Liderazgo encubierto: notas sobre los profesionales de la gestión

Puede que Bramwell Tovey, director artístico y director de la Orquesta Sinfónica de Winnipeg, no parezca el típico director. De hecho, en comparación con, por ejemplo, lo habitual Neoyorquino caricatura del bien cuidado ejecutivo rodeado de listas de éxitos sentado en una oficina de la esquina, la dirección de orquesta puede parecer una forma de gestión bastante peculiar. Sin embargo, a medida que el trabajo de conocimiento ha ganado importancia, y a medida que profesionales formados y de confianza realizan cada vez más trabajos, la forma en que Bramwell dirige su orquesta puede ilustrar en gran medida lo que significa la dirección actual.

He estado estudiando el trabajo de los directivos de forma intermitente a lo largo de mi carrera y, más recientemente, he pasado días con una gran variedad de directivos. Como la metáfora del director de la orquesta se utiliza tan a menudo para representar lo que hacen los líderes empresariales, pensé que pasar tiempo con un director podría resultar instructivo. El día con Bramwell pretendía explorar, y quizás hacer estallar, el mito del director como el gran director del podio, el líder en control total.

Si reflexiona sobre ello, la orquesta sinfónica es como muchas otras organizaciones profesionales (por ejemplo, consultoras y hospitales) en el sentido de que se estructura en torno al trabajo de personas altamente cualificadas que saben lo que tienen que hacer y simplemente lo hacen. Estos profesionales apenas necesitan procedimientos internos o analistas de estudio del tiempo que les digan cómo hacer su trabajo. Esa realidad fundamental desafía muchas ideas preconcebidas que tenemos sobre la gestión y el liderazgo. De hecho, en esos entornos, liderazgo encubierto puede importar más que el liderazgo abierto.

¿Quién controla?

Cuando el maestro sube al podio y levanta la batuta, los músicos responden al unísono. Otra moción y todos se detienen. Es la imagen del control absoluto, la gestión capturada a la perfección en una caricatura. Y, sin embargo, todo es un gran mito.

¿Qué controla realmente Bramwell Tovey? ¿Qué opciones tiene realmente? Bramwell dice que su trabajo consiste en seleccionar el programa, determinar cómo se tocan las piezas, elegir a los artistas invitados, dotar de personal a la orquesta y gestionar algunas relaciones externas. (Al parecer, los directores varían en su propensión a realizar trabajos externos. Bramwell lo disfruta.) La parte administrativa y financiera de la orquesta está a cargo de un director ejecutivo, en ese momento, Max Tapper, que codirigía la orquesta con Bramwell.

Gran parte de la literatura clásica sobre gestión ha versado sobre la necesidad de controlando, que trata de diseñar sistemas, crear estructuras y tomar decisiones. Hay muchos sistemas en las orquestas sinfónicas, todos destinados a controlar la obra. Pero son sistemas inherentes a la profesión, no a la dirección. Bramwell los heredó todos. Lo mismo puede decirse de las estructuras; de hecho, aún más. Basta con ver cómo todos se sientan, en filas preestablecidas, según un orden jerárquico muy estricto e impuesto desde el exterior; cómo afinan sus instrumentos antes de tocarlos y pisan fuerte después de un buen ensayo en solitario. Estos rituales implican un alto grado de estructura y, sin embargo, todos vienen con el trabajo.

La profesión en sí, no el gerente, proporciona gran parte de la estructura y la coordinación. Si bien el trabajo de algunos expertos se lleva a cabo en pequeños equipos y grupos de trabajo con una gran cantidad de comunicación informal, el trabajo profesional aquí consiste en aplicar rutinas de operación estándar: el compositor empezó a trabajar con una hoja de papel en blanco, pero los músicos comienzan con la partitura del compositor. El objetivo es jugarlo bien, interpretarlo, pero apenas inventar algo nuevo. De hecho, la obra, los trabajadores, sus herramientas: casi todo en una sinfonía está muy estandarizado. Una persona que conocí en mi visita a la Orquesta Sinfónica de Winnipeg me habló de que había dirigido una orquesta universitaria, en la que los músicos solían presentarse esporádicamente a los ensayos. A veces, dijo, ¡se encontró conociendo a toda la orquesta por primera vez en la actuación!

