El coraje como habilidad

El vicepresidente de una división denuncia la corrupción en los niveles más altos de su empresa. Una joven directora se niega a trabajar en el proyecto favorito de su jefe porque teme que desacredite a la organización. Un CEO insta a su junta directiva, a pesar del rechazo de los miembros poderosos y hostiles, a realizar una inversión seria en tecnología sostenible desde el punto de vista medioambiental. Esas cosas ocurren todos los días en las empresas de todo el mundo. ¿Qué hay detrás de estos actos de alto riesgo y a menudo valientes?

El senador estadounidense y otrora prisionero de guerra John McCain ha definido el coraje como un hecho breve y singular: «ese raro momento de unidad entre la conciencia, el miedo y la acción, en el que algo en lo más profundo de nosotros golpea el pedernal del amor, el honor y el deber, para hacer la chispa que enciende nuestra determinación». Esta definición evoca la imagen del héroe solitario que, de forma instintiva, espontánea y contra todo pronóstico, de repente se hace cargo y defiende la virtud.

Sin duda, el coraje es a veces cuestión de vida o muerte. Los oficiales de policía y los bomberos se arriesgaron y perdieron la vida salvando a personas el 11 de septiembre de 2001; la gente se zambulló en aguas turbulentas para rescatar a desconocidos tras un enorme tsunami que azotó Indonesia en 2004. Sin embargo, en mis 25 años estudiando el comportamiento humano en las organizaciones, he descubierto que el coraje en los negocios rara vez funciona así. Gracias a entrevistas con más de 200 directivos sénior y medio que han actuado con valentía, ya sea en nombre de la sociedad, sus empresas, sus colegas o sus propias carreras, he aprendido que este tipo de coraje rara vez es impulsivo. Tampoco surge de la nada.

En los negocios, una acción valiente es realmente un tipo especial de asunción de riesgos calculada. Las personas que se convierten en buenos líderes tienen una voluntad superior a la media de tomar medidas audaces, pero aumentan sus posibilidades de éxito (y evitan el suicidio profesional) mediante una deliberación y una preparación cuidadosas. El coraje empresarial no es tanto una característica innata de un líder visionario como una habilidad que se adquiere a través de los procesos de toma de decisiones que mejoran con la práctica. En otras palabras, la mayoría de los grandes líderes empresariales aprenden por sí mismos a tomar decisiones de alto riesgo. Aprenden a hacerlo bien durante un período de tiempo, a menudo décadas.

Aprender a hacer una apuesta inteligente requiere entender lo que yo llamo el «cálculo del coraje»: un método para aumentar las probabilidades de éxito y, al mismo tiempo, evitar comportamientos precipitados, improductivos o irracionales. Seis procesos discretos componen el cálculo del coraje: fijar objetivos principales y secundarios; determinar la importancia de alcanzarlos; inclinar la balanza de poder a su favor; sopesar los riesgos con los beneficios; seleccionar el momento adecuado para actuar; y desarrollar planes de contingencia.

Fijar metas

El primer componente del cálculo del coraje responde a estas preguntas: ¿Qué aspecto tiene el éxito en esta situación de alto riesgo? ¿Se puede conseguir? Si mi objetivo principal es organizativo, ¿defiende o promueve los principios y valores de mi empresa o equipo? Si mi objetivo principal es personal, ¿se deriva únicamente de mis ambiciones profesionales o también de un deseo por el bien de mi organización o incluso de la sociedad? Si no puedo cumplir mi objetivo principal, ¿cuál es mi objetivo secundario?

Supongamos que van a despedir a un respetado compañero de trabajo. Lo han difamado y la persona que envenenó su pozo lo hizo para despejarse el camino hacia el ascenso. Los colegas se han estado quejando de ello, pero nadie ha dado un paso adelante para contrarrestar las falsas acusaciones. El alto directivo que despedirá no escucha bien y tiende a matar a los mensajeros. Dada la política, ¿debería intentar salvar a su compañero de trabajo? Si lo hiciera, ¿promovería los objetivos de la empresa y los suyos propios, preferiblemente sin hacer que el alto directivo pareciera inepto?

