La COVID-19 está reescribiendo las reglas del gobierno corporativo

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Desde la aparición de la COVID-19, los consejos corporativos se han enfrentado a una serie de decisiones difíciles. Tomemos la cuestión del pago de dividendos: normalmente, la decisión sería relativamente sencilla de aplicar una política de dividendos establecida, siguiendo la práctica anterior, o elegir un importe en función de las expectativas de los accionistas y los beneficios de la empresa para el período. Pero este año, cuando la COVID-19 diezmó la economía y se avecinaba la incertidumbre sobre la profundidad y la duración de la crisis, la decisión pasó a ser una cuestión compleja de sopesar y equilibrar varios factores, al menos para que las empresas lo tuvieran en cuenta.

Las discusiones sobre los dividendos en la sala de juntas giraron en torno a una serie de consideraciones: el capital y el simbolismo de devolver efectivo a los accionistas en un momento en que los empleados estaban siendo despedidos o suspendidos; las posibles oportunidades futuras que se ganaban (o se perdían) al seguir (o ir en contra) de las peticiones del gobierno de reducir los dividendos; los efectos reputacionales y de señalización de mantener o suspender o reducir el dividendo; las expectativas de los accionistas y la proporción que depende de los ingresos por dividendos; la posición de caja de la empresa y planes estratégicos; y qué sería prudente en el cara de extrema incertidumbre. Una decisión que normalmente solo requeriría unos minutos de debate en la junta, si es así, pasó a ser una deliberación de una hora (o más). Y luego hubo una discusión sobre cómo explicar la decisión en las comunicaciones públicas de la empresa.

Al final, algunos consejos decidieron mantener el dividendo. Otros decidieron suspenderlo o reducirlo. En el Reino Unido y Europa, donde los responsables políticos y los bancos centrales pidieron recortes, los principales bancos y muchas empresas siguieron sus directrices. En los EE. UU., la mayoría de los grandes bancos se comprometieron a mantener sus dividendos, aunque las autoridades y los expertos no estuvieron de acuerdo en cuanto a la sensatez de esa elección. Sin embargo, sea cual sea la decisión final, el proceso para tomarla no fue nada sencillo.

Este es solo un ejemplo de la realidad a la que se enfrentan las juntas directivas como consecuencia de la COVID-19. El nuevo entorno se caracteriza por un conjunto cada vez más complejo de presiones y demandas por parte de varios grupos de partes interesadas, mayores expectativas de participación social y ciudadanía corporativa, y una incertidumbre radical sobre el futuro. Estos factores complican la toma de decisiones de los consejos de administración y desafían el modelo de gobierno centrado en los accionistas que ha guiado a los consejos de administración y a los líderes empresariales durante las últimas décadas.

El modelo centrado en los accionistas, que se basa en lo que los académicos llaman» teoría de la agencia», parece estar cediendo el paso a un modelo de gobierno más rico que pone la salud y la resiliencia de la empresa en el centro. La pandemia ha dejado muy claro que la sociedad depende de empresas que funcionen bien para satisfacer sus necesidades más básicas (comida, refugio, comunicación, lo que sea) y que las empresas no existen únicamente para maximizar la rentabilidad para los accionistas. De ello se deduce que los consejos de administración, que por ley son el órgano de gobierno de la empresa, deberían preocuparse no solo por la rentabilidad de los accionistas, sino también por toda la gama de factores que permiten a la empresa crear valor con el tiempo. Paradójicamente, esta ampliación del ámbito no disminuye la responsabilidad de los consejos de administración ante los accionistas, pero sí implica cambios en la naturaleza y el alcance de esa responsabilidad.

Aún está por verse si la COVID-19 es realmente un punto de inflexión para el gobierno corporativo, pero no cabe duda de que la pandemia ha puesto en tela de juicio las principales premisas del modelo de gobierno basado en las agencias de maneras que tienen importantes implicaciones para los consejos de administración. En este artículo, analizo varios de estos desafíos y sugiero cinco formas en las que es probable que la labor de la junta cambie en la era posterior a la COVID. A medida que las juntas directivas pasen por su proceso anual de autoevaluación, querrán revisar sus capacidades y su preparación en cada una de estas áreas.

Lea un lista de preguntas y declaraciones las juntas deberían considerar incluirlo en su autoevaluación.

