Creación de coaliciones de alto impacto
Tradicionalmente, las respuestas a las crisis y los problemas sociales (la pandemia de Covid-19, los desastres naturales, las desigualdades raciales) se consideran responsabilidad del sector público y de las ONG. Pero abordar los problemas más críticos del mundo requiere liderazgo, recursos y habilidades que van más allá de los de cualquier organización, industria, sector o gobierno en particular. Lo que se necesita, argumentan los autores, son coaliciones de alto impacto, una forma organizativa emergente que trascienda las fronteras de las empresas, los gobiernos y las ONG.
Aunque las asociaciones público-privadas han existido durante algún tiempo en diversas formas, las grandes iniciativas intersectoriales y de múltiples partes interesadas están resurgiendo recientemente y aún no se comprenden ampliamente. Son más voluntarias y basadas en las relaciones que las organizaciones formales, pero más orientadas a las tareas que las redes. Conectan esferas de actividad que de otro modo serían dispares que afectan a grandes problemas al alinear a actores poderosos detrás de una misión impulsada por un propósito. Una vez en marcha, pueden aprovechar y utilizar las capacidades de forma rápida y flexible.
Este artículo describe las características de las coaliciones de alto impacto y establece cinco principios que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Idea en resumen
El desafío
Una alta proporción de partes interesadas (el 86% en el barómetro de Edelman Trust) espera que los líderes empresariales tomen la iniciativa en los problemas sociales.
El problema
Los problemas más críticos del mundo son complejos y requieren liderazgo, recursos y habilidades que van más allá de la capacidad de cualquier organización, industria o sector en particular.
La solución
Las coaliciones de alto impacto son una forma organizativa poco reconocida para abordar los problemas sociales. Son voluntarios y se basan en las relaciones, y conectan esferas de actividad que de otro modo serían dispares que afectan a grandes problemas al alinear a los actores poderosos detrás de una misión impulsada por un propósito.
Si pregunta a los directores ejecutivos qué es lo que los mantiene despiertos por la noche, descubre que sus preocupaciones van mucho más allá de mantenerse por delante de la competencia. Se preocupan cada vez más por los grandes desafíos sistémicos y por lo que pueden hacer para ayudarlos a solucionarlos. Esto se debe a que son muy conscientes de las expectativas de las personas: una alta proporción de partes interesadas (el 86% en el barómetro Edelman Trust 2021) cree que los ejecutivos de empresas deben desempeñar un papel de liderazgo en la solución de los problemas sociales.
Tradicionalmente, encabezar las respuestas a las crisis y catástrofes (la pandemia de Covid-19; los desastres climáticos como huracanes, inundaciones y olas de calor; las disparidades raciales) se considera responsabilidad del sector público y de las ONG. Por supuesto, se puede recurrir a las empresas y sus recursos y experiencia para brindar ayuda: las aerolíneas comerciales, por ejemplo, ayudaron al gobierno de los EE. UU. con vuelos de evacuación fuera de Kabul en 2021; la Casa Blanca pidió a compañías navieras como FedEx y UPS que operaran las 24 horas del día, los 7 días de la semana para aliviar el suministro relacionado con la pandemia. los cuellos de botella en las cadenas; y los grandes minoristas como Walmart han ayudado a las agencias federales de emergencia al distribuir agua embotellada y otros productos después de eventos climáticos extremos.
Sin embargo, responder a llamadas específicas ya no es suficiente; los líderes empresariales actuales deben ser más que seguidores. Argumentamos que pueden responder mejor a los grandes desafíos de la sociedad a través de lo que llamamos coaliciones de alto impacto, una forma organizativa emergente que traspasa las fronteras de las empresas, los gobiernos y las ONG. En este artículo, nos basamos en la experiencia de muchas de esas coaliciones, incluidas varias que están respondiendo de manera significativa a la pandemia, para exponer las características y los principios que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Liderar y participar en estas coaliciones bien puede requerir acciones que vayan en contra de la corriente para los ejecutivos acostumbrados al cálculo de la competencia empresarial, pero también puede potenciar el sentido de propósito de una empresa y producir un tesoro de ideas y asociaciones.