Ya sean primarias o secundarias, sus objetivos deberían estar razonablemente a su alcance, no ambiciones de pastel en el cielo. Un objetivo principal que sirve a la organización podría ser rescatar a un buen empleado o evitar que el alto directivo actúe en función de información errónea. Un objetivo organizativo secundario podría ser informar al alto directivo de la existencia de una «rata» en medio de la empresa. Un objetivo principal que le sirva personalmente podría ser recibir algún crédito entre bastidores por ayudar al empleado. Un objetivo personal secundario podría ser sentir que hizo algo por un bien mayor.

Aunque las probabilidades de éxito serán difíciles de estimar antes de que se hayan tomado las demás decisiones del cálculo del coraje, en este momento es posible pensar en la probabilidad de alcanzar el objetivo principal. La capitalista de riesgo Tania Modic, por ejemplo, socia gerente de Western Investments Capital, se arriesgó mucho en su primer trabajo al terminar la universidad, como subdirectora de desarrollo de marketing en un banco internacional. El elegante título de Modic tenía un inconveniente: no había ningún oficial de desarrollo de marketing al que pudiera ayudar y el trabajo que se le asignó no fue difícil. La ambiciosa Modic quería contribuir al éxito del banco y también a su propio progreso. Después de haber ayudado a muchas personas mayores que ella, sabía que tenía las habilidades para hacer su trabajo. Así que, utilizando las vacaciones y su propio dinero, viajó a Nueva York, consultó algunas cuentas que sus colegas de alto rango habían permitido languidecer y las revitalizó. Cuando regresó, algunas narices altas estaban fuera de lugar, pero su valiente acción llamó la atención de la alta dirección y fue recompensada con elogios y, más tarde, con un ascenso.

Modic no era simplemente descarado. Pensó con claridad en sus objetivos y en las circunstancias que rodearon su maniobra de alto riesgo: la cultura de la organización, su historia y habilidades personales y los puntos de vista de las demás personas involucradas. Su objetivo principal era organizativo (revitalizar las cuentas muertas) y estimaba que sus probabilidades de alcanzar ese objetivo eran de alrededor del 70%. Su objetivo secundario era personal (aumentar su visibilidad) y veía un 60% de probabilidades de conseguirlo. Estimó que sus probabilidades de que la despidieran eran de alrededor del 50%, o más si no rescataba las cuentas. Modic decidió que podía vivir con estas probabilidades: las ventajas para el banco eran considerables y, para ella, creía, incluso una mala visibilidad era mejor que ninguna. Ella dio el paso y tuvo una impresionante carrera. Como muchos líderes eficaces, Modic tuvo éxito al reconocer, al principio de su carrera, las ventajas de un cálculo cuidadoso del riesgo frente a la impulsividad.

Determinar la importancia de sus objetivos

El segundo componente del cálculo del coraje aborda estas preguntas: ¿Qué importancia tiene que logre su objetivo o objetivos? Si no hace algo con respecto a la situación actual, ¿se verá afectada su empresa? ¿Se descarrilará su carrera? ¿Será capaz de mirarse al espejo? ¿La situación exige una acción inmediata y destacada o algo más matizado y menos arriesgado? El coraje no consiste en desperdiciar capital político en temas de baja prioridad.

¿La situación exige una acción inmediata y destacada o algo más matizado y menos arriesgado? El coraje no consiste en desperdiciar capital político en temas de baja prioridad.

Para distinguir ese despilfarro del riesgo constructivo, John Hallenborg, un director sénior de entretenimiento con sede en Los Ángeles, asigna importancia en tres niveles. En el peldaño más bajo de su escala de asunción de riesgos hay temas que no le gustan mucho, aunque puede que prefiera un resultado en particular y puede que lo diga en una situación de bajo riesgo. Los temas intermedios son aquellos sobre los que su opinión es firme, pero no implican valores más altos; sus sentimientos pueden cambiar según la nueva información. En lo más alto de la clasificación están los temas de «lanzar en la arena». Él percibe que se basan en la moral o los valores por los que está dispuesto a tomar una posición y luchar.