Atención más estructurada a las partes interesadas

La primacía de los accionistas es la piedra angular del modelo de gobierno basado en las agencias, pero si la pandemia ha demostrado algo, es la importancia de todos y cada uno de los grupos de partes interesadas para la capacidad de la empresa para funcionar, y mucho menos prosperar y triunfar con el tiempo. Ante la COVID-19, algunas empresas tuvieron problemas porque sus clientes desaparecieron. Otros vieron cómo su fuerza laboral se reducía a una plantilla mínima de empleados esenciales. Otros se enfrentaron a interrupciones en la cadena de suministro, a una deuda insostenible o a la insuficiencia de capital para financiar sus operaciones. Desde el inicio de la crisis, se ha convertido en una práctica común que la dirección ponga al día a la junta sobre la situación de cada grupo de partes interesadas, y muchos consejos y altos directivos han declarado que la salud y la seguridad de los empleados y los clientes son su principal prioridad. Algunos grupos de inversores también han intervenido en favor de anteponer a los empleados en estos tiempos peligrosos.

La crisis ha validado la lógica de la interdependencia detrás de la Declaración de 2019 de Business Roundtable sobre el objeto corporativo, en el que 181 directores ejecutivos se comprometieron con cada uno de los cinco grupos de partes interesadas (clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas) y anularon su respaldo a la primacía de los accionistas. Al salir de la crisis, a los consejos de administración y a los altos líderes les resultará aún más difícil decir que los accionistas —o, de hecho, cualquier grupo de partes interesadas— tienen «primacía» sobre todos los demás. La crisis ha demostrado que la «primacía» de un grupo u otro no se puede fijar de una vez por todas. En la vida de una empresa, hay veces en las que los intereses de los empleados deben ser lo primero, otras en las que los intereses de los clientes deben tener prioridad, otras en las que las necesidades del público son lo más importante y otras en las que los intereses de los accionistas deben ser la principal preocupación. Como mostraron las reacciones a la COVID-19, mucho depende de la naturaleza de los intereses en cuestión y de las circunstancias de la empresa.

Estas lecciones de la COVID-19 implican que los consejos de administración desempeñen un papel más activo a la hora de supervisar las relaciones de las empresas con sus principales partes interesadas. Eso puede significar pedir a la dirección que continúe con la práctica nacida en la COVID de informar periódicamente al consejo de administración sobre el estado de cada grupo o, más formalmente, que establezca objetivos y un proceso de presentación de informes que permita al consejo de administración hacer un seguimiento del desempeño de la empresa para sus partes interesadas de manera más sistemática a lo largo del tiempo. Los consejos de administración también querrán desempeñar un papel más activo para garantizar que las compensaciones entre los intereses de sus distintas partes interesadas se gestionen de manera coherente con sus obligaciones con estos grupos y con la salud a largo plazo de la empresa. Para ello, será importante que los directores compartan el propósito y la estrategia de la empresa, así como un marco que defina las partes interesadas y las responsabilidades de la empresa con cada uno de ellos.

Muchas empresas afirman que tienen compromisos con todas sus partes interesadas, y es muy posible que eso sea cierto. Sin embargo, pocos consejos de administración tienen un proceso estructurado para supervisar esos compromisos o para hacer un seguimiento del desempeño de la empresa para sus partes interesadas que no son accionistas. Si lo hacen, no es algo que se revise y discuta periódicamente en la sala de juntas de la manera en que se revisa y discute el desempeño de los accionistas con regularidad. En la medida en que las preocupaciones de los stakeholders entran en juego en las decisiones de estrategia o de fusiones y adquisiciones, tiende a ser un poco ad hoc o por excepción, en lugar de una parte rutinaria de los análisis que reciben las juntas.

Tras la COVID-19, es probable que las juntas directivas se enfrenten a una presión cada vez mayor para que incorporen las perspectivas y las voces de las partes interesadas, especialmente las de los empleados, en sus procesos de supervisión y toma de decisiones. También tendrán el desafío de demostrar que la empresa tiene un buen desempeño para todas sus partes interesadas. Dejando a un lado la presión externa, las juntas que hayan aprendido de la COVID-19 querrán hacerlo para sus propios fines.

