Contrarrestar el mayor riesgo de todos

Sea cual sea su negocio, piense por un momento en el notable cambio de la última década en el sector bancario estadounidense. A principios de la década de 1990, la industria —sacudida por la crisis de la deuda latinoamericana, una importante caída inmobiliaria y una recesión económica— sufrió enormes pérdidas crediticias, beneficios erráticos y la tasa de quiebras bancarias más alta desde la Depresión. Una década después, cuando gran parte de la economía se tambaleaba por la caída de las puntocom y otra recesión, los bancos florecían en general. El número de préstamos incobrables había bajado, los beneficios se mantenían relativamente estables y el sector bancario tenía un rendimiento superior al del mercado en su conjunto.

El cambio se produjo en gran parte porque los bancos pudieron desarrollar nuevas herramientas y técnicas para contrarrestar el riesgo, lo que dio lugar a una disciplina completamente nueva de gestión del riesgo financiero. Las sofisticadas medidas de calificación crediticia redujeron las pérdidas crediticias de los bancos. Las nuevas formas de opciones, futuros y acuerdos de contraparte permitían a los bancos redistribuir sus riesgos financieros. De hecho, la normativa bancaria ahora exige que las empresas empleen modelos financieros que cuantifiquen sus riesgos de mercado.

Citamos este ejemplo porque los riesgos que afectaron a los bancos hace 15 años son emblemáticos de los desafíos que enfrentan las empresas en todo el mundo todos las industrias se enfrentan cada vez más en la actualidad. ¿Y si estas empresas también pudieran emplear herramientas y técnicas que proporcionaran cierta protección contra una amplia gama de riesgos de alto riesgo?

Estas amenazas inminentes forman una categoría que denominamos riesgo estratégico—es decir, la variedad de acontecimientos y tendencias externos que pueden devastar la trayectoria de crecimiento de una empresa y su valor para los accionistas. Las pruebas del riesgo estratégico son cada vez más evidentes. En los últimos 20 años, se ha producido una disminución drástica en el número de acciones que reciben una calificación de alta calidad por parte de Standard & Poor’s y un aumento drástico en el número de acciones de baja calidad. (Consulte la exposición «Un entorno peligroso».) Y nuestro propio análisis indica que, de 1993 a 2003, más de un tercio de Fortuna 1000 empresas (solo una fracción de las cuales pertenecían a industrias volátiles de alta tecnología) perdieron al menos el 60% de su valor en un solo año.

Un entorno peligroso

Una medida del aumento de los riesgos estratégicos a los que se enfrentan las empresas es la fuerte caída del porcentaje de las 3000 acciones con calificación S&P que reciben una

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Entonces, ¿cómo debe responder una empresa a amenazas de esta magnitud? La respuesta está en diseñar y desplegar un enfoque sistemático para gestionar el riesgo estratégico.

Ampliar el enfoque

La disciplina de la gestión de riesgos ha progresado considerablemente en los últimos años. Los tesoreros corporativos y los directores financieros se han vuelto expertos en cuantificar y gestionar una amplia gama de riesgos: financieros (por ejemplo, las fluctuaciones cambiarias), peligrosos (derrames de productos químicos) y operativos (fallos del sistema informático). Se defienden de estos riesgos a través de herramientas ya probadas y verdaderas, como los sistemas de cobertura, seguros y respaldo.

Impulsadas por el éxito del sector bancario en la gestión de los riesgos financieros y por las rigurosas normas de gobierno corporativo de Sarbanes-Oxley, algunas firmas han adoptado la práctica de la «gestión del riesgo empresarial», que busca integrar las técnicas de gestión de riesgos disponibles en un enfoque integral que abarque a toda la organización. Muchos de estos primeros usuarios se encuentran en una fase rudimentaria, en la que tratan la gestión de riesgos empresariales como una extensión de sus procesos de auditoría o cumplimiento normativo. Otras empresas se encuentran en una fase más avanzada, en la que cuantifican los riesgos y los vinculan a las decisiones de asignación de capital y transferencia de riesgos. Sin embargo, incluso entre estos profesionales más avanzados, el enfoque de la gestión de riesgos empresariales rara vez abarca algo más que los riesgos financieros, de peligro y operativos. La mayoría de los directivos aún no han abordado sistemáticamente los riesgos estratégicos que pueden ser una causa mucho más grave de destrucción de valor. (En la barra lateral «Guía para gerentes sobre el riesgo estratégico» se presenta un método para evaluar los riesgos estratégicos a los que se enfrenta su empresa y responder a ellos).