Las situaciones de lanza en la arena requieren que sopese su fe en la causa con los riesgos que implica. Estas situaciones son poco frecuentes: se producen cuando negociar es difícil o imposible, es difícil encontrar mentes abiertas y no hacer nada simplemente no es una opción. Peter Rost, un médico que trabajaba en Pfizer, clavó su lanza en la arena cuando rompió filas con su empleador al solicitar una legislación que permitiera la importación de medicamentos más baratos de Canadá y otros lugares, una práctica a la que la industria farmacéutica estadounidense se opone rotundamente. También arriesgó su trabajo en un esfuerzo por detener la venta de medicamentos no aprobados y los incentivos asociados para los médicos. Rost no se tomó la industria farmacéutica a la ligera y la mudanza le costó su carrera. Pero sus condenas eran demasiado fuertes como para ignorarlas. Dejó la industria y pasó a escribir El denunciante: Confesiones de un asesino a sueldo de la salud.

Ininclinar la balanza de poder

La gente suele asumir que el poder en las empresas es una simple cuestión de posición en el organigrama. En un intento de complacer a los que están por encima de ellos, muchas personas optan por no tomar nunca una posición. Pero en realidad, incluso los altos directivos dan el poder a cualquier persona de la que dependan, ya sea por respeto, consejos, amistad, aprecio o afiliación a la red. Visto así, la energía es algo sobre lo que realmente tenemos un control considerable. Al establecer relaciones con quienes lo rodean e influir en ellos, por ejemplo, gana influencia sobre las personas que, de otro modo, lo dominarían. Esto le da una base más amplia desde la que hacer movimientos audaces.

Puede formar con sensatez redes de energía de apoyo con antelación, pero crearlas lleva tiempo. En 1981, Jack Gallaway desarrolló su base de poder como parte de un cálculo de coraje en nombre de Ramada. En ese momento, Gallaway era presidente del hotel y casino Tropicana de Las Vegas, propiedad de Ramada. La empresa, que había gastado 340 millones de dólares en construir su casino de Atlantic City, vendía hoteles para compensar un sobrecoste del 300%. Lo último que la junta directiva y los altos directivos de Ramada querían considerar era cualquier tipo de expansión. Pero Gallaway creía que la expansión en el floreciente mercado de Las Vegas era fundamental.

Cuando se puso en contacto con la alta dirección de Ramada para añadir otra torre de hotel al Tropicana, le dijeron que siguiera tejiendo. «Ni siquiera me dieron el dinero para trabajar en los diseños conceptuales», recuerda. Decidió ver lo que podía hacer aprovechando su red externa: contactó con un ejecutivo de Mardian, una promotora inmobiliaria con sede en Phoenix. Fue una decisión inteligente, porque el poderoso presidente de Ramada ya había difundido anteriormente el nombre del ejecutivo.

Gallaway sabía que Mardian estaba construyendo un estadio en Las Vegas y que el ejecutivo y otros empleados necesitarían un lugar donde alojarse mientras estuvieran en la ciudad. Así que hizo un negocio: proporcionó a la gente de Mardian habitaciones de hotel y transporte durante una semana a cambio de una serie completa de dibujos conceptuales y una maqueta arquitectónica de una nueva torre Tropicana, con un valor superior a 100 000 dólares. Los altos directivos de Mardian sabían que esto les daría información privilegiada si realmente se llevara a cabo la expansión del hotel.

El cálculo de Gallaway dio sus frutos. Cuando se inauguró la operación de Atlantic City en 1982, Ramada volvió a estar en números negros y Gallaway hizo su jugada. Presentó la tabla de Ramada con los dibujos y el modelo, y la junta aprobó el proyecto. Sabía que le podrían haber dado una paliza por ir en contra de las instrucciones de la junta, pero redujo los riesgos inclinando la balanza de poder, trabajando con alguien que había encontrado a través del presidente de Ramada. Mientras tanto, demostró ser un «ciudadano» leal al mantener altos los números de su operación. Cuando terminó la crisis financiera de la empresa, Gallaway se había asegurado una posición inestimable en Las Vegas.

Sopesando los riesgos y los beneficios

Este componente del cálculo del coraje se centra en las compensaciones. ¿Quién va a ganar? ¿Quién va a perder? ¿Cuáles son las probabilidades de que su reputación se vea empañada irreparablemente si sigue adelante? ¿Perderá el respeto o su trabajo? ¿Provocar que otros pierdan las suyas? ¿Retrasar su oportunidad de ascenso?