En las organizaciones en las que se aplican las rutinas operativas estándar, los expertos trabajan prácticamente por sí solos, sin necesidad de coordinarse con sus colegas. Esto ocurre casi automáticamente. Un estudiante de doctorado mío, por ejemplo, participó una vez en una operación quirúrgica a corazón abierto de cinco horas durante la cual el cirujano y el anestesiólogo apenas intercambiaron una palabra. Pudieron coordinar sus esfuerzos gracias a la estandarización de sus habilidades y a lo que estaban entrenados para esperar el uno del otro. Del mismo modo, en la orquesta, aunque los músicos toquen juntos, todos y cada uno de ellos tocan solos. Cada uno de ellos sigue una puntuación y sabe con precisión cuándo contribuir. El instrumento no solo identifica a cada músico, sino que también lo distingue de los demás músicos.

La mayoría de los trabajadores profesionales requieren poca supervisión directa por parte de los gerentes. De hecho, a muchos médicos de hospitales y profesores universitarios les gusta describir sus estructuras como al revés, con ellos mismos al mando en la parte superior y con los directores en la parte inferior para atenderlas. Esta descripción es exagerada, pero apenas más que la omnipresente de la «alta» dirección. Llevo tres décadas enseñando en una universidad, pero recuerdo que ningún decano ha ido nunca a mi clase. Los cirujanos, del mismo modo, no esperan que comparezca un jefe médico o un director de hospital, y mucho menos que marquen el ritmo de una de sus operaciones. Puede que esa observación no sea válida para una orquesta sinfónica, donde el director sin duda marca el ritmo. Pero es mucho más relevante de lo que parece a primera vista.

Junto con controlando y coordinar, dirigir es una de las palabras más antiguas y comunes que se utilizan para describir el trabajo gerencial. Entre otras cosas, dirigir significa emitir directivas, delegar tareas y autorizar decisiones. Sin embargo, a pesar de su designación como director de orquesta, la «dirección» real de Bramwell es muy circunscrita. El día que estuve con él, apenas corría por ahí dando órdenes. De hecho, explicó que incluso los comentarios que se hacen durante los ensayos tienen que ir dirigidos a las secciones y no a las personas. De hecho, Bramwell afirma que está prohibido señalar a personas en ciertos contratos sindicales (aunque no en Winnipeg). En su caso, Bramwell hace esos comentarios tal vez «dos o tres veces al año, si alguien no entiende el mensaje general». Pero la dirección ha cambiado considerablemente, señala Bramwell, desde los días de los grandes autócratas como Toscanini.

Gran parte del control convencional del gerente se ejerce a través de la información formal. Esa información desempeña un papel bastante limitado para el director de la orquesta. Cuando Bramwell lee o procesa la información del trabajo, se trata más de las puntuaciones que de los presupuestos. Para él, la información musical proporciona una forma mucho más relevante y directa de juzgar la interpretación. Con solo escuchar con un oído entrenado, el director sabe inmediatamente lo bien que lo ha hecho la orquesta. No es necesario medir nada. ¿Cómo podría ser? Uno se pregunta cuánto de la música de la dirección más convencional se ve ahogada por los números. Por supuesto, aquí también hay que contar, por ejemplo, el número de asientos ocupados en la sala. Pero al hacer de ese el trabajo de director ejecutivo, Bramwell queda libre de centrar su atención en la verdadera música de la dirección.

Entonces, ¿qué controlan los conductores? Aunque eligen el programa y deciden cómo debe tocarse la partitura, se ven limitados por la música que se ha escrito, por el grado en que se puede interpretar, por los sonidos a los que el público será receptivo y por la capacidad y la voluntad de la orquesta de producir la música. Le mencioné a Bramwell un pasaje que había leído sobre músicos que se formaban como solistas solo para verse subordinados a las exigencias de una orquesta. Y añadió: «También tiene que subordinarse al compositor». Formar parte de una orquesta es «solo otro tipo de subordinación». Ese día en particular, Hindemith y Stravinsky movían los hilos, nada menos que del director que de los violinistas.

