Descifrando el código del cambio

La nueva economía ha traído consigo grandes oportunidades de negocio y una gran confusión. Desde la Revolución Industrial no había habido tanto en juego a la hora de hacer frente al cambio. La mayoría de las organizaciones tradicionales han aceptado, al menos en teoría, que deben cambiar o morir. E incluso las empresas de Internet como eBay, Amazon.com y America Online reconocen que tienen que gestionar los cambios asociados con el rápido crecimiento empresarial. Sin embargo, a pesar de algunos éxitos individuales, los cambios siguen siendo difíciles de lograr y pocas empresas gestionan el proceso tan bien como les gustaría. La mayoría de sus iniciativas (instalar nuevas tecnologías, reducir el personal, reestructurar o intentar cambiar la cultura empresarial) han tenido tasas de éxito bajas. El hecho brutal es que alrededor del 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan.

Según nuestra experiencia, la razón de la mayoría de esos fracasos es que, en su prisa por cambiar sus organizaciones, los directivos acaban sumergiéndose en una sopa de letras de iniciativas. Pierden la concentración y quedan hipnotizados por todos los consejos disponibles en la prensa y en Internet sobre por qué las empresas deben cambiar, qué deben tratar de lograr y cómo deben hacerlo. Esta proliferación de recomendaciones a menudo lleva a un lío cuando se intenta cambiar. El resultado es que la mayoría de los esfuerzos de cambio tienen un alto precio, tanto humano como económico. Para mejorar las probabilidades de éxito y reducir la carnicería humana, es imperativo que los ejecutivos entiendan mucho mejor la naturaleza y el proceso del cambio corporativo. Pero ni siquiera eso basta. Los líderes tienen que descifrar el código del cambio.

Llevamos más de 40 años estudiando la naturaleza del cambio corporativo. Y aunque la iniciativa de cambio de cada empresa es única, nuestras investigaciones sugieren que hay dos arquetipos o teorías del cambio. Estos arquetipos se basan en suposiciones muy diferentes y, a menudo, inconscientes de los altos ejecutivos (y de los consultores y académicos que los asesoran) sobre por qué y cómo se deben realizar los cambios. La teoría E es el cambio basado en el valor económico. La teoría O es el cambio basado en la capacidad organizativa. Ambos son modelos válidos; cada teoría del cambio logra algunos de los objetivos de la dirección, de forma explícita o implícita. Pero cada teoría también tiene sus costes, a menudo inesperados.

Teoría E Las estrategias de cambio son las que aparecen en todos los titulares. En este enfoque «duro» del cambio, el valor para los accionistas es la única medida legítima del éxito empresarial. El cambio suele implicar un uso intensivo de los incentivos económicos, despidos drásticos, reducciones de personal y reestructuraciones. Las estrategias de cambio electrónico son más comunes que las estrategias de cambio O entre las empresas de los Estados Unidos, donde los mercados financieros presionan a los consejos de administración corporativos para que cambien rápidamente. Por ejemplo, cuando William A. Anders fue nombrado CEO de General Dynamics en 1991, su objetivo era maximizar el valor económico, por muy difíciles que fueran las soluciones. Durante los tres años siguientes, Anders redujo la fuerza laboral en 71 000 personas: 44 000 mediante la desinversión de siete empresas y 27 000 mediante despidos y deserción. Anders empleó estrategias E comunes.

Teoría E Las estrategias de cambio suelen implicar un uso intensivo de incentivos económicos, despidos drásticos, reducciones de personal y reestructuraciones. El valor para los accionistas es la única medida legítima del éxito empresarial.

Los directivos que suscriben la Teoría O creen que si se centraran exclusivamente en el precio de sus acciones, podrían perjudicar a sus organizaciones. En este enfoque «suave» del cambio, el objetivo es desarrollar la cultura corporativa y las capacidades humanas mediante el aprendizaje individual y organizacional: el proceso de cambiar, obtener comentarios, reflexionar y realizar nuevos cambios. Las empresas estadounidenses que adoptan estrategias O, como hizo Hewlett-Packard cuando su desempeño disminuyó en la década de 1980, suelen tener contratos psicológicos sólidos, de larga data y basados en el compromiso con sus empleados.