La teniente general Claudia J. Kennedy, la primera mujer general de tres estrellas del ejército de los Estados Unidos, pasó por una difícil evaluación de riesgo-beneficio antes de denunciar a una compañera oficial que había plagiado un trabajo de investigación en una escuela militar profesional. Kennedy comparó los aspectos negativos (malestar y vergüenza por «delatar» a un compañero oficial) con los positivos (lealtad a los altos estándares del ejército para sus futuros líderes y cumplimiento de su propia ética). La decisión fue difícil: su instinto de autoprotección, la lealtad a sus colegas y a la institución y su integridad personal estaban en su interior. Pensó en hablar en privado con el agente, pero se dio cuenta de que él reaccionaría con enfado y de que, al fin y al cabo, no era su trabajo gestionarlo. Al final, decidió que su lealtad a las normas del ejército era primordial: «Yo… reconocí que pasar por alto un error ético equivalía a participar en el acto», escribe en su libro En términos generales. Denunció el incidente discretamente; su reputación permaneció intacta y su carrera prosperó.

Otras compensaciones tienen que ver con la calidad de la acción y la estrategia implicada. ¿Se cumplen mejor sus objetivos si actúa de manera directa y contundente o si adopta un enfoque indirecto? Un artículo que titulo «Envíale una rosa» ejemplifica el cálculo necesario aquí. Un vicepresidente de división que tenía la costumbre de enfurecer a los subordinados irrumpió en la oficina de Rick Sanders (no es su nombre real), el editor de un periódico corporativo interno. El vicepresidente acusó a Sanders de no haber comprobado sus datos antes de publicar un artículo sobre la división del vicepresidente. Despotricó y deliró, lo que no le dio a Sanders la oportunidad de señalar que los hechos en cuestión provenían del propio asistente del vicepresidente.

Al principio Sanders quería enviar al ejecutivo un mordaz correo electrónico. Sabía que hacerlo significaría despedirse de su trabajo. Estaba lo suficientemente enfadado como para no importarle, pero tuvo en cuenta los costes para su división: el vicepresidente probablemente se negaría a trabajar con los colegas de Sanders en el futuro y su reputación con el CEO se vería mancillada. Sanders estaba mucho menos dispuesto a arriesgarse. «Si reaccionara con demasiada fuerza», recuerda haber pensado, «correría un gran riesgo de perjudicar a mi equipo. Aun así, sentía que tenía que hacer algo».

Sanders eligió un enfoque similar al judo sugerido por un colega, quien le dijo que «enviara una rosa al vicepresidente» en forma de una nota desarmadoramente profesional. La nota recordaba al ejecutivo las buenas relaciones de las que habían disfrutado sus dos departamentos a lo largo de los años. Sanders dijo que lamentaba la inexactitud, pero mencionó que los hechos habían sido comprobados con el asistente del vicepresidente. Terminó con la esperanza de una colaboración positiva en el futuro. El memorándum no era de disculpa, sino que era civilizado y directo al grano, e invitaba a un nivel superior de discurso; en esencia, enseñaba al ejecutivo a comportarse como tal. Tras calcular las ventajas de esa medida, Sanders optó por lo que John F. Kennedy, en Perfiles en Courage, descrita como una forma de coraje menos glorificada pero, sin embargo, crítica, que logra el mejor resultado mediante la voluntad de reemplazar el conflicto por la cooperación.

Unas semanas después, Sanders vio por casualidad al vicepresidente. En lugar de mirar con reproche a Sanders o ignorarlo, el vicepresidente le estrechó la mano con respeto y le dijo: «Es un placer trabajar con usted». El memorándum, que demostraba un nivel de profesionalismo que el propio ejecutivo no había demostrado, dio sus frutos. Mientras que muchos otros se habían estrellado en el arrecife del vicepresidente, Sanders mantuvo una relación importante para su división y para él. También aprendió que podía tratar a un cliente difícil de una manera creativa.

Seleccionar el momento adecuado

Desmond Tutu ha descrito a los buenos líderes como que tienen un asombroso sentido del tiempo. «El verdadero líder», escribe, sabe «cuándo hacer concesiones, cuándo llegar a un acuerdo, cuándo emplear el arte de perder la batalla para ganar la guerra».

Se puede argumentar que cuando alguien se enfrenta a una situación que requiere coraje, la cuestión del momento debería ser irrelevante. Suponemos que en situaciones de lanza en la arena, cuando hay mucho en juego y las emociones aumentan, los valientes no dudan en actuar. Esto puede ser cierto en situaciones de emergencia, pero apresurarse a actuar con determinación en los negocios suele ser una tontería.

