los Estados Unidos, hicieron una declaración sobre Häagen-Dazs. La compañía también obtuvo la colocación para el helado en hoteles y restaurantes de calidad, pero estipuló que el nombre Häagen-Dazs figurara de forma destacada en los menús.

Grand Met abrió elegantes heladerías y se saltó un anuncio.

Häagen-Dazs buscó enfoques adicionales para alimentar las comunicaciones boca a boca: congeladores de marca en tiendas minoristas de alimentos; patrocinio de eventos culturales; y una campaña de medios impresos con un presupuesto relativamente bajo y humeante con el tema La experiencia definitiva en el placer personal. Vincular la marca con el patrocinio artístico fue un movimiento particularmente inteligente. En un evento, la producción de la Opera Factory de Don Giovanni en Londres, el helado se incorporó al espectáculo. Cuando el Don pidió sorbete, recibió un recipiente de Häagen-Dazs. ¿El resultado? Una gran cantidad de publicidad gratuita, iniciada y difundida entre los consumidores objetivo.

Los esfuerzos coordinados de creación de marca de la compañía tuvieron un éxito abrumadoramente. El reconocimiento de la marca Häagen-Dazs en el Reino Unido, por ejemplo, alcanzó más de 50% dentro de unos meses. Las ventas europeas del producto pasaron de$ 10 millones en 1990 a$ 130 millones en 1994. Hoy en día, la marca comanda un tercio del mercado de helados de primera línea a pesar de que continúa cobrando una fuerte prima sobre las marcas imitadoras.

Pero cuando falta una identidad de marca clara y fuerte, una marca es como un barco sin timón. Considera a Farggi. En 1993, una empresa española llamada Lacrem lanzó Farggi como helado premium en España, un año después de la llegada de Häagen-Dazs. El nombre Farggi fue elegido porque sonaba italiano y por lo tanto evocaría imágenes de helado de calidad entre los europeos. También se basó en la reputación de la exitosa línea Farggi de pastelerías. El problema era que el nombre tenía demasiadas asociaciones y mensajes. Ya se había utilizado para un helado de calidad estándar vendido a establecimientos de servicio de alimentos.

Siempre que falta una identidad de marca clara y fuerte, una marca es como un barco sin timón.

La estrategia Farggi, confusa en el mejor de los casos, tenía demasiados elementos: competir directamente con Häagen-Dazs, explotar lazos con España, tener una marca de sonido italiano y aprovechar la popularidad del helado al estilo americano. (La marca se posicionó como basada en una auténtica receta americana con ingredientes de la mejor calidad de España).

Los mensajes confusos también fueron enviados por el método de distribución de Farggi. Decía «premium» ofreciendo el helado en tazas de 500 mililitros para dos personas (originalmente pionero por Häagen-Dazs en Europa) a través de heladerías propiedad de Farggi o franquiciadas que recuerdan a las tiendas cercanas de Häagen-Dazs. Al mismo tiempo, dijo «precio reducido» distribuyendo Farggi a través de tiendas de hipermercado en barrios de bajos ingresos y a través de concesiones en estadios regionales de fútbol.

En resumen, la marca era todo y nada. Y creemos que, en última instancia, su identidad confusa confunde a los consumidores y los desacredita. No es sorprendente que hoy Farggi esté siguiendo a Häagen-Dazs en España por un margen significativo tanto en ventas como en cuota de mercado.

La exposición a la marca de creación de identidad crea visibilidad

A menudo se subestima el papel de la visibilidad en la creación de equidad de marca. El simple reconocimiento puede afectar las percepciones: las personas tienden a gustar las marcas conocidas incluso si nunca las han usado. La visibilidad de la marca puede indicar liderazgo, éxito, calidad, sustancia e incluso entusiasmo y energía, todo antes de que el producto entre en juego. Sin embargo, las marcas fuertes encuentran formas de lograr visibilidad construyendo y apoyando la identidad de la marca. Cada una de las empresas estudiadas comprendió la importancia de crear visibilidad y mejorar la identidad.