Las estrategias de cambio de la teoría del cambio están orientadas a desarrollar la cultura corporativa: los comportamientos, las actitudes, las capacidades y el compromiso de los empleados. La capacidad de la organización para aprender de sus experiencias es un criterio legítimo del éxito empresarial.

Es probable que los directivos de estas empresas vean los riesgos de incumplir esos contratos. Como valoran mucho el compromiso de los empleados, las empresas asiáticas y europeas también tienen más probabilidades de adoptar una estrategia O para cambiar.

Pocas empresas se suscriben a una sola teoría. La mayoría de las empresas que hemos estudiado han utilizado una combinación de ambas. Pero con demasiada frecuencia, los directivos tratan de aplicar las teorías E y O en conjunto sin resolver las tensiones inherentes entre ellas. Este impulso de combinar las estrategias es correcto desde el punto de vista direccional, pero las teorías E y O son tan diferentes que es difícil gestionarlas simultáneamente: los empleados desconfían de los líderes que alternan entre un comportamiento corporativo alentador y despiadado. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que hay una manera de resolver la tensión para que las empresas puedan satisfacer a sus accionistas y, al mismo tiempo, crear instituciones viables. Las empresas que combinan de forma eficaz enfoques de cambio duros e inmateriales pueden obtener grandes beneficios en términos de rentabilidad y productividad. Esas empresas tienen más probabilidades de lograr una ventaja competitiva sostenible. También pueden reducir la ansiedad que se apodera de sociedades enteras ante la reestructuración empresarial.

En este artículo, analizaremos cómo una empresa resolvió con éxito las tensiones entre las estrategias E y O. Pero antes de hacerlo, tenemos que ver qué tan diferentes son las dos teorías.

Historia de dos teorías

Para entender en qué medida difieren las teorías E y O, podemos compararlas en varias dimensiones clave del cambio corporativo: objetivos, liderazgo, enfoque, proceso, sistema de recompensas y uso de consultores. (Para ver una comparación paralela, consulte la exposición «Comparación de las teorías del cambio».) Analizaremos dos empresas de negocios similares que adoptaron formas casi puras de cada arquetipo. Scott Paper utilizó con éxito la Teoría E para aumentar el valor para los accionistas, mientras que Champion International utilizó la Teoría O para lograr una transformación cultural total que aumentó su productividad y el compromiso de los empleados. Pero como observaremos pronto, ambos productores de papel también descubrieron las limitaciones de ceñirse a una sola teoría del cambio. Comparemos las iniciativas de las dos empresas.

Comparación de las teorías del cambio

Goles.

Cuando Al Dunlap asumió la dirección de Scott Paper en mayo de 1994, despidió inmediatamente a 11 000 empleados y vendió varios negocios. Su determinación de reestructurar la atribulada empresa era casi monomaníaca. Como dijo en uno de sus discursos: «Los accionistas son la circunscripción número uno. Muéstreme un informe anual en el que figuren seis o siete distritos electorales y le mostraré una empresa mal gestionada». Desde la perspectiva de los accionistas, los resultados de las acciones de Dunlap fueron asombrosos. En solo 20 meses, logró triplicar la rentabilidad de los accionistas, ya que el valor de mercado de Scott Paper pasó de unos 3000 millones de dólares en 1994 a unos 9 000 millones de dólares a finales de 1995. La comunidad financiera aplaudió sus esfuerzos y elogió el enfoque de Scott Paper ante el cambio como modelo para mejorar la rentabilidad de los accionistas.

El esfuerzo de reforma de Champion no podría haber sido más diferente. El CEO Andrew Sigler reconoció que aumentar el valor económico era un objetivo adecuado para la dirección, pero creía que la mejor manera de lograr ese objetivo era transformar los comportamientos de la dirección, los sindicatos y los trabajadores por igual. En 1981, Sigler y otros directivos lanzaron un esfuerzo a largo plazo para reestructurar la cultura corporativa en torno a una nueva visión llamada Champion Way, un conjunto de valores y principios diseñados para desarrollar las competencias de la fuerza laboral. Al mejorar las capacidades de la organización en áreas como el trabajo en equipo y la comunicación, Sigler creía que la mejor manera de aumentar la productividad de los empleados y, por lo tanto, mejorar los resultados.