Piense en lo que ocurrió cuando un grupo de altos directivos presionó a su CEO, que tenía setenta años, para que elaborara un plan de sucesión un año antes de que estuviera preparado para hacerlo. El CEO, que siempre había tratado a sus directivos como a una familia, estaba profundamente dolido. Aunque no se oponía a la idea de planificar la sucesión, consideró que forzarla era prematura e impertinente. Si los directores hubieran esperado, me dijo más tarde el CEO, habrían cumplido su misión. Pero fueron inflexibles. La ira del CEO creció; superó a un gerente y los demás pronto buscaron nuevos trabajos.

Aunque la emoción siempre está presente e incluso puede ser una ventaja cuando se hace un movimiento valiente, las siguientes preguntas pueden ayudar a calcular de forma lógica si es el momento adecuado:

• ¿Por qué sigo con esto ahora?

• ¿Estoy pensando en una acción meditada o impulsiva?

• ¿Cuánto tiempo tardaría en estar mejor preparado? ¿Es demasiado largo?

• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de esperar un día, dos días, una semana o más?

• ¿Cuáles son los obstáculos políticos? ¿Se pueden eliminar o reducir en un futuro próximo?

• ¿Puedo tomar medidas ahora que creen las bases para una medida valiente en el futuro?

• ¿Estoy preparado emocional y mentalmente para correr este riesgo?

• ¿Tengo la experiencia, las habilidades de comunicación, la trayectoria y la credibilidad para que esto funcione?

Dedicar demasiado tiempo a alguna o a todas estas preguntas, por supuesto, puede llevarlo a la trampa de Hamlet, y la oportunidad de tener coraje puede pasarlo de largo. Al mismo tiempo, muy poca consideración puede dar lugar a un salto precipitado. Es importante recordar que la acción valiente en los negocios es, en su mayor parte, deliberativa. Las emergencias reales son poco frecuentes. Es muy posible que el tiempo esté de su lado.

La acción valiente en los negocios es en su mayor parte deliberativa. Las emergencias reales son poco frecuentes. Es muy posible que el tiempo esté de su lado.

Antes de hacer su jugada, es fundamental reunir el apoyo, la información o las pruebas suficientes para mejorar sus probabilidades de éxito. Las hermanas Cori y Kerri Rigsby eran empleadas veteranas de E.A. Renfroe, una firma que ayuda a State Farm y a otras compañías de seguros a tramitar las reclamaciones por desastre. Tras la afluencia de solicitudes de las víctimas del huracán Katrina, los Rigsby encontraron indicios de que State Farm estaba presionando a los ingenieros para que modificaran sus conclusiones sobre los daños causados por la tormenta, de modo que pudieran denegarse las reclamaciones de los asegurados. Las hermanas podrían haber hecho públicas la primera o la segunda prueba, pero fueron lo suficientemente sabias como para saber que necesitaban mucho más. Pasaron meses recopilando 15 000 páginas de informes internos, memorandos, correos electrónicos y reclamaciones, que entregaron a los reguladores federales y estatales. Luego pasaron a trabajar como consultores para el Grupo Scruggs Katrina, que se organizó para demandar a las compañías de seguros en nombre de miles de asegurados.

Mis investigaciones indican que quienes actúan con valentía en los entornos empresariales tienen un instinto de oportunidades. Leen las situaciones rápidamente, pero nunca son imprudentes. Si perciben que el clima emocional no es el adecuado para un ataque frontal, o que la historia o la política plantean obstáculos insuperables, hacen una pausa, reflexionan y consideran otro momento o ruta. Si se sienten superados o carecen de la habilidad o la resistencia para recorrer la distancia, siguen reuniendo sus recursos y esperando un momento más propicio. Elegir el momento adecuado es la parte más difícil del cálculo del coraje; se necesita una gran sensibilidad con el entorno y mucha paciencia.

Desarrollo de planes de contingencia

Ante la necesidad de correr un riesgo, la mayoría de las personas solo hacen un intento: tocan el timbre y, si no reciben respuesta, se dan por vencidas y se van. Los que logren sus objetivos principales y secundarios intentan llamar a la puerta trasera, tocar una ventana o incluso regresar por segunda vez.