Leonard Sayles, que ha escrito extensamente sobre mandos intermedios, invirtió una vez el mito del gerente como director magistral. En su libro Comportamiento gerencial: la administración en organizaciones complejas (McGraw-Hill, 1964), Sayles escribió: «[El director] es como un director de orquesta sinfónica, que se esfuerza por mantener una interpretación melodiosa… mientras los miembros de la orquesta tienen diversas dificultades personales, los peones del escenario mueven las gradas, la alternancia de calor y frío excesivos crea problemas de público e instrumento, y el patrocinador del concierto insiste en cambios irracionales en el programa». Cuando le leí esto a Bramwell, se rió. Todo esto le había pasado a él. De hecho, actualmente había una brecha entre dos de los actores clave de la sinfonía. Si uno prefería que una nota se tocara larga y la otra corta, una simple sugerencia de Bramwell de tocar la nota en un sentido podría considerarse «conceder puntos». De manera similar, Bramwell dijo que no puede socializar con los músicos fuera del trabajo. Hay demasiadas agendas.

En conjunto, las diversas limitaciones con las que trabaja el director de orquesta describen una afección muy común entre los directores: no tener el control absoluto de los demás ni estar completamente impotentes, sino funcionar en algún punto intermedio.

Liderar es encubierto

Cuando alguien le preguntó a Zubin Mehta, nacido en la India, sobre las dificultades de dirigir la Filarmónica de Israel, donde se dice que todo el mundo se considera solista, según se informa, respondió: «Soy el único indio, ¡ellos son todos los jefes!» Está claro que el liderazgo es un asunto difícil en las organizaciones profesionales. Estaba muy presente en la mente de Bramwell en nuestras conversaciones. Señaló las calificaciones de muchos de los jugadores —algunos se formaron en Juilliard y Curtis, muchos de ellos con doctorados en música— y expresó su malestar por tener que ser un líder entre aparentes iguales. «Me considero un entrenador de fútbol que juega», dijo, y añadió que «hay momentos en los que tengo que ejercer mi autoridad de una manera bastante fuerte, aunque siempre me intriga por qué tengo que hacerlo».

Al ver a Bramwell en un día de ensayos, vi muchos más haciendo de lo que convencionalmente consideramos liderando. (Consulte el inserto «Un modelo de trabajo gerencial».) Más como un supervisor de primera línea que un ejecutivo que no interviene, Bramwell se hacía cargo directa y personalmente de lo que se hacía. Los ensayos en sí mismos tienen que ver con los resultados, con el ritmo, el patrón, el tempo y con suavizar, armonizar y perfeccionar. La preparación de un concierto podría describirse en sí misma como un proyecto, con el director como director de proyecto práctico. Esto, si así lo desea, es orquesta en funcionamiento, no orquesta líder, y mucho menos dirigiendo.

Un modelo de trabajo gerencial

A lo largo de los años, me siento cada vez más insatisfecho con las funciones directivas, ya que se discuten en casi toda la literatura clásica sobre gestión. En esa literatura,

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Al ver a Bramwell en los ensayos, vi muchos más haciendo de lo que convencionalmente consideramos liderando.

En el transcurso de mi día con Bramwell, que implicó muchas horas de ensayo, solo vi un acto manifiesto de liderazgo. A medida que pasaba la tarde, Bramwell estaba insatisfecho. «Vamos, chicos, están todos dormidos. Tiene que hacer esto. No es lo suficientemente bueno». Más tarde, me dijo que si tenía que hacer eso todo el tiempo, sería intrusivo. Afortunadamente, no lo hace. El miedo a la censura por parte del director es muy poderoso, explicó, porque «los instrumentos son la extensión de sus almas».

Al dirigir una orquesta, parece que liderazgo encubierto—para usar la propia frase de Bramwell— puede ser mucho más importante que el liderazgo abierto. El liderazgo impregnaba todo lo que hacía Bramwell, aunque de forma invisible. Su «hacer», en otras palabras, estaba influenciado por todas las preocupaciones interpersonales que tenía en mente: la sensibilidad de los jugadores, los contratos sindicales, etc. Tal vez necesitemos apreciar más en todo el trabajo directivo este tipo de liderazgo encubierto: no las acciones de liderazgo en sí mismas (motivar, entrenar y todo eso), sino acciones discretas que impregnan todas las demás cosas que hace un gerente.