Hugo Boss, un fino tendedero, creó su imagen de exclusividad y alta calidad en gran parte a través del uso efectivo del patrocinio. A principios de la década de 1970, Hugo Boss patrocinó a Porsche en las carreras de Fórmula 1 para aprovechar la fuerte imagen exclusiva de Porsche y la presencia internacional. A lo largo de los años, la compañía también ha asumido el patrocinio de competiciones internacionales de tenis, golf y esquí. Ha financiado exposiciones y artistas, y patrocinó «Miami Vice» y «L.A. Law», ambos con prendas de Hugo Boss.

Hugo Boss construyó su identidad de marca con patrocinios cuidadosamente seleccionados.

Curiosamente, Hugo Boss no llegó en su propio momento en términos de definición y construcción de su marca hasta la década de 1980. Aunque la empresa, fundada en 1923 en la ciudad provincial de Metzingen, Alemania, siempre fue un productor de ropa de alta calidad, la marca carecía de estilo. A principios de la década de 1970, cuando los hijos del hermano de Hugo Boss se convirtieron en co-directores generales, los ingresos anuales fueron de sólo unos 4 millones de marcos alemanes. Fue entonces que la construcción de la marca comenzó en serio. Una clara división de responsabilidades permite una acción rápida una vez que se ha determinado una estrategia.

La visibilidad ganada a través de los patrocinios de Hugo Boss dio sus frutos rápidamente. Los ingresos por ventas superaron los 100 millones de marcos alemanes en 1980 y se multiplicaron por diez durante el decenio de 1980. Las prendas de Hugo Boss se venden en 57 países, y más de la mitad de sus ventas provienen de fuera de Alemania, con 20% generados fuera de Europa. En un estudio de 1991 de marcas de ropa masculina para la revista alemana Gehobener Lebensstil, Hugo Boss fue el mejor clasificado por tener un aura de exclusividad y por tener clientes que rutinariamente consideran la marca al comprar ropa.

Si la campaña de visibilidad de Hugo Boss puede llamarse inspirada, los esfuerzos de SMH para construir la marca Swatch son nada menos que brillantes. SMH llevó a Swatch desde los tejados hasta las salas de conciertos hasta las pistas de esquí en una campaña específica para aumentar la visibilidad y forjar una imagen clara de marca, redefiniendo una categoría de producto y revitalizando toda la industria relojera suiza.

En los años anteriores al lanzamiento de Swatch de 1983, los relojes eran instrumentos de medición de tiempo de bajo costo o una combinación de herencia e inversión de alto costo. Había poco en el medio. Así, SMH se puso a definir la identidad central de Swatch como un reloj de bajo costo de excelente calidad suiza (reconstruyendo el buen nombre de la fabricación de relojes suizos) con una personalidad de marca elegante, divertida, juvenil, provocativa y alegre. Nació el concepto de un reloj de moda.

Desde el principio, SMH se aseguró de que los mensajes de Swatch fueran impulsados por esa fuerte identidad de marca. Para su lanzamiento en Alemania, la compañía colgó gigante 165 metros «relojes» de rascacielos de la ciudad con signos que dicen: «Suiza, Swatch, DM 60.» En España y Japón, SMH utilizó acrobacias publicitarias similares. Para Swatch, el medio fue, en parte, el mensaje en que ayudó a comunicar la identidad de la marca.

El patrocinio también fue cuidadosamente planificado para reforzar la imagen de la marca entre grupos concentrados de clientes potenciales. En Breckenridge, Colorado, por ejemplo, Swatch respaldó la Copa del Mundo de Estilo Libre de esquí. En la ciudad de Nueva York, la compañía organizó el Swatch World Break-Dancing Championship. En Londres, patrocinó el programa Alternative Miss Mundo de Andrew Logan, y en París, un concurso de pintura callejera. La compañía también respaldó el Museo itinerante de Historia Antinatural, apoyó el trabajo de músicos de vanguardia a través del Swatch Impact Tour y patrocinó la exposición de arte pop L'heure est à l'art en Bruselas. Swatch se convirtió rápidamente en parte del movimiento mundial de la cultura pop.

La compañía también comenzó a vincular nuevas colecciones de relojes con eventos cuidadosamente seleccionados. Aunque algunas colecciones han implicado innovaciones de productos reales, la mayoría están impulsadas por la moda, de acuerdo con el concepto de la marca. Por lo tanto, la compañía a veces ha vinculado introducciones a hitos tales como Halley's Comet, perestroika, la apertura de Europa oriental y la Cumbre de las Naciones Unidas para la Tierra, celebrada en Río de Janeiro en 1992.