Una forma organizativa emergente
Aunque las asociaciones público-privadas han existido durante algún tiempo en diversas formas, las grandes iniciativas intersectoriales y de múltiples partes interesadas están resurgiendo recientemente y aún no se comprenden ampliamente. Son más voluntarias y basadas en las relaciones que las organizaciones formales, pero más orientadas a las tareas que las redes. Conectan esferas de actividad que de otro modo serían dispares que afectan a grandes problemas al alinear a actores poderosos detrás de una misión impulsada por un propósito. Son particularmente adecuados para abordar los desafíos sistémicos. Una vez en marcha, pueden aprovechar y utilizar las capacidades de forma rápida y flexible. Las coaliciones de alto impacto se caracterizan por:
Límites abiertos.
Las barreras para la membresía son bajas. Los miembros dan tiempo, recursos y experiencia de acuerdo con sus medios e intereses. Los líderes de las organizaciones miembros aprovechan sus relaciones personales para reclutar a otros. A medida que se unen nuevos participantes, el alcance de la coalición se amplía y la receptividad a sus objetivos se extiende más allá de su membresía. Por supuesto, las barreras de entrada bajas también significan barreras bajas para salir, pero eso puede ser una ventaja: los miembros de la periferia simplemente se desvanecen si no están de acuerdo, en lugar de hacer un escándalo, lo que reduce el nivel de conflicto.
La Coalición de Salud Covid-19 (C19HCC), que comenzó en marzo de 2020, es un ejemplo de ello. Un pequeño grupo de líderes dedicados de 18 organizaciones diversas, incluidas Amazon Web Services, Epic, Mayo Clinic y Microsoft, se unieron rápidamente para organizar una respuesta a la pandemia del sector privado que contribuya a los esfuerzos del gobierno nacional y estatal. A su vez, trajeron sus propios contactos para crear una coalición de más de 1,000 organizaciones en 16 grupos de trabajo.
Las barreras para ser miembro de las coaliciones son bajas. Los miembros dan tiempo, recursos y experiencia de acuerdo con sus medios e intereses.
Otro ejemplo es West Side United (WSU), una coalición de seis grandes sistemas hospitalarios junto con numerosas organizaciones comunitarias e instituciones financieras, formada en 2017. Su ambicioso objetivo es acabar con las disparidades raciales en la esperanza de vida en el West Side de Chicago, que se derivan de las desigualdades en los sistemas económicos y de salud. A medida que más organizaciones se unieron, los miembros encontraron formas cada vez mayores de llevar a cabo la misión. Los hospitales, por ejemplo, cambiaron las prácticas internas y los protocolos de compra y abrieron nuevas vías laborales. Cuando estalló la pandemia, la alcaldesa de Chicago, Lori Lightfoot, pidió a WSU que ampliara aún más su alcance y membresía, esta vez en nombre de toda la ciudad, al encabezar un esfuerzo múltiple de Respuesta Rápida de Equidad Racial (RERR). En pocos meses, la RERR había distribuido más de 60,000 mascarillas quirúrgicas, 200,000 unidades de desinfectante de manos y 750,000 máscaras de tela a la comunidad. También apoyó a los centros de alimentos en áreas desfavorecidas y proporcionó recursos para mantener a flote las empresas locales.
Estructuras emergentes para tareas en evolución.
Las coaliciones a menudo enfrentan desafíos para los que aún no existe un camino probado, por lo que puede ser fácil verse envuelto en debates que hacen perder el tiempo sobre cómo organizarse. Las coaliciones exitosas intentan minimizar las reglas y los requisitos y simplemente se sumergen. Los miembros permanecen independientes, continúan llevando a cabo su propio trabajo y participan para colaborar o dirigir las tareas cuando sus capacidades importan. En diferentes momentos, diferentes grupos de miembros soportan la peor parte de la carga de trabajo.
Para C19HCC, el grupo inicial de empresas creció a través del boca a boca y las expresiones de interés en línea. Los miembros se autoorganizaron en grupos de trabajo centrados en áreas específicas como análisis, cadenas de suministro, telesalud y la detección de desinformación. Las necesidades de capacidad cambiaron con el tiempo a medida que se abordaron algunos problemas y surgieron otros. En las reuniones de trabajo virtuales semanales, los miembros se centraron en las tareas y en fomentar nuevas relaciones. En las reuniones de estrategia mensuales, compartieron información y actualizaciones sin sobrecargarse unos a otros con detalles. Un personal dedicado sirvió como columna vertebral de la coalición, coordinando los horarios y las tareas.