Liderazgo.

Los líderes que se suscriben a la Teoría E gestionan el cambio a la antigua usanza: de arriba hacia abajo. Se fijan objetivos con poca participación de sus equipos directivos y, desde luego, sin la participación de los niveles inferiores o de los sindicatos. No cabe duda de que Dunlap era el comandante en jefe de Scott Paper. Los ejecutivos que sobrevivieron a sus purgas, por ejemplo, tuvieron que estar de acuerdo con su filosofía de que el valor accionarial era ahora el objetivo principal de la empresa. Nada dejó mejor claro el estilo de liderazgo de Dunlap que el apodo del que glorificó: «Chainsaw Al».

Por el contrario, la participación (un rasgo de la Teoría O) fue el sello distintivo del cambio en Champion. Se hizo todo lo posible para que todos sus empleados se comprometieran emocionalmente con la mejora del rendimiento de la empresa. Los equipos redactaron declaraciones de valores e incluso los sindicatos de la industria participaron en el diálogo. Se animó a los empleados a identificar y resolver los problemas por sí mismos. El cambio en Champion brotó de abajo hacia arriba.

Concéntrese.

En el cambio de tipo E, los líderes suelen centrarse inmediatamente en racionalizar el «hardware» de la organización: las estructuras y los sistemas. Estos son los elementos que se pueden cambiar más fácilmente de arriba hacia abajo y obtener resultados financieros rápidos. Por ejemplo, Dunlap decidió rápidamente subcontratar muchas de las funciones corporativas de Scott Paper: la administración de prestaciones y nóminas, casi todos sus sistemas de información de gestión, algunas de sus funciones de investigación tecnológica, servicios médicos, telemarketing y seguridad. Un director ejecutivo de una fusión global explicó la razón de ser de E: «Tengo una meta [de beneficios] de 176 millones de dólares este año y no hay tiempo para implicar a otros ni desarrollar la capacidad organizativa».

Por el contrario, la teoría O se centra inicialmente en desarrollar el «software» de una organización: la cultura, el comportamiento y las actitudes de los empleados. Durante una década de reformas, no se despidió a ningún empleado en Champion. Más bien, se alentó a los directivos y a los empleados a volver a examinar colectivamente sus prácticas y comportamientos laborales con el objetivo de aumentar la productividad y la calidad. Los directivos eran reemplazados si no se ajustaban a la nueva filosofía, pero la congelación general de los despidos ayudó a crear una cultura de confianza y compromiso. El cambio estructural se produjo una vez que la cultura cambió. De hecho, a mediados de la década de 1990, Champion había reorganizado por completo todas sus funciones corporativas. Champion, que alguna vez fue una empresa jerárquica y organizada funcionalmente, adoptó una estructura matricial que permitía a los equipos de empleados centrarse más en los clientes.

Proceso.

La teoría E se basa en la opinión de que no se puede ganar ninguna batalla sin un plan de acción común, completo y claro que fomente la coordinación interna e inspire confianza entre los clientes, los proveedores y los inversores. El plan permite a los líderes motivar y movilizar rápidamente a sus empresas; los obliga a tomar medidas duras y decisivas que presumiblemente no han tomado en el pasado. Los cambios en Scott Paper se desarrollaron como un plan de batalla militar. Los gerentes recibieron instrucciones de alcanzar objetivos específicos en fechas específicas. Si no cumplían con las estrictas órdenes de marcha coreografiadas de Dunlap, corrían el riesgo de que los despidieran.