Los esfuerzos de creación de marca de SMH (que también incluyen un club de membresía de clientes de gran éxito) han generado una enorme conciencia de marca. Algunos de los relojes de edición limitada de la compañía se han convertido incluso en artículos de colección, atrayendo precios exorbitantes en las casas de subastas de arte de Christie's y Sotheby's. En abril de 1992, las ventas alcanzaron los 100 millones, lo que convierte a Swatch en el reloj más vendido de la historia.

Tenga en cuenta que la visibilidad pura no debe ser el objetivo final en un esfuerzo serio de creación de marca: cualquier campaña para aumentar la visibilidad debe tener como faro la identidad de la marca. Sin excepción, los esfuerzos de mejora de la visibilidad de las empresas que estudiamos han sido y siguen siendo coherentes y solidarios con sus identidades de marca.

Por el contrario, los esfuerzos de visibilidad del grupo italiano de ropa Benetton ilustran el peligro de actividades que envían un mensaje equivocado y no expresan la identidad de la marca. Fundada en la década de 1960, Benetton comenzó con una identidad coherente que transmitía la juventud, la diversidad cultural, la armonía racial y la paz mundial; y permaneció dirigida durante mucho tiempo. Luego vino la campaña United Colors of Benetton de 1984, que hizo uso de medios impresos, un patrocinio de Fórmula Uno y comunicación intensiva en la tienda, incluyendo la distribución de un millón de copias de la revista para clientes Colores a través de más de 7.000 tiendas en todo el mundo.

Cuando la campaña United Colors of Benetton se desvió de la identidad de la marca, las ventas en Alemania sufrieron.

Inicialmente, la campaña fue un gran éxito. Las ventas de los productos Benetton crecieron rápidamente. Sin embargo, a lo largo de los años, el director de arte de Benetton, el fotógrafo y artista altamente creativo y talentoso Olivieri Toscani, desarrolló su propio estilo de publicidad independiente de la identidad de la marca Benetton. Produjo imágenes para las campañas de comunicación de Benetton que incluían a un paciente moribundo de SIDA, una monja besando a un sacerdote guapo, y el trasero de un bebé con el sello de «VIH positivo». Aunque fue muy exitoso en la creación de publicidad y visibilidad, el trabajo de Toscani parecía inconsistente con la identidad de marca establecida de Benetton, y en lugar de construir la marca y aumentar las ventas, alienó al mercado objetivo y a los minoristas de Benetton.

El resultado fue ventas planas y una marca dañada. En Alemania, el segundo mercado más grande de Benetton, estudio independiente de mercado realizado por Gruner & Jahr en 1992 y 1995 mostró que, en parte debido a la polémica campaña de los medios de impresión, la conciencia de Benetton había aumentado significativamente en relación con otras marcas de ropa, pero medidas de similitud en relación con la competencia las marcas habían disminuido. También en 1995, varios de los 600 minoristas alemanes que solían llevar la línea Benetton se unieron en un boicot. El grupo atribuyó gran parte de su caída de ventas en 1994 a la campaña. El tribunal más alto de Alemania finalmente falló en contra de los controvertidos anuncios.

Involucre al cliente en experiencias de creación de marca

Proporcionar información extensa, especialmente mediante publicidad en medios de comunicación, no puede duplicar el impacto de la experiencia personal de los clientes con una marca. Considere el programa de muestreo de Häagen-Dazs, la participación en los eventos de Swatch, la participación vicaria en los eventos de Hugo Boss y la participación de los clientes de Body Shop en el activismo social. Estas experiencias crean una relación que va más allá de la lealtad generada por cualquier valoración objetiva del valor de una marca. El parque temático de Cadbury en Bournville, Inglaterra, y la campaña Casa Buitoni Club de Nestlé son otras ilustraciones.

Los eventos de Swatch crearon el tipo de visibilidad que soporta la marca.

Cadbury ha realizado lo que alguna vez fue un simple recorrido por la fábrica de chocolate y lo ha convertido en un viaje temático a través de la historia del chocolate y la historia de Cadbury, con un museo, un restaurante, un recorrido parcial por la planta de envasado y una tienda de «eventos de chocolate». Los visitantes, que son recibidos y entretenidos por actores que retratan a Hernán Cortés, Montezuma y el rey Carlos II, aprenden sobre el origen del cacao y el chocolate, la vida de los indios mayas y aztecas, cómo el chocolate llegó a Europa y cómo comenzó y creció el imperio de John Cadbury.