En los primeros meses de la pandemia, el desafío prioritario fue llevar el equipo de protección personal (PPE) a Nueva York. La coalición formó un grupo de trabajo de la cadena de suministro que identificó y alentó a los fabricantes globales a convertir las líneas de producción en suministros médicos. Investigó, ensambló y publicó tácticas de descontaminación para permitir la reutilización del PPE. También creó un sistema para catalogar los EPI para su distribución. C19HCC entregó a través de la oficina del gobernador 575,000 respiradores KN95 a los hospitales de la ciudad de Nueva York en la primavera de 2020, una victoria temprana y motivadora. Más tarde, a medida que la información ganaba importancia, otro grupo de miembros desarrolló aplicaciones y herramientas de recopilación y análisis de datos para apoyar a los tomadores de decisiones. Este trabajo contribuyó al desarrollo de una biblioteca rica y disponible públicamente de cientos de conjuntos de datos, modelos y paneles de control.
Las coaliciones requieren coordinación para asegurarse de que los miembros no trabajen con propósitos cruzados o esfuerzos duplicados. A veces, los fundadores invitan o crean un equipo dedicado para desempeñar este papel fundamental. Por ejemplo, MITRE, una organización de investigación y desarrollo sin fines de lucro y financiada por el gobierno federal, actuó como facilitador del C19HCC. En Chicago, la WSU funcionó durante algunos años con la ayuda de coordinación del Rush University Medical Center, uno de los hospitales fundadores, antes de contratar a un director ejecutivo. Con una organización creíble que asume el papel de columna vertebral, los miembros pueden negociar puntos en común más fácilmente.
Una duración de vida determinada por la misión.
Las coaliciones de alto impacto están destinadas a resolver problemas que no se pueden manejar sin la colaboración o la alineación de varias entidades. Si la crisis que nos ocupa es inmediata pero temporal, como es el caso de los aspectos de la pandemia de Covid-19, tendrán una vida corta y se disolverán a medida que se evapore la necesidad.
Los desafíos crónicos, multifacéticos y estructuralmente arraigados exigen un cambio sistémico más profundo. A medida que se abordan algunos problemas, surgen otros nuevos; es por eso que las coaliciones exitosas pueden convertirse en plataformas que coordinen múltiples proyectos y una sucesión de problemas. A una ronda de trabajo le sigue otra a medida que las actividades se alinean gradualmente con una nueva forma de hacer las cosas.
La WSU es un ejemplo de coalición que está evolucionando, pero con mucho cuidado. Su misión de cerrar la brecha racial en la esperanza de vida solo se puede lograr a través de un esfuerzo sostenido y a largo plazo para alinearse en muchos frentes: empleo, educación, vivienda, atención médica e inversión económica. Aunque la WSU contrató a un director ejecutivo después de unos años, se ha mantenido esbelta con un alto compromiso de los miembros. A medida que asumió más tareas durante la pandemia, una gran pregunta para sus líderes fue si reducir la dependencia de su primer hogar, en el Centro Médico de la Universidad Rush, y convertirse en su propia entidad. La decisión fue establecer estructuras legales formales y, al mismo tiempo, enfatizar el fuerte liderazgo de sus miembros.
Mark Smith
En general, las coaliciones de alto impacto mantienen las estructuras y reglas flexibles, pero las relaciones son estrechas. Los miembros mantienen una gran independencia y tienen discreción sobre la participación, pero las relaciones sólidas sirven como mecanismo de control para dirigir suavemente los esfuerzos hacia un fin productivo. Las coaliciones buscan amplitud y maximizan la diversidad. Las organizaciones miembros y sus líderes intervienen, pero también se apartan a medida que cambian las necesidades. Nuestra experiencia en el examen de coaliciones de alto impacto que responden a la pandemia sugiere que el éxito se basa en cinco principios organizativos clave.
Las coaliciones exitosas se forman a partir de un sentido de mayor propósito y dedicación a una causa mayor que los intereses de las organizaciones miembros por sí solas. En la mayoría de los casos, son reunidos por veteranos respetados en el campo con una dedicación de larga data a los problemas. Los líderes de la coalición tienen un sentido de responsabilidad atenuado por la humildad: comprenden la magnitud del problema y están bien posicionados para ayudar, pero deben contar con la participación de muchas otras organizaciones para progresar.