Mientras tanto, los cambios en Champion fueron más evolutivos y emergentes de lo previsto y programático. Cuando la reforma de la empresa, que duró una década, comenzó en 1981, no había un plan maestro. La idea era que los procesos de trabajo, valores y cambios culturales innovadores en una planta fueran adaptados y utilizados por otras plantas a lo largo del sistema corporativo. Ninguna persona, ni siquiera Sigler, fue vista como el impulsor del cambio. En cambio, los líderes locales asumieron la responsabilidad. La alta dirección simplemente fomentó la experimentación desde cero, difundió nuevas ideas a otros trabajadores y transfirió a los directores de las unidades innovadoras a las rezagadas.

Sistema de recompensas.

Las recompensas para los directivos de los programas de cambio de tipo E son principalmente financieras. La compensación de los empleados, por ejemplo, está vinculada a los incentivos financieros, principalmente a las opciones sobre acciones. El propio paquete de compensación de Dunlap —que finalmente le permitió obtener más de 100 millones de dólares— estaba estrechamente vinculado a los intereses de los accionistas. Los defensores de este sistema sostienen que los incentivos financieros garantizan que los intereses de los empleados coincidan con los intereses de los accionistas. Las recompensas financieras también ayudan a los altos ejecutivos a sentirse compensados por un trabajo difícil, un trabajo en el que a menudo son injuriados por sus antiguos colegas y por la comunidad en general.

Los sistemas de compensación tipo O de Champion reforzaron los objetivos del cambio cultural, pero no los impulsaron. Se instaló un sistema salarial basado en las habilidades y un plan de reparto de las ganancias en toda la empresa para atraer a los trabajadores sindicales y a la dirección a una comunidad de propósitos. Los incentivos financieros solo se utilizaron como complemento de esos sistemas y no para impulsar reformas particulares. Si bien Champion ofrecía una bonificación para toda la empresa para alcanzar los objetivos empresariales en dos años distintos, esto se produjo al final del proceso de cambio y desempeñó un papel menor a la hora de cumplir esos objetivos.

Uso de consultores.

Teoría E Las estrategias de cambio suelen depender en gran medida de consultores externos. Se reúne un equipo SWAT de MBA educados en la Ivy League, con un arsenal de ideas vanguardistas, para encontrar nuevas formas de ver el negocio y gestionarlo. Los consultores pueden ayudar a los directores ejecutivos a solucionar los problemas y prioridades urgentes. También ofrecen el apoyo político y psicológico que tanto necesitan los directores ejecutivos que están siendo atacados por los mercados financieros. En Scott Paper, Dunlap contrató a consultores para que identificaran muchas de las difíciles iniciativas de ahorro de costes que implementó posteriormente.

Los programas de teoría del cambio dependen mucho menos de los consultores. Los pocos consultores que se presentaron en Champion ayudaron a los directivos y a los trabajadores a hacer sus propios análisis empresariales y a crear sus propias soluciones. Y aunque los consultores tenían sus propias ideas, no recomendaron ningún programa corporativo, no dictaron ninguna solución ni pusieron a nadie en fila. Simplemente dirigieron un proceso de descubrimiento y aprendizaje que pretendía cambiar la cultura corporativa de una manera que no podía preverse desde el principio.

En su forma más pura, ambas teorías del cambio tienen claramente sus limitaciones. Es comprensible que los directores ejecutivos que deben tomar decisiones difíciles al estilo E se distancien de sus empleados para aliviar su propio dolor y culpa. Una vez alejados de su gente, estos directores ejecutivos comienzan a ver a sus empleados como parte del problema. A medida que pasa el tiempo, estos líderes se inclinan cada vez menos a adoptar estrategias de cambio al estilo O. No invierten en el desarrollo de los recursos humanos de la empresa, lo que inevitablemente vacía la empresa y agota su capacidad de desempeño sostenido. En Scott Paper, por ejemplo, Dunlap triplicó la rentabilidad de los accionistas, pero no logró desarrollar las capacidades necesarias para obtener una ventaja competitiva sostenida: compromiso, coordinación, comunicación y creatividad. En 1995, Dunlap vendió Scott Paper a su antigua competidora Kimberly-Clark.