Más atención a la forma en que los negocios y la sociedad se cruzan

La pandemia ha puesto de manifiesto la estrecha conexión entre la empresa y la sociedad y ha puesto de relieve la amenaza que representan los riesgos derivados de problemas sociales a gran escala que los defensores del modelo accionarial han considerado tradicionalmente ajenos al ámbito de los negocios. La pandemia ha demostrado que, dejando de lado la teoría, las empresas no pueden desconectarse tan fácilmente de la sociedad en general.

La COVID-19 comenzó como una crisis de salud pública y rápidamente se convirtió en una crisis financiera y económica de proporciones épicas. A medida que el virus se extendió por todo el mundo, pocas empresas, si es que alguna, se salvaron. Algunos vieron caer la demanda de sus ofertas de la noche a la mañana, mientras que otros se enfrentaron a una avalancha de pedidos. Muchos tuvieron que inventar nuevas formas de trabajar en cuestión de días, si no de horas. Los precios de las acciones se desplomaron y, luego, cayeron en un patrón de volatilidad sin precedentes. Ante las respuestas desiguales y, en algunos casos, ineficaces de los gobiernos y dado que la recuperación económica depende de detener la crisis de salud pública, muchas empresas dieron un paso adelante para cubrir el vacío a pesar de que se enfrentaban a sus propios problemas. En las numerosas reuniones y actualizaciones de este período, los directores se pusieron a revisar los planes de la dirección no solo para ayudar a la empresa a superar la crisis, sino también para ayudar a combatir el virus o ayudar en las iniciativas de ayuda.

Muchas empresas estuvieron a la altura de las circunstancias y rediseñaron sus líneas de producción para fabricar los equipos necesarios, proporcionaron acceso abierto a información que de otro modo sería confidencial, ofrecieron sus instalaciones o servicios a las autoridades sanitarias o utilizaron sus capacidades para hacer frente a la crisis de otras maneras. Otros se absolvieron peor y quedaron atrapados en el punto de mira del público por intentar aprovechar los programas gubernamentales destinados a los menos afortunados. Muchas juntas directivas y altos líderes se vieron obligados a abordar cuestiones irritantes de responsabilidad pública al mismo tiempo que se enfrentaban a una crisis para la que no estaban preparados.

Durante al menos una década, han ido aumentando las llamadas para que las empresas ayuden abordar las preocupaciones sistémicas como el aumento de la desigualdad de ingresos y riqueza, la degradación ambiental, el cambio climático, la discriminación racial y étnica, el deterioro de la salud y la educación públicas, el aumento de la corrupción, el deterioro de las instituciones públicas y, sí, el aumento del riesgo de pandemias. Si bien algunos líderes empresariales han escuchado el llamado y han encontrado formas innovadoras de ayudar a abordar estos problemas, muchos otros han hecho la vista gorda o han definido los problemas como «cuestiones sociales» o lo que los economistas denominan problemas de «bienes públicos» y, por lo tanto, por definición, fuera del ámbito de su legítima preocupación como ejecutivos de empresa y fiduciarios de sus accionistas.

La COVID-19 ha demostrado que estos problemas no solo son motivos de preocupación legítimos para las empresas, sino que también, y lo que es más importante, son fuentes de riesgo y oportunidades. Al igual que las fuerzas del mercado, las fuerzas sociales pueden afectar profundamente al entorno empresarial y competitivo. Al salir de la crisis, los consejos de administración querrán trabajar con los líderes de sus empresas para garantizar que los sistemas de gestión y supervisión de riesgos de la empresa abarquen los riesgos que se derivan de estos problemas sociales a gran escala. También querrán asegurarse de que los procesos de planificación estratégica y asignación de recursos de la empresa tengan en cuenta estos problemas, de modo que las actividades resultantes, como mínimo, no los agraven e, idealmente, ayuden a mejorarlos.

Tras la COVID-19, los consejos de administración pueden esperar que los inversores institucionales, los gobiernos y el público en general renueven sus llamamientos para que las empresas presten más atención a los problemas sociales y asuman un papel más activo para ayudar a abordarlos. Del mismo modo, se espera cada vez más que las propias juntas supervisen la interfaz entre la empresa y la sociedad. En lugar de ser la excepción, una supervisión sólida de la sostenibilidad, la responsabilidad corporativa, el compromiso social, la ciudadanía corporativa y los ESG —como quiera llamarlos— se convertirá en la regla.