Ganar en situaciones de riesgo a menudo requiere ser lo que no ha sido, pensar como no ha pensado y actuar como no ha actuado. Cuanto mejor desarrollados estén sus planes de contingencia, más probabilidades tendrá de que logre sus objetivos principales y secundarios. Pero antes de decidir cómo proceder, es importante tener en cuenta los posibles fallos. Si no cumple su objetivo, ¿qué pasa? ¿Perderá credibilidad su equipo? ¿Pensará en dimitir? Si no, ¿cómo podría salvar su trabajo o su reputación? ¿Se puede convertir el fracaso en algo positivo?

La planificación de contingencias tiene que ver realmente con el ingenio. Las personas que asumen riesgos audaces y triunfan son pensadores versátiles; se preparan con rutas alternativas. Tania Modic, por ejemplo, decidió que si las cosas iban mal tras su arriesgada jugada, llamaría al presidente del banco, con quien mantenía una buena relación, y le explicaría su decisión. Podría prometer que no volvería a pasarse de la raya. Pensó que pedir perdón después de los hechos era mejor opción que pedir permiso de antemano. Creía que si se metía en problemas, una buena palabra del presidente la ayudaría en su caso. Incluso lo invitó a escuchar la llamada telefónica en la que sus superiores le pedían que se explicara. Resultó que no necesitaba el apoyo del presidente, pero saber que probablemente lo podría conseguir la envalentonó.

Los gerentes valientes se preparan para cualquier eventualidad, incluidos los peores escenarios posibles. Alison May formó parte de un grupo de operadores bursátiles que asistieron a un taller sobre resolución de conflictos. Todos los asistentes eran jóvenes, brillantes y capaces, pero también se antagónicos entre sí y eran implacablemente competitivos. Fueron corteses durante el taller e incluso se halagaron unos a otros; pero su nivel de conflicto había alcanzado proporciones patológicas y a May le disgustaban las despiadadas murmuraciones y la hipocresía del grupo. Ella alzó la voz: «¿A quién engañamos? Nos despreciamos la mayoría de las veces». Mirando directamente a los ojos a sus colegas, procedió a describir sus transgresiones más flagrantes. Entonces, un comerciante con la cara roja señaló con el dedo a otro y el veneno se derramó. Los ataques y contraataques inundaron el aire, pero el grupo se enfrentaba honestamente a sus demonios. Se avanzó y se acordaron soluciones, todo porque May dio un paso adelante.

May había pensado detenidamente en la peor consecuencia posible: que su franqueza motivaría a los demás a hacer que la despidieran. Sabía que podía conseguir otro trabajo. De hecho, su plan de contingencia más liberador era, como ella dijo, «trabajar en McDonald’s preparando hamburguesas» en lugar de quedarse en la fosa de las víboras. Esto le dio la libertad de alzar la voz. Para su alivio, el grupo no ocultó su arrebato en su contra. En cierto modo, sus miembros se sintieron aliviados al ver salir a la luz los temas y el vicepresidente sénior del taller quedó impresionado. May pasó a ser directora financiera de la tienda de ropa para actividades al aire libre Patagonia y, más tarde, directora ejecutiva de la empresa de catálogos de regalos RedenVelope.• • •

Alison May hizo una vez un ejercicio que puede ser útil para cualquiera que desee cultivar el coraje profesional. Apuntó las cinco condiciones más críticas para cualquier empresa futura: que realizara un trabajo significativo que le encantaba; que se sintiera orgullosa de la empresa para la que trabajaba y orgullosa de decírselo a la gente que trabajaba allí; que al menos la mitad de los empleados y altos directivos de la empresa fueran mujeres; que la empresa tuviera una misión superior y un producto que fuera divertido, valioso o beneficioso para la sociedad; y que los valores de la empresa coincidieran con los suyos. A lo largo de su carrera, ha medido los riesgos valientes según este modelo.

Al final, el coraje en los negocios se basa en las prioridades que sirven a una filosofía personal, organizacional o social. Cuando esta filosofía se apoya en objetivos principales y secundarios claros y alcanzables, una evaluación de su importancia, una base de poder favorable, una evaluación cuidadosa de los riesgos frente a los beneficios, el momento adecuado y planes de contingencia bien desarrollados, los gerentes están mejor capacitados para tomar medidas audaces que sirvan a sus organizaciones, sus carreras y su propio sentido de valía personal.