Cadbury, un cuáquero, comenzó a hacer chocolate hace casi dos siglos. Debido a su herencia cuáquera, su empresa buscó formas progresivas de tratar a los empleados, y se convirtió en un modelo de responsabilidad social en el lugar de trabajo. Durante muchos años, la fábrica de Cadbury atrajo a los visitantes interesados en ver no sólo cómo se hacía el chocolate, sino también cómo establecer relaciones laborales progresivas.

A finales de la década de 1960, sin embargo, la compañía terminó sus visitas regulares debido a preocupaciones sobre los costos y la higiene. No fue hasta mediados de la década de 1980 cuando la junta directiva de Cadbury comenzó a pensar en cómo un nuevo tipo de gira podría fortalecer la marca Cadbury.

La idea despegó. La compañía invirtió 5,8 millones de libras esterlinas para construir Cadbury World, que abrió sus puertas el 14 de agosto de 1990. Para los visitantes, la marca Cadbury se convirtió en algo más que el producto. Es cierto que el parque temático ofrece cientos de oportunidades para probar la extensa línea de productos de chocolate de la compañía. Pero, lo que es más importante, Cadbury World vincula vívidamente la experiencia del gusto con la historia de la marca.

Cadbury World vincula vívidamente la experiencia de sabor a la historia de la marca.

Cada año, durante los últimos tres años, más de 450.000 personas han visitado el parque, creando un beneficio operativo. Cadbury ha ganado más construcción de marca a través de la cobertura de la prensa y el boca a boca. Intereses externos como las juntas turísticas regionales, las cadenas hoteleras y el British Railways Board también han dado a conocer el parque para promover su propia ventaja. Sin duda, el éxito de Cadbury World contribuyó al nombramiento de Cadbury como la compañía más admirada del Reino Unido en 1996. Aunque la mayoría de las empresas no considerarían construir un parque temático alrededor de su producto, ciertamente pueden aprender algo de Cadbury World, a saber, que una experiencia entretenida y vinculada al patrimonio puede ser una piedra angular de la construcción de marcas.

Buitoni, propiedad de Nestlé, una empresa y marca italiana de pasta de 169 años, tenía un enfoque diferente pero igualmente creativo. Ya disponible en el Reino Unido durante 30 años, Buitoni fue adquirida por Nestlé de Vevey, Suiza, en 1988. A principios de la década de 1990, sólo se vendieron 100 millones de libras de pasta en el Reino Unido, un consumo per cápita una cuarta parte del tamaño que en los Estados Unidos. Buitoni, con una participación líder de 18%, se enfrentó a dos desafíos. En primer lugar, las etiquetas privadas, que celebró un total de 60% del mercado, eran una amenaza creciente. En segundo lugar, los consumidores no parecían tener una gran variedad de recetas de pasta en sus repertorios. Buitoni percibió la necesidad de ampliar el uso del producto por parte de los consumidores, pero de una manera que benefició a su propia marca y no a las marcas de sus competidores.

Nestlé había empleado con éxito unidades de negocio estratégicas para administrar sus marcas corporativas en todo el mundo, incluyendo Buitoni, Maggi, Perrier y otras siete. Cada unidad de negocio crearía un plan global de identidad de marca. Un gerente de marca nacional bajo un gerente general del país elaboraría e implementaría el plan de marca para su territorio, con la aprobación de la unidad de negocio. Fue el gerente de marca Buitoni del Reino Unido, con el apoyo del gerente de marca global, quien en 1991 propuso originalmente una forma de construir una base de clientes fieles de Buitoni: la Casa Buitoni Club.

La estrategia de Nestlé era que Buitoni se convirtiera en una autoridad útil en la alimentación italiana, una marca y una empresa a la que los consumidores pudieran recurrir para obtener asesoramiento sobre las diversas variedades de pasta y su preparación. La compañía ya había establecido un moderno centro de investigación en Sansepolcro, Toscana, en la villa original de la familia Buitoni, y un equipo de chefs se dispuso a experimentar con nuevas recetas y desarrollar una amplia gama de nuevos productos.