Un enfoque más integral de la compensación

La pandemia ha puesto de manifiesto las evidentes disparidades salariales en la sociedad y dentro de las empresas. También ha sacado a la luz varios problemas con el paradigma tradicional de pago por desempeño del modelo accionarial, entre los que destaca su indiferencia ante las cuestiones de equidad (en el sentido de la equidad, incluso sin importar el género y la raza) y ante las externalidades, como los impactos en terceros y el medio ambiente. La pandemia también ha puesto a prueba la idoneidad del paradigma para condiciones de extrema incertidumbre en las que las teorías motivacionales en las que se basa son difíciles de implementar.

En su formulación clásica, el paradigma define el «rendimiento» únicamente en términos de la rentabilidad para los accionistas y trata la paga como una herramienta para motivar a los ejecutivos a actuar de manera que maximicen esa rentabilidad. En la práctica, esto se ha convertido en un sistema en el que los consejos de administración establecen objetivos para las acciones o los resultados que, según ellos, generarán rentabilidad para los accionistas y ofrecen a los ejecutivos la posibilidad de obtener grandes recompensas en forma de efectivo o acciones si, pero solo si, cumplen los objetivos. Según la teoría, la perspectiva de la recompensa motiva a los ejecutivos a esforzarse más de lo que lo harían de otra manera para alcanzar los objetivos.

Sin embargo, ¿qué deben hacer las juntas directivas cuando una caída sorpresiva hace que los objetivos sean irrelevantes, que es lo que ocurrió en la pandemia? Cuando los ingresos se desplomaron tras el confinamiento, los objetivos que las juntas se habían fijado unos meses antes para determinar la elegibilidad para recibir bonificaciones en metálico y adjudicaciones de acciones se hicieron inalcanzables al instante. Dado que la gran proporción de la remuneración de los ejecutivos dependía del cumplimiento de los objetivos de rendimiento preestablecidos, los consejos de administración se enfrentaron al problema de retener y motivar a los ejecutivos cuyo talento era tan necesario para que la empresa superara la crisis. Al mismo tiempo, la solución obvia de ajustar los objetivos a la baja parecía burlarse de toda la idea de pagar en función del rendimiento, especialmente teniendo en cuenta que los objetivos nunca se ajustan al alza cuando condiciones inesperadamente favorables facilitan su logro. Y pocos directores disfrutaban de la idea de proteger la paga de los que están en la cúspide, mientras que esos mismos directivos despiden o suspenden simultáneamente a grandes sectores de la fuerza laboral en una época de dificultades generales.

El dilema se agudizó aún más debido a las graves disparidades salariales entre los empleados ejecutivos y de la dirección y los que estaban en primera línea en puestos considerados esenciales para el funcionamiento de la sociedad durante la crisis. Estos trabajadores «esenciales» no solo fueron los más afectados por la posible exposición a la COVID-19, sino que también solían ser los peor pagados y los más vulnerables a los riesgos financieros y de salud.

Las juntas directivas y los principales líderes navegaron por esta espesura de varias maneras. Algunos ejecutivos hicieron recortes salariales temporales en un esfuerzo por mostrar su solidaridad con los empleados. Algunas empresas entregaron bonificaciones especiales únicas a los que estaban en primera línea. De hecho, algunas juntas directivas han ajustado los objetivos y los umbrales a la baja, han revalorado las opciones o han dado a los ejecutivos nuevas acciones u opciones sobre acciones. Pero está claro que estas medidas, si bien responden al momento, no resuelven los problemas más importantes del diseño de la compensación revelados por la pandemia.

Durante años, la enseñanza de los libros de texto ha sostenido que las juntas directivas deben diseñar la remuneración de manera que alinee los intereses de los ejecutivos con los de los accionistas y que se necesitan incentivos muy poderosos para motivar a los ejecutivos a hacer su trabajo. Estas ideas han creado un sistema que ahora está profundamente arraigado en la práctica, incluso cuando la investigación ha revelado sus defectos e incluso cuando los propios accionistas ilustrados han pedido que se vincule la paga a un conjunto más amplio de factores vinculado a la estrategia, el impacto ambiental o el desempeño social de la empresa. Antes de la pandemia, algunos consejos de administración hacían caso al llamado, añadían nuevas medidas del rendimiento o trataban de alinear la remuneración no solo con la rentabilidad a corto plazo de los accionistas, sino también con la salud a largo plazo de la empresa y las necesidades de la sociedad. Algunos habían vinculado la remuneración de los ejecutivos con la reducción de las emisiones de carbono o con las medidas de diversidad e inclusión. Con la COVID-19 y el ajuste de cuentas por la inequidad racial alimentando nuevos y más urgentes llamamientos a la justicia económica, solo es cuestión de tiempo que se pida a los consejos de administración que justifiquen la compensación pagada no solo a sus altos ejecutivos sino también a los empleados de base, y que lo hagan no solo a los accionistas sino también al público en general.