Los eventos desencadenantes (una crisis repentina, evidencia recién descubierta, algo que cambia en el entorno externo) impulsan a los líderes a conversar con algunos colegas cercanos, incluidos colegas en puestos de alto nivel en otras organizaciones. Por ejemplo, John Halamka, de la Plataforma Mayo Clinic, y Brian Anderson y Jay Schnitzer, de MITRE, todos ejecutivos de IT de atención médica bien conectados, hicieron algunas llamadas en todo el país y convencieron a otros para que se unieran al C19HCC.
Una misión significativa e inspiradora es parte de lo que atrae a los seguidores, y el objetivo de una coalición de alto impacto debe trascender los resultados que los esfuerzos de las organizaciones independientes podrían producir por sí mismos. Al reclutar compañeros de otros hospitales, los iniciadores de WSU tuvieron que dejar en claro que no actuaban en beneficio de Rush, sino que se centraban en abordar las desigualdades de toda la región del West Side (alrededor de medio millón de residentes) y quizás de millones de personas más, una misión mucho más grande que cualquier otra cosa que su la propia organización podría lograr por sí sola.
Pero la misión debe apoyarse en algo tangible. Bajo su gran propósito de salvar vidas, C19HCC desarrolló tres objetivos medibles: lograr el aprendizaje en tiempo real a partir de los datos de los pacientes; apoyar una cadena de suministro asequible y escalable para suministros médicos críticos; y crear conciencia y abogar por intervenciones no farmacéuticas como el distanciamiento social, uso de mascarillas y lavado de manos. WSU no solo identificó una estrategia básica para lograr su misión, sino que también exploró acciones específicas que marcarían un progreso tangible hacia el logro de la equidad racial en la esperanza de vida y la salud. Los grupos de trabajo se unieron en temas tales como la contratación de hospitales, la salud materna y la financiación de las empresas del vecindario.
La creencia en la causa debe apoyarse en la creencia en el poder de la acción conjunta para lograr resultados específicos. Eso es lo que hace que las ganancias rápidas sean tan importantes. Los objetivos tangibles son más alcanzables y visibles que los objetivos de cambio de comportamiento, por lo que son un buen punto de partida. Por ejemplo, las coaliciones cívicas pueden renovar más fácilmente los centros urbanos que arreglar sus escuelas, y las coaliciones de acción contra la pandemia pueden fabricar y distribuir PPE más fácilmente que superar las dudas sobre las vacunas.
La rapidez y la eficacia de la acción dependen de la rapidez con la que se pueda desarrollar la confianza. La gobernanza y las operaciones de las coaliciones de alto impacto se basan en la confianza entre los miembros y no en contratos formales o incentivos financieros, lo que explica por qué algunas coaliciones tardan en ponerse en marcha, mientras que otras entran en acción de inmediato.
C19HCC tuvo un comienzo rápido porque se basó en muchas relaciones previamente establecidas. Los primeros miembros podrían entrar directamente en el establecimiento de la agenda y formar grupos de trabajo puramente en confianza. Su adopción explícita de principios rectores, incluido el acuerdo de participar en beneficio del país sin buscar ganancias y compartir planes abiertamente, forjó aún más su naturaleza basada en la confianza. Con WSU, hubo un estallido inicial de velocidad en la participación de otros sistemas hospitalarios. David Ansell de Rush ocupó puestos de práctica médica y liderazgo en cada uno de los tres primeros hospitales que formaron la WSU; el entonces CEO de Rush, Larry Goodman, defendió la iniciativa y convocó a los demás. Lo que también ayudó fue que, a pesar de sus diferencias (un hospital era académico, otro sin fines de lucro y otro público), los sistemas de salud hablaban el mismo idioma y empleaban a personas con antecedentes educativos similares. Y una vez que algunos estaban a bordo, otros no querían quedarse fuera.
Los CEO comprometen a sus firmas a ser miembros, pero dependen de la aceptación de su gente para llevar a cabo esos compromisos.
Incluso los rivales de negocios pueden generar confianza rápidamente y encontrar un propósito compartido debido a sus similitudes y relaciones anteriores. Por ejemplo, Google y Apple desarrollaron conjuntamente un sistema de notificación de exposición que protege la privacidad para el rastreo de contactos pandémicos. Del mismo modo, cuando las vacunas contra el Covid-19 estuvieron disponibles, los competidores de farmacia CVS y Walgreens colaboraron en una asociación federal para vacunar al personal y a los residentes de los centros de atención a largo plazo, compartiendo una misión moral: vacunar a la mayor cantidad de personas posible. Como parte de la Alianza de Plasma CoViG-19, la compañía farmacéutica Takeda y la firma biotecnológica CSL Behring aunaron esfuerzos para desarrollar un tratamiento genérico sin marca para el Covid-19, renunciando a la búsqueda de sus propios productos de marca.