Bramwell, de hecho, expresó su malestar con el liderazgo abierto. Después de todo, los jugadores están ahí porque tienen un desempeño excelente; todos conocen el marcador, por así decirlo. Cualquier persona que no pueda jugar correctamente puede ser reemplazada. Los ensayos no tienen como objetivo mejorar las habilidades, sino coordinar las habilidades presentes.

Sin embargo, una orquesta sinfónica no es un cuarteto de jazz más de lo que un cráneo de carreras es una canoa. Con un gran número de personas, alguien tiene que tomar la iniciativa, marcar el ritmo, dar el golpe. Los rusos intentaron conseguir una orquesta sin líderes en los embriagadores días posteriores a la revolución, pero lo único que lograron fue volver a etiquetar al director. Dado que todos los músicos tienen que tocar en perfecta armonía, el papel del director surge de forma natural. «Yo controlo por completo la sincronización de la orquesta, y la sincronización lo es todo», dijo Bramwell, tal vez porque la sincronización es una de las pocas cosas que puede controlar por completo.

Por lo tanto, una buena orquesta sinfónica requiere profesionales altamente formados y un liderazgo personal claro. Y eso tiene el potencial de producir una división a lo largo de la línea en la que se unen esos dos centros de poder. Si los jugadores no aceptan la autoridad del director o si el director no acepta la experiencia de los jugadores, todo el sistema se estropea.

Las preocupaciones más profundas de Bramwell parecen centrarse precisamente en esta posible línea divisoria. ¿Cómo puede mantenerse fiel a su profesión, que es la música, y al mismo tiempo desempeña correctamente su trabajo, que es la dirección? Parece que encuentra poco consuelo en esa tensión. De hecho, parece más cómodo cuando se retira a la profesión. A Bramwell le encanta tocar el piano solo; también compone música. Cabe señalar que ambas actividades están deliberadamente libres de la necesidad de gestionarlas o ser gestionadas.

La cultura está en el sistema

El liderazgo se ejerce generalmente en tres niveles diferentes. En el individual nivel, los líderes guían, entrenan y motivan; en el grupo nivel, forman equipos y resuelven conflictos; en el organizativo nivel, los líderes crean cultura. En la mayoría de las organizaciones, estos tres niveles son discretos y fácilmente identificables.

No es así en la orquesta sinfónica. Tenemos un fenómeno de lo más curioso: un gran equipo con aproximadamente 70 personas y un solo líder. (Hay secciones, pero no tienen niveles de supervisión.) Los miembros de este equipo se sientan juntos, en un espacio, para que los escuchen al mismo tiempo. ¿Con qué frecuencia ven los clientes que todo el núcleo operativo de la organización entrega todo el producto?

Como ya se ha dicho, el liderazgo a nivel individual está muy circunscrito. El empoderamiento es una idea tonta en este caso. Los músicos apenas necesitan que los directores empoderen. Inspirado tal vez, lleno de sentimiento y energía, pero no empoderado. Los líderes dan energía a las personas al tratarlas no como «recursos humanos» independientes (probablemente el término más ofensivo jamás acuñado en la dirección) sino como miembros respetados de un sistema social cohesionado. Cuando se confía en las personas, no hay que empoderarlas.

Los directores apenas necesitan empoderar a los músicos. Inspirar, tal vez, pero no empoderar.

Además, en una orquesta, todas esas personas se reúnen para ensayar y luego se dispersan. ¿Cómo y dónde se va a construir la cultura? Las respuestas nos llevan a un punto anterior: la creación de cultura también es encubierta, está impregnada de todo lo que hace el director. Además, gran parte de esta cultura ya está integrada en el sistema. Esta es una cultura de orquestas sinfónicas, no solo de la Orquesta Sinfónica de Winnipeg. Un nuevo jugador puede unirse en gran medida días antes de un concierto y aun así armonizar, tanto social como musicalmente. Esto no quiere negar los efectos del carisma del director ni el efecto que Bramwell Tovey puede tener en la cultura de la Orquesta Sinfónica de Winnipeg. Solo para argumentar que cualquier director comienza con varios siglos de tradición cultural establecida.