A medida que el contexto social y económico siga evolucionando, los comités de compensación querrán ampliar su mandato más allá de la remuneración de los ejecutivos para incluir la supervisión de las políticas de compensación en toda la organización. También querrán asegurarse de que sus programas de compensación estén alineados con la estrategia y los compromisos sociales de la empresa, que se perciban internamente como justos y equitativos y que se adapten a lo que probablemente sea una continua incertidumbre del mercado.

Toma de decisiones más deliberativa

Como he dicho anteriormente, la COVID-19 ha complicado la toma de decisiones de la junta y ha hecho que sea menos dócil a las normas generales y a las fórmulas simples. La orden judicial de «maximizar el valor accionarial» simplemente no tiene mucha aceptación a la hora de decidir cuánto invertir en equipos de protección personal para proteger la salud de los empleados o si convertir una línea de fabricación de automóviles en la producción de ventiladores para un país necesitado. De hecho, la pandemia ha puesto en tela de juicio muchas decisiones anteriores a la crisis que se tomaban en nombre de maximizar el valor accionarial, pero que dejaron a esas empresas con problemas de liquidez, cargadas de deudas o mal preparadas para hacer frente a los daños causados por la COVID-19. En este nuevo entorno, las juntas directivas tienen que confiar cada vez más en juicios cualitativos para formarse opiniones y tomar decisiones.

Sin duda, las decisiones que las juntas directivas están llamadas a tomar siempre han requerido cierto grado de juicio cualitativo. Dejando a un lado los adagios, los números suelen no hablan por sí solos y muchas cuestiones que se plantean a la junta no se pueden resolver mediante el análisis financiero u otras técnicas cuantitativas. Por eso la deliberación y el debate siempre han sido importantes en la sala de juntas y por eso la capacidad de participar en ese debate es una habilidad fundamental para los miembros de la junta.

Sin embargo, la pandemia ha amplificado la importancia del juicio y, en consecuencia, ha aumentado la cantidad de tiempo que las juntas directivas dedican a los debates deliberativos a explorar diferentes opciones y a sopesar consideraciones y perspectivas contrapuestas. Esto se debe, en parte, a que las juntas directivas tienen que abordar temas y asuntos novedosos para los que no tienen precedentes ni políticas. Antes de la pandemia, por ejemplo, pocas empresas tenían políticas y directrices sobre las juntas virtuales de accionistas, por lo que, cuando surgieron las posibilidades, los consejos de administración tuvieron que explorar y evaluar las alternativas y las implicaciones de forma rápida y cuidadosa.

Pero la creciente necesidad de un debate deliberativo también se debe a los cambios en el contexto que han cambiado los modelos de negocio anteriores a la COVID. Estrategias fracturadas, aumento de la incertidumbre sobre el futuro, aumento del escrutinio por parte de varios públicos y la necesidad de un buen desempeño para todas las partes interesadas: todos estos factores hacen que los consejos tengan en cuenta un conjunto de aportaciones y perspectivas más rico y variado.

Pensemos en la decisión sobre los dividendos comentada anteriormente: en lugar de centrarse únicamente en la situación de caja de la empresa y las expectativas de los accionistas, los consejos de administración tuvieron que tener en cuenta las perspectivas de los empleados, los gobiernos y el público, y de los diferentes grupos de accionistas, y las posibles reacciones de cada grupo ante las distintas decisiones posibles. Los consejos de administración también tuvieron que tener en cuenta las cuestiones de equidad y las posibles ramificaciones de tomar medidas que pudieran percibirse como injustas para el público o los empleados, especialmente si la empresa esperaba beneficiarse de los programas de asistencia del gobierno. Los consejos de administración también tuvieron que pensar en escenarios alternativos sobre la forma en que podría evolucionar la pandemia y lo que esos escenarios implicaban para la estrategia de la empresa y las necesidades futuras de tesorería. Mediante un proceso de deliberación, hubo que sopesar y priorizar estos diferentes factores y perspectivas; examinar líneas de acción alternativas y, en última instancia, tomar una decisión sobre lo que sería mejor, teniendo en cuenta todos los aspectos, para la empresa, dada su situación particular.