Unir organizaciones que tienen normas, culturas y partes interesadas muy diferentes es mucho más desafiante. Las historias preocupantes de conflictos (y, en el caso de Chicago, de injusticias raciales) pueden hacer que los representantes con largos recuerdos sean sospechosos y desconfiados. Es por eso que, a pesar de su rápido comienzo, la WSU tuvo que reducir la velocidad para que los ejecutivos «de élite» de las grandes empresas pudieran escuchar y reconocer las diferentes opiniones de los miembros de la comunidad y las organizaciones del vecindario e involucrarlos como socios iguales en la toma de decisiones.
Los miembros de la WSU que querían un cambio rápido encontraron que el proceso de creación de confianza era terriblemente lento: grandes ayuntamientos en los auditorios de los colegios comunitarios; meses de sesiones de escucha en iglesias, escaparates y edificios de apartamentos; informes con voces de la comunidad; grupos de trabajo para establecer prioridades; y eventualmente contratación de una directora ejecutiva, Ayesha Jaco, una líder muy conocida en la comunidad. Pero el proceso más largo estaba justificado a la luz de más de 50 años de desconfianza comunitaria que la WSU tuvo que superar antes de que pudiera ponerse en marcha. Y fue debido a su trabajo de generar confianza entre todas las partes interesadas que el alcalde Lightfoot recurrió a su liderazgo durante la pandemia.
La confianza es especialmente importante cuando no se designa a ningún responsable de la toma de decisiones para resolver los estancamientos. Los miembros de la coalición independiente tienen que dejar de lado sus métodos patentados o preferidos mientras buscan puntos en común con los demás. Por ejemplo, el enfoque de C19HCC en soluciones basadas en datos parece a primera vista ser objetivo y poco polémico, pero la coalición tuvo que lidiar con la falta inherente de estándares de datos en la atención médica de EE. UU. en todas las geografías, sistemas y niveles de atención. Muchas mentes tuvieron que ponerse de acuerdo en las definiciones y estándares. Y, aún más difícil, todos tenían que ponerse de acuerdo en un enfoque para analizar los datos y compartir los resultados.
En estas situaciones, compartir información de manera abierta y abundante, mantener límites muy porosos, asignar crédito colectivo y reiterar el propósito detrás de las tareas puede ser de gran ayuda.
Los líderes de coaliciones de alto impacto deben ser expertos en operar en la zona Ricitos de Oro de Just Right: no a tiempo completo, pero tampoco casual; alineados lo suficiente como para lograr un propósito compartido pero que requieren pocos cambios en los sistemas de las organizaciones miembros. Es una cuestión de equilibrio. Un banco sigue siendo un banco, una empresa de software sigue creando software, pero deben dirigir esas capacidades en nuevas direcciones que aborden el propósito de la coalición.
Para tener éxito, los líderes de la coalición deben saber lo que pueden solicitar a sus miembros. ¿Cuánto pueden comprometerse? ¿Cuáles son los recursos y las capacidades, la información y la experiencia, o la credibilidad y legitimidad que cada miembro tiene para ofrecer? Como hemos señalado, la participación irá y vendrá a medida que cambien las necesidades y se unan nuevos miembros.
Los miembros también deben identificar quién de sus empleados se desplegará en el trabajo de coalición. Los CEO pueden comprometer a sus firmas a ser miembros, pero deberán confiar en la aceptación de su gente para llevar a cabo esos compromisos. Cuando los cinco hospitales se unieron a Rush y WSU, la prominencia de Ansell en la comunidad médica de Chicago y el entusiasmo de Goodman por la iniciativa fueron factores clave para persuadir a la gente de que se uniera.
Por supuesto, Ansell, Goodman y otros líderes de la WSU tenían sus propios trabajos con objetivos, roles y compromisos de tiempo diferentes; tenían que encontrar formas de regresar a casa con beneficios para su propio sistema de salud. Los líderes comunitarios tuvieron el mismo problema. Y antes de que se desarrollara una estructura de coordinación formal, la WSU enfrentó desafíos de colaboración derivados de las diferencias en los egos y estilos de toma de decisiones. Incluso en las coaliciones que son explícitas acerca de compartir el crédito y no diferencian entre los miembros, la dinámica humana significa que algunas personas quieren que sus voces cuenten más que las de otras.