Esta realidad debería facilitar mucho la tarea de liderar a nivel cultural. La cultura no tiene que crearse sino mejorarse. Las personas se unen sabiendo qué esperar y cómo tienen que trabajar. El líder tiene que utilizar esta cultura para definir la singularidad del grupo y su espíritu en comparación con otras orquestas. De hecho, tal vez la cultura, y no la química personal, sea la clave del aparente «carisma» de todos esos directores famosos, y quizás también de muchos otros directores.

Este punto se ve reforzado por el hecho de que, aproximadamente la mitad de las veces, las orquestas sinfónicas ni siquiera están dirigidas por sus propios directores. Un extraño entra para hacer el trabajo, el llamado director invitado. Imagínese un «director invitado» en casi cualquier otro lugar. Sin embargo, aquí funciona —a veces notablemente bien— precisamente porque todo está muy programado tanto por el compositor como por la profesión. Eso deja al conductor libre de inyectar su estilo y energía al sistema.

Gestionar en todos los aspectos

Como se ha dicho anteriormente, Bramwell Tovey es un hacedor, justo en el suelo. No lee los informes en ninguna oficina de la esquina. (De hecho, tardó casi 18 meses en darme su opinión sobre mi informe.) No lleva a su equipo a un refugio lejano para subirse a las cuerdas y así llegar a confiar el uno en el otro. Simplemente se asegura de que un grupo de personas con talento se una para hacer música hermosa. En ese sentido, es como un supervisor de primera línea, como un capataz de una fábrica o el enfermero jefe de una sala de hospital.

Sin embargo, al final de nuestro día juntos, Bramwell también se dio la vuelta para mantener relaciones personales con las principales partes interesadas de la organización, la élite de la sociedad municipal de la sinfonía. En otras palabras, el capataz que actúa en la fábrica durante el día se convierte en el estadista que hace networking en el Círculo de Maestros, un grupo de los seguidores más generosos de la orquesta, de noche. Toda la jerarquía se reduce al trabajo de una sola persona.

Conectarse con personas importantes de fuera, lo que se llama enlace —es un aspecto importante de todo el trabajo gerencial. Siempre hay gente a la que convencer para poder cerrar tratos. En el caso de Bramwell, se trata de establecer redes para representar a la orquesta en la comunidad y ayudarla a ganar legitimidad y apoyo. La otra cara de la función de enlace es servir de conducto para las presiones sociales sobre la organización. Como hemos visto, los profesionales necesitan poca dirección y supervisión. Lo que sí necesitan es protección y apoyo. Por eso, sus directivos tienen que prestar mucha atención a la gestión de las condiciones límite de la organización. En las consultoras, por ejemplo, es la alta dirección la que vende.

Los profesionales requieren poca dirección y supervisión. Lo que sí necesitan es protección y apoyo.

He pasado otros días observando al director ejecutivo de un hospital y al enfermero jefe de un quirófano. Esta última, como Bramwell, sin duda hizo que su barrio siguiera zumbando; era la directora de primera línea orientada a la acción con fuerza. Estuvo en el suelo la mayor parte del día. Pero a diferencia de Bramwell, expresó su aversión por lo que ella llamaba «todo lo de las RR.PP.», el papel de enlace. El director del hospital dijo lo contrario. Apreciaba lo que él llamaba la función de «promoción»: tratar con funcionarios del gobierno, negociar con sus colegas de otros hospitales, trabajar con prestigiosos miembros de la junta directiva, etc. Hizo todo lo posible por sacar el máximo provecho de su hospital del mundo exterior. El problema era que, cuando se dio la vuelta, no se enfrentó a profesionales dispuestos a la armonización, sino a médicos y jefes de gabinete médico que exigían más recursos.

Esto creó una brecha diferente a la observada anteriormente: entre lo que podría denominarse gestión arriba y fuera de los altos directivos y la dirección abajo y en de los directores de operaciones. En los hospitales, esto se representa mediante una especie de suelo de hormigón eso bloquea el ejercicio de la autoridad a la baja. Por debajo, los médicos trabajan fuera, prestan sus servicios, impulsados principalmente por las especializaciones profesionales, que a su vez están impulsadas por tecnologías sofisticadas. Por encima de todo, los altos directivos abogan, negocian entre sí y gestionan las operaciones no clínicas cuando, por supuesto, no participan en una de sus reorganizaciones perpetuas y, a menudo, infructuosas.