En este y muchos otros ámbitos, la COVID-19 ha elevado el listón de la deliberación y el juicio en la sala de juntas, pero los factores subyacentes que impulsan esta evolución seguramente sobrevivirán a la pandemia. Las empresas seguirán enfrentándose a un entorno complejo e incierto en el que, sin embargo, se espera que cumplan varios objetivos y respondan a un grupo diverso de audiencias. A medida que los consejos de administración trabajen con la dirección para trazar la estrategia de la empresa después de la COVID y asignar los recursos entre las necesidades actuales y futuras de la empresa, tendrán que dedicar más tiempo a considerar las afirmaciones de las diferentes partes interesadas y a revisar los posibles impactos de sus decisiones en varios escenarios futuros posibles. También necesitarán más y mejor información para apoyar estos debates.

Este análisis sugiere que la capacidad de una junta para deliberar de manera exhaustiva y reflexiva, pero eficiente, y llegar a una conclusión ponderada será un aspecto fundamental de su eficacia en la era posterior a la COVID. A día de hoy, los directores y los consejos de administración varían mucho en cuanto a su apetito y capacidad para este tipo de debates. Los presidentes de las juntas directivas también difieren en su capacidad para facilitarlo. Esta es otra área en la que las juntas directivas con visión de futuro querrán evaluarse a sí mismas y, si es necesario, tomar medidas para mejorar su juego.

Más atención a la composición de la junta y a la raza y el origen étnico del director

Los efectos dispares de la pandemia y la consiguiente protesta nacional por la inequidad racial han puesto de relieve la composición de los consejos de administración, especialmente en lo que respecta a la raza y el origen étnico de los directores, un tema en el que el modelo basado en agencias ha sido, en el mejor de los casos, ambivalente. En su clásico artículo sobre responsabilidad social corporativa, el economista Milton Friedman describe al «agente» ideal (el término teórico para un director o gerente) como un hombre genérico dedicado por completo a maximizar la riqueza de los accionistas hasta el punto de suprimir sus propios compromisos personales, e incluso sus responsabilidades con la familia y la comunidad. En otras palabras, la teoría considera que la identidad y las características personales de los directores son en gran medida irrelevantes para sus funciones.

En teoría, este vacío se ha llenado en la práctica con la costumbre de nombrar directores con experiencia como directores ejecutivos o directores financieros, puestos que tradicionalmente ocupaban hombres blancos y de seleccionar candidatos a la junta directiva de las propias redes de directores existentes. El resultado ha sido un sistema de juntas directivas que se autoperpetúa pobladas principalmente por hombres blancos de cierta antigüedad y origen. Durante la última década, la disparidad de género se ha visto moderada un poco por la presión por más mujeres directoras. Según a un estudio de las 3000 empresas de Russell según Institutional Investor Services (ISS), el porcentaje de puestos en los consejos de administración ocupados por mujeres pasó del 9% en 2009 al 19% en 2019. Sin embargo, las disparidades raciales y étnicas persisten y son marcadas. Otro estudio de la ISS encontró que solo sobre El 12,5% de los directores en las 3000 empresas más grandes del país son miembros de minorías raciales o étnicas, a pesar de que estos grupos representan el 40% de la población estadounidense. Según un estudio de 2019 realizado por Empresa negra, casi el 38% de las empresas del S&P 500 no tienen directores negros en sus consejos de administración.

La función del consejo de administración es proporcionar orientación y supervisión estratégicas, y los directores deben aportar las habilidades adecuadas para abordar las necesidades y circunstancias empresariales específicas de la empresa. La pandemia y el despertar nacional ante las desigualdades raciales en todos los ámbitos de la vida han dejado muy claro que la diversidad de experiencias y perspectivas en la sala de juntas también es crucial para que las juntas directivas hagan su trabajo. Supervisar las relaciones de la empresa con sus partes interesadas, evaluar la estrategia, supervisar el riesgo, revisar el compromiso social, evaluar las prácticas salariales y supervisar las iniciativas de diversidad e inclusión de la dirección: estas son solo algunas de las tareas estándar del consejo de administración para las que las ideas de los directores de diferentes grupos raciales y étnicos parecen ser aportaciones esenciales. Los estudios han demostrado que la incorporación de mujeres directoras ha alterado las discusiones en la junta y los hizo más robustos. Es probable que la incorporación de más directores de grupos infrarrepresentados tenga un efecto similar.