Para encontrar el equilibrio adecuado es necesario que las organizaciones mantengan diálogos internos honestos antes de inscribirse. Cuando un banco de Chicago se unió a WSU, los ejecutivos mantuvieron conversaciones con unidades desde banca en línea hasta préstamos para pequeñas empresas antes de que asumieran compromisos. Después de todo, las personas de esas unidades estarían haciendo el trabajo real.
Las coaliciones amplían incluso las habilidades de los líderes más expertos en la gestión de las relaciones. El cambio social es abrumador y los sistemas son grandes y se superponen. Una vertiginosa variedad de coaliciones puede estar operando en el mismo espacio, a menudo compitiendo por los mismos socios. Debido a que las coaliciones de alto impacto se forman con tanta facilidad y sus límites son fluidos, su membresía cambia continuamente.
El C19HCC operó junto a muchas coaliciones con miembros superpuestos. La base de datos de investigación de Covid-19, coordinada por la empresa de IT de salud Datavant y el Instituto de costos de atención médica sin fines de lucro, proporcionó análisis y datos sobre más de 300 millones de pacientes; la firma consultora de un ex gobernador formó una alianza de recuperación de pacientes COVID; y un YPO (Young Presidents Organización) recurrió a 433 empresas miembros para crear una cadena de suministro nacional para suministros esenciales de Covid. Algunas empresas formaron colaboraciones más especializadas: 3M trabajó con Ford y GE para fabricar ventiladores y respiradores; Covid Collaborative trabajó con el Ad Council en la mensajería. También surgieron iniciativas locales, como GotVax, una coalición de organizadores comunitarios de Boston, funcionarios locales, autoridades de vivienda pública, estudiantes, médicos, organizaciones sin fines de lucro, proveedores de vacunas y servicios médicos de emergencia, que administraron vacunas en áreas de bajos ingresos a través de clínicas móviles emergentes.
Involucrarse en varios grupos de coalición puede llevar los recursos de una organización en demasiadas direcciones. Rush fue el primer hogar fiscal de la WSU. Pero también lo buscaban otras coaliciones. En 2018, poco después de que WSU comenzara a unirse, el senador estadounidense Dick Durbin lanzó una iniciativa de 10 hospitales, Chicago HEAL (Participación, Acción y Liderazgo Hospitalarios), para abordar la violencia armada y las condiciones de la comunidad, con la participación de Rush. En 2020, Rush se incorporó a C19HCC. Sus líderes se preguntaban si Rush tendría suficiente atención para la WSU si sus equipos se distribuyeran en muchas iniciativas. Afortunadamente, los coordinadores de WSU, especialmente David Ansell, Darlene Hightower (entonces vicepresidenta de equidad en salud comunitaria de Rush) y Ayesha Jaco, sabían cómo unir coaliciones. Ayudaron a fomentar un lenguaje y una perspectiva comunes que aseguraran que cada esfuerzo mejorara en lugar de restar valor a los demás.
Las coaliciones no son entidades burocráticas con objetivos estrechos; son un medio para ir más allá de lo que las organizaciones miembros ya conocen.
Por supuesto, los líderes de la WSU lucharon por encontrar el equilibrio adecuado. Algunas personas en el comité directivo tenían reparos en aceptar la invitación del alcalde Lightfoot para liderar la RERR, ya que creían que el desafío podía distraer la atención de la misión principal de la coalición. Después de todo, todavía estaban en las primeras etapas de su viaje; los líderes estaban preocupados por asumir más trabajo y ampliar su alcance antes de tener grupos robustos con líderes probados. En última instancia, decidieron que RERR estaba en misión, tenía la máxima urgencia y también serviría a sus circunscripciones del West Side. Más de un año después, cuando el alcalde Lightfoot creó los consejos de salud pública para la equidad racial en toda la ciudad, la coalición de la WSU se utilizó como modelo de colaboración entre empresas y comunidades y se convirtió en el consejo de su propia área de 10 vecindarios.