El CEO de Scott Paper triplicó la rentabilidad de los accionistas, pero no creó las capacidades necesarias para obtener una ventaja competitiva sostenida: compromiso, coordinación, comunicación y creatividad.

Los directores ejecutivos que adoptan la Teoría O descubren que su lealtad y compromiso con sus empleados pueden impedirles tomar decisiones difíciles. La tentación es posponer el amargo medicamento con la esperanza de que el aumento de la productividad mejore la situación empresarial. Pero los aumentos de productividad no son suficientes cuando se requiere un cambio estructural fundamental. El sistema financiero mundial actual subraya esa realidad, que hace que el desempeño corporativo sea transparente al instante para los grandes accionistas institucionales, cuyos gestores de fondos están bajo una enorme presión para que muestren buenos resultados. Pensemos en Champion. En 1997, se había convertido en uno de los líderes del sector según la mayoría de las medidas de rendimiento. Aun así, el recién nombrado CEO Richard Olsen se vio obligado a admitir una dura realidad: los principales accionistas no habían visto un aumento significativo del valor económico de la empresa en más de una década. De hecho, cuando Champion se vendió recientemente a UPM-Kymmene, con sede en Finlandia, la adquirió por tan solo 1,5 veces su valor accionario original.

Gestionar las contradicciones

Está claro que si el objetivo es crear una empresa que pueda adaptarse, sobrevivir y prosperar a lo largo de los años, las estrategias de la teoría E deben combinarse de alguna manera con las estrategias de la teoría O. Pero a menos que se manejen con cuidado, es probable que fusionar E y O traiga lo peor de ambas teorías y los beneficios de ninguna de las dos. De hecho, los cambios corporativos que hemos estudiado, que mezclaron arbitraria y fortuitamente técnicas de E y O demostraron ser desestabilizadores para las organizaciones en las que se impusieron. Sin duda, a los directivos de esas empresas les habría ido mejor elegir estrategias E pura o O pura, con todos sus costes. Al menos un grupo de partes interesadas se habría beneficiado.

Para prosperar y adaptarse a la nueva economía, las empresas deben desarrollar simultáneamente sus culturas corporativas y aumentar el valor para los accionistas; las teorías O y E del cambio empresarial deben ir en perfecta sintonía.

La forma obvia de combinar E y O es secuenciarlas. Algunas empresas, especialmente General Electric, lo han hecho con bastante éxito. En GE, el CEO Jack Welch comenzó su cambio secuencial imponiendo una reestructuración del tipo E. Exigió que todas las empresas de GE quedaran primeras o segundas en sus sectores. Cualquier unidad que no pasara esa prueba se repararía, se vendería o se cerraría. Welch siguió con una reducción masiva de personal de la burocracia de GE. Entre 1981 y 1985, el empleo total en la empresa se redujo de 412 000 a 299 000. El sesenta por ciento del personal corporativo, en su mayoría de planificación y finanzas, fue despedido. En esta fase, la gente de GE empezó a llamar a Welch «Neutron Jack», en honor a la legendaria bomba que se diseñó para destruir personas pero dejar los edificios intactos. Sin embargo, una vez que resolvió los despidos, Welch adoptó una estrategia O. En 1985, inició una serie de iniciativas organizativas para cambiar la cultura de GE. Declaró que la empresa tenía que dejar de ser «sin límites» y que los líderes de las unidades de toda la empresa tenían que someterse a los desafíos de sus subordinados en un foro abierto. Los comentarios y la comunicación abierta acabaron erosionando la jerarquía. Pronto Welch aplicó el nuevo orden a los negocios globales de GE.