Guía para gerentes sobre el riesgo estratégico

Su organización se enfrenta a un conjunto único de riesgos estratégicos en función de factores como el sector, la posición competitiva, las fuentes de ingresos y beneficios y los

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Los riesgos estratégicos adoptan diversas formas que van más allá de desafíos tan conocidos como el posible fracaso de una adquisición o el lanzamiento de un producto. Una nueva tecnología puede superar a su producto. (Piense en cómo los inhibidores de la ECA y los bloqueadores de los canales de calcio le robaron participación en el mercado de los medicamentos para la hipertensión a los betabloqueantes y los diuréticos). Los cambios graduales en el mercado pueden erosionar lentamente una de sus marcas más allá del punto de viabilidad. (Recuerde la desaparición de la marca Oldsmobile.) O las prioridades de los clientes que cambian rápidamente pueden cambiar repentinamente su sector. (Tenga en cuenta la rapidez con la que los padres de los baby boomers migraron de las camionetas a las furgonetas, lo que tomó desprevenidos a la mayoría de los fabricantes de automóviles).

La clave para sobrevivir a los riesgos estratégicos es saber cómo evaluarlos y responder a ellos. Vale la pena dedicar los recursos a ello. Muchas empresas ya se comprometen a gestionar meticulosamente incluso los riesgos relativamente pequeños, por ejemplo, auditando sus facturas para cumplir con las nuevas normas de gobierno corporativo. Estas firmas pueden obtener un valor aún mayor si adoptan un enfoque disciplinado y sistemático para mitigar los riesgos estratégicos que pueden crearlas o deshacer. Por supuesto, ninguna empresa puede anticipar todos eventos de riesgo: siempre habrá sorpresas inevitables que pueden dañar a su organización, lo que hace que sea aún más importante gestionar los riesgos que se pueden prevenir.

Adoptar esta postura promete beneficios que van más allá de la simple protección del valor de su empresa. Cuando un riesgo es común a todas las empresas de un sector, tomar medidas tempranas para mitigarlo puede situar a su empresa en una posición competitiva mucho más sólida. Además, muchos riesgos estratégicos ocultan las oportunidades de crecimiento. Al gestionar el riesgo estratégico, puede posicionar a su empresa como un riesgo moldeador eso es a la vez más agresivo y prudente a la hora de perseguir un nuevo crecimiento. Estas ventajas hacen que la gestión estratégica del riesgo sea una capacidad crucial tanto para los directores financieros que necesitan proteger la estabilidad de sus empresas como para cualquier alto directivo que busque fuentes de crecimiento sostenible.

Puede posicionar a su empresa como una empresa que moldea el riesgo, que sea a la vez más agresiva y prudente a la hora de perseguir un nuevo crecimiento.

Una serie de riesgos y contramedidas

Clasificamos el riesgo estratégico en siete clases principales: industria, tecnología, marca, competidor, cliente, proyecto y estancamiento. Dentro de cada clase, hay diferentes tipos de riesgos. Describiremos un riesgo particularmente peligroso de cada categoría y cómo las empresas individuales han utilizado (o no) contramedidas para neutralizar la amenaza y, en muchos casos, capitalizarla. (Para ver una lista de estos riesgos y contramedidas, consulte la exposición «Medidas preventivas»).

Medidas preventivas

Compresión de márgenes en la industria.