El suelo de hormigón, como el techo de cristal, es común en muchas de las organizaciones actuales, cada vez más a medida que crecen, a medida que sus jerarquías se amplían (a pesar del llamado retraso) y a medida que su dirección se hace más «profesional», es decir, más distante. Gestionar sin una comprensión profunda de lo que se gestiona es una invitación a la falta de armonía. Los vínculos y las transacciones externas no se pueden disociar del liderazgo y la acción internos. Basta con pensar en cuánto dinero se ha despilfarrado en adquisiciones corporativas que se han gestionado de esta manera. No puede simplemente «hacer el trato» y luego dejarlo en el regazo de los demás para que lo implementen. La gestión viene en una sola píldora; cada gerente, o equipo de gestión bien coordinado, tiene que hacerse cargo de todas las funciones de las que hemos estado hablando, internas y externas.

Bramwell Tovey desempeña todos estos papeles, con una notable habilidad para pasar de las preocupaciones internas a las externas. Dirige el ensayo y, a continuación, se dirige al Círculo de Maestros, en efecto, atravesando ese suelo de concreto.

Cabe señalar aquí que la división del trabajo entre Bramwell y Max no era de dentro y fuera, sino de artesano y administrador. El hecho de que formaran un equipo de dirección conjunto armonioso contrasta de una manera interesante con una recomendación que hice una vez como consultor a un hospital. Como el director ejecutivo se sentía más cómodo siendo un defensor externo, mientras que internamente había una gran necesidad de un mediador, sugerí que el hospital adoptara una forma de cogestión. Un hombre de negocios que era miembro de la junta, horrorizado ante cualquier violación de la santificada cadena de mando, insistió en que se eliminara esa palabra de mi informe. Lástima que nunca hubiera pasado un día con Bramwell y Max.

Coda

Entonces, ¿qué tipo de organización es esta en la que un indio tiene que aguantar a todos esos jefes y alguien como Bramwell Tovey puede mostrarse tan reticente a la hora de tener que ejercer el liderazgo? Más específicamente, ¿podemos llamar gerente a Bramwell? ¿Quiere siquiera estarlo? ¿Lo dejarán en paz los músicos?

La respuesta tiene que ser sí.

Por incómodo que sea dirigir un grupo de personas con tanto talento, creo que a Bramwell le encanta. Después de todo, todavía juega a menudo y, cuando lo hace, nadie le agita una batuta. Es capaz de dirigir las piezas que más le gustan, al menos la mayor parte del tiempo, y experimenta la extraordinaria alegría de ver cómo todo el trabajo de la organización se reúne con un movimiento de su mano, incluso si el compositor realmente mueve los hilos. ¿Cuántos directivos obtienen este tipo de satisfacción con su trabajo?

Y los músicos no solo lo dejan hacer, sino que también lo alientan, por muy desagradable que les parezca a algunos de ellos. Después de todo, lo necesitan tanto como él los necesita. Bramwell comentó: «No me veo como entrenador. Me considero más un domador de leones». Es una buena frase, que siempre hace reír, y se hace eco de la popular descripción de los profesionales de la dirección como «pastoreo de gatos». Pero apenas captura la imagen de 70 personas más bien mansas sentadas en filas ordenadas y listas para jugar juntas con un movimiento de varita mágica.

Así que aunque él no vea su trabajo como entrenador, cosa que dudo, yo sí. Supere el mito del director de orquesta con el control total y tal vez aprenda de qué se trata gran parte de la gestión actual. No obediencia y armonía, sino matices y restricciones. Así que tal vez sea hora de que los directivos convencionales bajen de sus podios, se deshagan de sus batutas presupuestarias y vean al director tal como es en realidad. Solo entonces alguien podrá apreciar el mito del gerente allí arriba, así como la realidad del director de orquesta aquí abajo. Quizás así es como el director y la organización pueden hacer música hermosa juntos.