Desafortunadamente para empresas como Champion, el cambio secuencial es mucho más fácil si se empieza, como hizo Welch, con la teoría E. De hecho, es muy poco probable que E siga con éxito a O por la sensación de traición que eso implicaría. Es difícil imaginar cómo un programa draconiano de despidos y reducciones de personal puede dejar intactos el contrato psicológico y la cultura que una empresa ha creado con tanta paciencia a lo largo de los años. Pero sea cual sea el orden, un problema seguro con la secuenciación es que puede llevar mucho tiempo; en GE ha llevado casi dos décadas. Un cambio secuencial también puede requerir dos directores ejecutivos, elegidos cuidadosamente por sus estilos y filosofías contrastantes, lo que puede crear sus propios problemas. La mayoría de los directores de cambios no sobreviven a la reestructuración, en parte por su propia inflexibilidad y en parte porque no pueden vivir a costa de la desconfianza que se ha ganado su crueldad. En la mayoría de los casos, incluso el esfuerzo mejor intencionado para recuperar la confianza y el compromiso rara vez supera un pasado sangriento. Welch es la excepción que confirma la regla.

Entonces, ¿qué debe hacer? ¿Cómo puede lograr mejoras rápidas en el valor económico y, al mismo tiempo, desarrollar una cultura corporativa abierta y de confianza? Por paradójico que parezcan esos objetivos, nuestras investigaciones muestran que es posible aplicar las teorías E y O juntas. Requiere mucha voluntad, habilidad y sabiduría. Pero precisamente porque es más difícil que la simple secuenciación, es más probable que el uso simultáneo de las estrategias O y E sea una fuente de ventaja competitiva sostenible.

Una empresa que ejemplifica la conciliación de los enfoques duro y blando es ASDA, la cadena de supermercados británica de la que el CEO Archie Norman se hizo cargo en diciembre de 1991, cuando el minorista estaba a punto de quebrar. Norman despidió empleados, aplastó la organización y vendió empresas perdedoras, actos que normalmente generan desconfianza entre los empleados y distancian a los ejecutivos de su gente. Sin embargo, durante los ocho años de Norman como CEO, ASDA también se hizo famosa por su ambiente de confianza y apertura. Los ejecutivos de Wal-Mart, famosa por su cultura corporativa, lo han descrito como «más parecido a Wal-Mart que a nosotros». Veamos cómo la ASDA resolvió los conflictos entre E y O en las seis dimensiones principales del cambio.

Enfréntese explícitamente a la tensión entre los objetivos E y O.

En su discurso de apertura ante el equipo ejecutivo de ASDA —ninguno de los cuales había conocido—, Norman indicó claramente que tenía la intención de aplicar las estrategias E y O en su esfuerzo de cambio. Es dudoso que alguno de sus oyentes lo entendiera del todo en ese momento, pero era importante que no tuviera conflictos a la hora de reconocer la paradoja entre las dos estrategias de cambio. Lo dijo en su discurso inaugural: «Nuestro objetivo principal es garantizar el valor para nuestros accionistas y garantizar el futuro bursátil de la empresa. No voy a ofrecer ninguna solución mágica. Tengo la intención de dedicar las próximas semanas a escuchar y a formar ideas para seguir nuestra dirección precisa… Necesitamos una cultura basada en ideas y objetivos comunes que incluyan la escucha, el aprendizaje y la velocidad de respuesta, de las tiendas en adelante. [Pero] habrá una reorganización de la administración. Mi objetivo es centrarme claramente en las tiendas, acortar las líneas de comunicación y crear un equipo». Si hay una contradicción entre crear una organización de alta participación y reestructurar para aumentar el valor para los accionistas, Norman la adoptó.

Establezca la dirección desde arriba e involucre a la gente de abajo.

Desde el primer día, Norman estableció una estrategia sin esperar ninguna participación de abajo. Dijo que ASDA adoptaría una estrategia diaria de precios bajos, y Norman determinó unilateralmente que el cambio comenzaría con la puesta en marcha de dos formatos de tienda experimentales en un plazo de seis meses. Decidió trasladar el poder de la sede a las tiendas y declaró: «Quiero que todos estén cerca de las tiendas. Debemos amar las tiendas a rabiar; ese es nuestro negocio». Pero incluso desde el principio, el estilo de liderazgo de Norman tenía una calidad O. Como dijo en su primer discurso: «En primer lugar, soy franco y me gusta discutir. En segundo lugar, quiero hablar de los temas con mis colegas. Espero su consejo y su desacuerdo». Norman fomentó el diálogo con los empleados y los clientes a través de los círculos de colegas y clientes. Creó un programa «Díselo a Archie» para que la gente pudiera expresar sus preocupaciones e ideas.