Hacer cambios en sistemas a gran escala puede ser polémico, y una coalición podría socavar activamente a otra, a menudo movilizando a personas u organizaciones que han quedado fuera del proceso. Aunque el C19HCC y la WSU evitaron esta trampa, otras coaliciones más politizadas son menos inclusivas. La experiencia de Boston de considerar una candidatura a los Juegos Olímpicos de 2024 es instructiva. Una coalición intersectorial iniciada por un líder empresarial y sus homólogos defendió una oferta porque, dijeron, podría traer beneficios económicos y de infraestructura a todas las partes de la comunidad. Pero la coalición liderada por las empresas se identificó más con las agendas de sus líderes que con su misión de mejora cívica; no logró incluir suficientes partes interesadas fuera de un estrecho círculo de élite. Eso facilitó que una coalición pequeña y con pocos fondos se levantara en la oposición, reuniera a quienes se sintieran excluidos y, en última instancia, prevaleciera. Olvídese de la inclusión a su propio riesgo.
Las coaliciones impulsadas por objetivos e impulsadas por la misión para mejorar los resultados sociales, como salvar vidas en la pandemia, lograr la equidad en salud o abordar el cambio climático, están diseñadas para producir soluciones de bienes públicos, no para generar ventajas competitivas para sus miembros.
Las coaliciones eficaces no son entidades burocráticas con objetivos estrechos; más bien, son un medio para ir más allá de lo que una empresa ya sabe. Tienen mejor éxito cuando los miembros están abiertos a aprender unos de otros para guiar las acciones conjuntas, y en el camino pueden incluso cambiar su propia forma de pensar. Las colaboraciones combinan ideas de empresas asociadas para aprovechar la creatividad, encontrar innovaciones y llenar vacíos, como lo hizo WSU con sus nuevos modelos de desarrollo de la fuerza laboral y como lo hizo C19HCC con sus estudios de impacto de telesalud a gran escala.
Los líderes con imaginación verán formas en que sus organizaciones pueden capturar algún valor futuro de lo aprendido. Por ejemplo, las actividades de CVS durante la pandemia han sido monitoreadas de cerca por un equipo ejecutivo de alto nivel, y algunas de las iniciativas impulsaron a los líderes a pensar en sus negocios de manera diferente y a desarrollar nuevas empresas, como la reapertura de un servicio de preparación para clientes corporativos (Delta Airlines fue uno de los primero) y un servicio de reclutamiento de ensayos clínicos para colaboradores farmacéuticos. Microsoft, miembro del C19HCC, lanzó una iniciativa de resiliencia social impulsada por la misión que implementa herramientas tecnológicas innovadoras para abordar el acceso desigual a las vacunas contra la COVID-19, una innovación de valor global durante y después de la pandemia.
Los líderes que permanecen involucrados personalmente en las ideas que surgen de las coaliciones de alto impacto abren sus mentes a nuevas posibilidades, especialmente cuando la coalición llega mucho más allá de los sospechosos habituales de los pares de la industria y llega a la comunidad. Aprenden de la experiencia de los demás, amplían sus redes y se relacionan con personas influyentes de otros sectores, y se benefician del prestigio asociado con la participación en la coalición, el efecto de gloria o halo reflejado de ser parte de un esfuerzo noble. Incluso pueden identificar nuevos productos y mercados en el camino. En última instancia, resolver grandes problemas puede ser una misión, una pasión, una causa y una oportunidad.
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Las coaliciones de alto impacto son una forma organizativa poco reconocida que aborda los desafíos sistémicos que requieren liderazgo, recursos y habilidades más allá de los de una sola organización, industria o sector. Tienen éxito cuando los miembros ven el objetivo colectivo como un imperativo moral; cuando construyen relaciones rápidamente y equilibran los reclamos en competencia de sus empleados; cuando pueden elegir cómo quieren contribuir sin tener que respaldar lo que otros están haciendo; y cuando se comunican regularmente para no trabajar con propósitos cruzados. Utilizan la imaginación para examinar las misiones de las coaliciones para reconocer las posibles innovaciones empresariales integradas en ellas. En pocas palabras, participar en coaliciones de alto impacto es una oportunidad para que las empresas desarrollen habilidades de liderazgo de siguiente nivel y, al mismo tiempo, garanticen que las empresas, junto con la sociedad, tengan un futuro.
A version of this article appeared in the March–April 2022 issue of Harvard Business Review.Rosabeth Moss Kanter Rosabeth Moss Kanter Tuna Cem Hayirli