La primera etapa del esfuerzo de marketing Buitoni, que tuvo lugar en 1992 y 1993, fue diseñada para reforzar el conocimiento de marca y crear una base de datos básica de consumidores interesados en participar en la cocina italiana. Buitoni entregó gratuitamente folletos de recetas a cualquiera que respondiera a sus ofertas, que se hicieron en la prensa y a través de teletexto o televisión de respuesta directa. Otro apoyo a la marca en esa etapa inicial incluyó el muestreo en la tienda, el patrocinio, un road show con muchas actividades de muestreo y relaciones públicas relacionadas con el evento de running más popular en el Reino Unido, una media maratón. El gasto total fue de 1,5 millones de libras esterlinas en 1992 y 2,5 millones de libras esterlinas en 1993. Hasta 60% del presupuesto de 1993 se destinó a formas no mediáticas de comunicaciones, en contraposición a 40% en 1992. La campaña de comunicación integrada (con la línea «Share the Italian Love of Food») dio como resultado una base de datos de más de 200.000 consumidores.

Para fortalecer la conciencia de la marca, Buitoni se convirtió en el consultor italiano de alimentos del cocinero.

Posteriormente, en noviembre de 1993, los hogares de la base de datos fueron invitados a unirse al Club Casa Buitoni. Los que respondieron recibieron un paquete informativo sobre el estilo de vida italiano y un boletín trimestral a todo color (con artículos sobre la Toscana y otras partes de Italia), recetas de pasta y cupones de descuento. Los beneficios de la membresía también incluyen un número gratuito para cualquier persona que desee consejos de cocina o sugerencias. Además, hubo sorteos (con el premio de una visita a la villa original Casa Buitoni en Toscana), fines de semana de cocina gourmet, la oportunidad de probar nuevos productos, la mercancía ofrecida contra el comprobante de compra y sugerencias sobre la planificación de fiestas de pasta.

Desde la creación del club, la membresía ha crecido constantemente a través del boca a boca y los esfuerzos de marketing en canales alternativos de bajo costo, como eventos de relaciones públicas, promociones e invitaciones en paquetes de pasta Buitoni. El uso de los productos Buitoni y la fidelidad de los clientes también han aumentado. La línea gratuita crea relaciones entre la marca y los miembros del club y proporciona valiosos comentarios de los clientes a la empresa. El programa Buitoni en el Reino Unido ha influido en la marketing de Buitoni en otros países (por ejemplo, Japón) y en las estrategias de otras marcas Nestlé (por ejemplo, Maggi).

Hay un poder de creación de marca para conseguir que el cliente participe en una experiencia más amplia al usar un producto. Otros dos ejemplos que ilustran ese poder son Adidas y Virgin. Adidas ha desarrollado lo que llama programas de cultura urbana, que incluyen eventos participativos en toda Europa, como un desafío callejero, un festival callejero y una clínica de atletos. Estos eventos populares incluyen no solo atletismo, sino también desfiles de moda, música (incluyendo una banda de hip-hop) y otros entretenimientos. Con un importante gasto en este tipo de construcción de marca, Adidas también ha obtenido colaboradores: grandes ligas deportivas; otros vendedores que se dirigen a los mismos segmentos juveniles que Adidas; celebridades del deporte; y, lo que es más importante, servicios de medios de comunicación, que cubren eventos y, por lo tanto, ofrecen publicidad gratuita. En parte debido a sus programas de cultura urbana, Adidas ha invertido (sin publicidad mediática) la disminución de las ventas que comenzó a principios de la década de 1980. Ha dado lugar a cifras de crecimiento de dos dígitos y ganancias de cuota de mercado en los últimos años, frente a los grandes gastos de los medios de comunicación de Nike y Reebok. Los indicadores de percepción de la marca muestran mejoras considerables, especialmente entre los consumidores más jóvenes.

El enfoque de Virgin consistió en participar en el Centro Comercial del Reino Unido de CompuServe, un centro comercial virtual. Los suscriptores que visitan Virg's Go Megastore pueden aprender y comprar CDs, videos y juegos de computadora mientras tienen una experiencia apasionante y entretenida. La sensación y la experiencia de visitar la tienda virtual, junto con el hecho de que Virgin fue uno de los primeros minoristas británicos en utilizar este medio, ayuda a reforzar las asociaciones de la marca Virgin de ser innovadora, pionera, enérgica, entretenida y obsesionada con aportar valor a los clientes.