Además de los beneficios para las empresas y de los argumentos morales a favor de ofrecer a personas de todas las razas y etnias la oportunidad de ser consideradas para puestos en los consejos de administración, la inclusión de directores de comunidades minoritarias también es importante para combatir las desigualdades raciales que afectan a la sociedad. Los expertos dicen que la pandemia efectos desproporcionados sobre Los afroamericanos y otras minorías subrepresentadas se deben en gran parte a las desventajas sociales y económicas a cargo de estos grupos. Es poco probable que estas desventajas se corrijan hasta que más líderes que entiendan estos problemas ocupen puestos de poder e influencia en los negocios y la sala de juntas.

La presión para tomar medidas sigue aumentando. Los inversores institucionales ya están pidiendo a los consejos de administración que revelen sus planes de añadir a sus filas directores negros y otros subrepresentados, y al menos un accionista se ha presentado una demanda contra los directores que alegan incumplimiento del deber fiduciario por la falta de diversidad racial de la junta. Los legisladores de California aprobaron recientemente un proyecto de ley que obligaría a los consejos de administración de las empresas que cotizan en bolsa con sede en ese estado a nombrar al menos a un director de una comunidad subrepresentada antes de 2021. Algunas empresas se han comprometido a añadir directores negros u otros directores subrepresentados por su propia voluntad.

Los consejos que aún no lo hayan hecho querrán revisar sus matrices de habilidades como directores y sus planes de sucesión en los consejos de administración con el fin de mejorar la diversidad racial y étnica de una manera que sea coherente con la estrategia de la empresa y con la necesidad del consejo de administración de otros tipos de diversidad: industrial, geográfica, experiencia en el campo, género y similares. Para muchos consejos de administración, será necesario desarrollar nuevos canales para identificar el talento, nuevos enfoques para la incorporación de los directores y procesos más deliberados para fomentar la cohesión de los consejos de administración a fin de lograr sus objetivos y aprovechar las ventajas de tener un consejo cuyos miembros sean realmente diversos.

En general, un trabajo más exigente

En resumen, la COVID-19 ha hecho que el trabajo del director sea más exigente. Desde el inicio de la pandemia, las juntas directivas reciben actualizaciones más frecuentes de la dirección y celebran reuniones más cortas y frecuentes para tratar una multitud de temas que se han presentado. Las encuestas indican que la mayoría de los directores dedican más tiempo al trabajo. Si bien es probable que la frecuencia e intensidad de las reuniones disminuyan un poco a medida que pase la crisis, las nuevas expectativas de los consejos de administración discutidas anteriormente obligarán inevitablemente a los directores a dedicar más tiempo a su función del que ha sido habitual. Trabajar más estrechamente con la dirección en materia de estrategia, hacer un seguimiento de un conjunto más amplio de medidas de rendimiento, supervisar un menú ampliado de riesgos, replantearse las políticas de compensación, participar en una deliberación más reflexiva, revisar la composición del consejo de administración: todas estas actividades llevan tiempo. Y la facilidad de celebrar reuniones virtuales significa que es probable que la nueva cadencia incluya reuniones virtuales más cortas y frecuentes, así como reuniones presenciales periódicas, una vez que se levanten las restricciones de viaje y se garantice la seguridad.

A medida que las juntas directivas miren hacia la era posterior a la COVID, querrán evaluar su preparación para cumplir con las nuevas demandas y desarrollar un plan para abordar cualquier brecha que encuentren. En este momento, cuando se pongan en tela de juicio las suposiciones antiguas, también querrán asegurarse de que sus miembros tienen una visión compartida de la función y las responsabilidades del consejo de administración y de sus funciones y responsabilidades individuales como directores. En la oleada de actividades inspiradas en la COVID, es importante que los consejos de administración no pierdan de vista sus funciones centrales como órganos de gobierno de las empresas a las que prestan servicios.