Las teorías del cambio en la nueva economía

Históricamente, el estudio del cambio se ha limitado a las grandes empresas maduras que necesitaban revertir sus caídas competitivas. Pero los argumentos que hemos presentado en

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Dejar paso a estilos de liderazgo opuestos también fue un ingrediente esencial para el éxito de Norman y Asda. Esto quedó más claro en la voluntad de Norman de contratar a Allan Leighton poco después de que asumiera el cargo. Finalmente, Leighton se convirtió en subdirector ejecutivo. Norman y Leighton compartían los mismos valores de E y O, pero tenían personalidades y estilos completamente diferentes. Norman, tranquilo y reservado, impresionó a la gente con el poder de su mente: su inteligencia y perspicacia empresarial. Leighton, que es más cálido y está más orientado a las personas, trabajó en las emociones de los empleados con el poder de su personalidad. Como nos dijo un empleado: «La gente respeta a Archie, pero adora a Allan». Norman fue el primero en darle crédito a Leighton por haber ayudado a crear un compromiso emocional con la nueva ASDA. Si bien es posible que una sola persona adopte estilos de liderazgo opuestos, aceptar a una pareja igual con una personalidad muy diferente facilita la capitalización de esos estilos. Sin duda, Leighton ayudó a Norman a contactar con la organización. Juntos mantuvieron reuniones trimestrales con los gerentes de las tiendas para escuchar sus ideas y las complementaron con charlas improvisadas.

Céntrese simultáneamente en los aspectos duros y blandos de la organización.

Las acciones inmediatas de Norman siguieron tanto el objetivo E de aumentar el valor económico como el objetivo O de transformar la cultura. En el lado E, Norman se centró en la estructura. Eliminó los niveles jerárquicos en la cúspide de la organización, despidió al director financiero que había formado parte de las desastrosas políticas de la ASDA y decretó la congelación salarial para todos, tanto para la dirección como para los trabajadores. Pero desde el principio, la estrategia O formó parte igual del plan de Norman. Ganó tiempo para todos estos cambios al advertir a los mercados de que la recuperación financiera tardaría tres años. Norman dijo más tarde que pasó el 75% de sus primeros meses en ASDA como director de recursos humanos de la empresa, lo que hizo que la organización fuera menos jerárquica, más igualitaria y más transparente. Tanto Norman como Leighton sabían muy bien que tenían que ganarse los corazones y las mentes. Como dijo Norman a los trabajadores: «Tenemos que hacer de ASDA un excelente lugar para que todos trabajen».

Planifique la espontaneidad.

Los programas de formación, los programas de calidad total y los programas de cambio cultural impulsados por los principales actores desempeñaron un papel pequeño en la transformación de la ASDA. Desde el principio, la iniciativa de cambio de la ASDA se creó para fomentar la experimentación y la evolución. Para promover el aprendizaje, por ejemplo, ASDA creó una tienda experimental que más tarde se amplió a tres tiendas. Se declaró zona libre de riesgos, lo que significa que no se penalizaría en caso de incumplimiento. Un grupo de trabajo multifuncional «renovó» o rediseñó toda la propuesta minorista de ASDA, su organización y su estructura directiva. Se animó a los gerentes de las tiendas a experimentar con el diseño de las tiendas, las funciones de los empleados, las gamas de productos ofrecidas, etc. Los experimentos produjeron importantes innovaciones en todos los aspectos del funcionamiento de la tienda. Los gerentes de ASDA se enteraron, por ejemplo, de que no podían renovar una tienda a menos que el equipo directivo de la tienda estuviera preparado para nuevas ideas. Esto llevó a una innovación llamada prueba de conducción, en la que se evaluaba si las habilidades de los gerentes de las tiendas para liderar el proceso de cambio estaban alineadas con los cambios previstos. La prueba ilustra a la perfección cómo E y O pueden unirse: surgió al estilo O desde el fondo de la empresa, pero vinculó a los gerentes con un contrato tipo E. Los directivos que no aprobaron la prueba fueron reemplazados.