Lograr que suceda

Curiosamente, varias de las empresas que hemos discutido no trataron deliberadamente de buscar métodos alternativos de construcción de marcas en lugar de publicidad en los medios masivos. En cambio, fueron bendecidos, se podría decir, con responsabilidades que los alentaban a ser creativos. Por ejemplo, incluso si Anita Roddick había sido una defensora de la publicidad de los medios tradicionales, el Body Shop simplemente carecía de fondos. Hugo Boss, carente de exclusividad, presencia internacional y credibilidad en el diseño, sabía que una campaña mediática no cambiaría eso. Tampoco convencería al mundo de la moda de que una pequeña empresa, con distribución en sólo un segmento estrecho del mercado alemán, era una razón para pensar que «Alemania» de repente deletreó estilo. Häagen-Dazs carecía de acceso a los congeladores de los minoristas poderosos porque los intereses alimentarios de Grand Met en Europa eran relativamente pequeños. La construcción tradicional de marcas no habría conseguido congeladores con el logotipo de Häagen-Dazs en las principales cadenas minoristas. Y Swatch, en su lanzamiento, no tenía la estructura de costos para montar una campaña significativa contra sus competidores japoneses.

Aunque no todos están bendecidos con tales responsabilidades, las lecciones aprendidas por estas empresas son valiosas y transferibles. Sin embargo, desarrollar un conjunto de enfoques alternativos para la creación de marcas no es fácil, especialmente para las empresas que desde hace mucho tiempo han confiado en las compras de medios como la piedra angular de sus esfuerzos de creación de marcas. Pero con la dedicación y el compromiso de los altos directivos, las alternativas pueden valer la pena el tiempo y la inversión.

Recomendamos que los gerentes estudien los métodos de construcción de marcas de empresas fuera de su industria y fuera de su país. Los enfoques creativos utilizados por las empresas en otros campos u otros mercados pueden sugerir técnicas eficaces de creación de marcas que también permitan diferenciar de los competidores.

La capacidad interna de los medios principales es importante para obtener una ventaja competitiva real y sostenible. Si la implementación de medios de comunicación de plomo se subcontrata, se puede copiar fácilmente. Cuando se gestiona activamente internamente, como fue el caso con el esfuerzo de marketing directo de Buitoni, el parque temático Cadbury, el programa de patrocinio de eventos Hugo Boss, los eventos Swatch, el activismo de Body Shop y el esfuerzo de muestreo Häagen-Dazs, entonces la eficacia y eficiencia resultantes del programa puede representan barreras significativas para los competidores.

Una persona o equipo dentro de la organización debe tener la responsabilidad de la marca. La carga es crear una identidad fuerte, clara y rica y asegurarse de que los grupos de implementación, ya sea dentro o fuera de la empresa, comprendan esa identidad. Cuando las alternativas a la publicidad en los medios de comunicación están impulsando el proceso de creación de marcas o jugando un papel importante, es especialmente importante contar con un campeón de marca con la capacidad, autoridad e incentivo para garantizar que la identidad de marca se entrega de forma consistente en múltiples medios.

Sugerimos pruebas piloto para aprender de primera mano lo que funciona y lo que no funciona y para ganar confianza en programas que son novedosos y parecen arriesgados. Los programas Swatch y Häagen-Dazs se beneficiaron de las pruebas piloto.

Por último, los administradores deben supervisar los resultados del esfuerzo. Una medida única y continua de la equidad de marca ayuda a las empresas a comprender claramente la contribución de los vehículos de comunicación alternativos en la construcción de marcas. Y un monitoreo cuidadoso puede revelar cómo expandir esos vehículos para servir mejor a la compañía.

1. Cualquier marca es vulnerable que tiene una identidad de marca fuerte y visible que reclama estándares inusualmente altos. Por lo tanto, cuando el chip Intel Pentium comete un error aritmético bajo ciertas circunstancias o se ve que un programa de Body Shop no está a la altura de su filosofía de beneficios con un principio, esos eventos crean noticias.

A version of this article appeared in the January–February 1997 issue of Harvard Business Review. — Erich Joachimsthaler David Aaker Via HBR.org