Deje que los incentivos refuercen el cambio, no que lo impulsen.

Cualquier síntesis de E y O debe reconocer que la compensación es un arma de doble filo. El dinero puede centrar y motivar a los directivos, pero también puede dificultar el trabajo en equipo, el compromiso y el aprendizaje. La manera de resolver este dilema es aplicar los incentivos de la Teoría E en forma O. Se fomenta la alta participación de los empleados para desarrollar su compromiso con el cambio, y la remuneración variable se utiliza para recompensar ese compromiso. Los altos ejecutivos de ASDA fueron compensados con opciones sobre acciones que estaban vinculadas al valor de la empresa. Esto ayudó a atraer a los principales ejecutivos a ASDA. Sin embargo, a diferencia de la mayoría de las empresas de estrategia electrónica, ASDA tenía un plan de propiedad de acciones para todos los empleados. Además, los empleados de las tiendas recibían un salario variable en función del desempeño corporativo y del historial de sus tiendas. Al final, la compensación representaba un intercambio de valor justo entre la empresa y sus empleados individuales. Pero Norman creía que la compensación no había desempeñado un papel importante a la hora de motivar el cambio en la empresa.

Utilice los consultores como recursos expertos que capaciten a los empleados.

Los consultores pueden aportar conocimientos especializados y habilidades técnicas que la empresa no tiene, especialmente en las primeras etapas del cambio organizacional. La tarea de la gerencia es averiguar cómo utilizar esos recursos sin abdicar del liderazgo del esfuerzo de cambio. ASDA siguió un punto medio entre la teoría E y la teoría O. Hizo un uso limitado de cuatro firmas consultoras en las primeras etapas de su transformación. Las consultoras siempre trabajaron de la mano de la dirección y apoyaron su liderazgo en materia de cambio. Sin embargo, Norman interrumpió intencionalmente su compromiso para evitar que ASDA y sus directivos pasaran a depender de los consultores. Por ejemplo, contrataron a un experto en organización de tiendas para apoyar al grupo de trabajo asignado a renovar las primeras tiendas experimentales de ASDA, pero más tarde las tiendas se renovaron sin su participación.

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Al aceptar la paradoja inherente al empleo simultáneo de las teorías del cambio E y O, Norman y Leighton transformaron ASDA en beneficio de sus accionistas y empleados. La organización sufrió cambios de personal, ventas de unidades y trastornos jerárquicos. Sin embargo, estas acciones potencialmente destructivas no impidieron que los empleados de ASDA se comprometieran con el cambio y la nueva cultura corporativa, ya que Norman y Leighton se habían ganado la confianza de los empleados al escuchar, debatir y estar dispuestos a aprender constantemente. Sinceros en cuanto a sus intenciones desde el principio, equilibraron la tensión entre las dos teorías del cambio.

Para 1999, la empresa había multiplicado ocho veces el valor accionarial. Las capacidades organizativas creadas por Norman y Leighton también dieron a ASDA la ventaja competitiva sostenible que Dunlap no había podido crear en Scott Paper y que Sigler no había podido crear en Champion. Mientras Dunlap se vio obligado a vender una organización desmoralizada e ineficaz a Kimberly-Clark, y mientras un campeón languideciente era vendido a UPM-Kymmene, Norman y Leighton encontraron en junio de 1999 un pretendiente amable y culturalmente compatible en Wal-Mart, que estaba dispuesto a pagar una prima sustancial por las capacidades organizativas que ASDA había desarrollado con tanto esfuerzo.

Al final, la integración de las teorías E y O provocó un cambio importante (y grandes beneficios) para la ASDA. Estos beneficios son posibles para otras organizaciones que desean desarrollar una ventaja sostenida en la economía actual. Pero esa ventaja solo puede provenir de la voluntad y la capacidad constantes de desarrollar las organizaciones a largo plazo, combinadas con un seguimiento constante del valor para los accionistas, bailando con O, en un minuto sin fin.