A medida que las industrias evolucionan, se pueden producir una sucesión de cambios que amenazan a todas las empresas del sector. Por ejemplo, llevar a cabo actividades de I+D puede resultar muy caro, como ha ocurrido con los productos farmacéuticos: la industria ha registrado una disminución de las tasas de rendimiento de los nuevos fármacos y las empresas se centran en más terapias nuevas para las enfermedades crónicas que para las agudas, lo que requiere ensayos clínicos más amplios y prolongados. Hacer gastos de capital puede resultar caro, como ha ocurrido en la fabricación de semiconductores: los costes han aumentado debido a los mayores requisitos de pureza, a la mayor escala y a la complejidad de los equipos. Un sector puede pasar por una rápida desregulación, como la que sufren las compañías aéreas, lo que agudiza la competencia de precios entre las compañías con estructuras de costes elevados. Es posible que los proveedores ganen poder sobre sus clientes debido a la consolidación, que se produjo entre los proveedores de pantallas planas, o al marketing directo de los proveedores dirigido a los usuarios finales, como hizo Intel con su campaña Intel Inside. El sector podría quedar sujeto a una volatilidad extrema del ciclo económico, algo que se experimenta en las telecomunicaciones. Quizás el mayor riesgo sea que, debido a una combinación de estos y otros factores, como el exceso de capacidad y la mercantilización, los márgenes de beneficio se destruyan gradualmente para todos los actores y todo el sector pase a ser una zona sin fines de lucro.

La contramedida más eficaz a esta reducción de los márgenes es cambiar la ratio competencia/colaboración entre las firmas relevantes. Cuando un sector crece y los márgenes son altos, las empresas pueden darse el lujo de competir en casi todos los frentes y evitar la colaboración. Pero esta relación entre 100 y 0 entre la competencia y la colaboración debería cambiar rápidamente cuando los márgenes comiencen a erosionarse. La colaboración puede adoptar muchas formas sin infringir las leyes antimonopolio: compartir las funciones administrativas, los acuerdos de coproducción o reparto de activos, la coordinación de las cadenas de compras y suministro, la investigación y el desarrollo conjuntos y el marketing colaborativo. Sin embargo, la mayoría de las empresas no responden a los cambios en la economía de un sector con la suficiente rapidez y la colaboración comienza demasiado tarde para marcar la diferencia. Sea testigo de la historia reciente de las compañías aéreas, los servicios públicos, los fabricantes de textiles, las siderúrgicas, las productoras de música y los fabricantes de automóviles.

Dos excepciones notables a este fenómeno de poco y demasiado tarde son el consorcio Airbus de fabricantes de aviones europeos y el consorcio Sematech de fabricantes estadounidenses de semiconductores, que desempeñaron un papel fundamental a la hora de ayudar a sus miembros a recuperar cuota de mercado y mejorar los márgenes cada vez más reducidos. Por supuesto, ambas iniciativas implicaron la participación del gobierno, pero no se debe permitir que eso enturbie el tema. La disputa entre los Estados Unidos y la Unión Europea sobre si Airbus ha recibido subvenciones gubernamentales injustas, por ejemplo, ha tendido a ensombrecer la enorme eficiencia que la asociación ha hecho posible. Y hay numerosos ejemplos de colaboración sin la participación del gobierno. Las redes Visa y MasterCard permiten a las instituciones financieras miembros compartir servicios de procesamiento de pagos y marketing que son mucho más eficientes de lo que cualquier banco podría esperar crear por sí solo. La organización True Value ofrece a los minoristas de hardware independientes acceso a programas de marketing, compras y fidelización que les permiten competir contra los gigantes nacionales.

Compare el éxito de esas colaboraciones con la difícil situación de las principales productoras musicales. Cuando surgió el intercambio de archivos y permitió la descarga generalizada de música, las compañías discográficas sufrieron en conjunto una caída de las ventas a un ritmo anual del 6,5% entre 2000 y 2003. La colaboración se convirtió en un imperativo económico, pero las compañías de música solo ofrecieron una respuesta fragmentada. Universal y Sony crearon una empresa conjunta para vender música en línea llamada Pressplay, mientras que Bertelsmann, EMI y Warner Music Group trabajaron con RealNetworks para lanzar MusicNet. Los dos servicios se negaron a licenciarse canciones, lo que redujo su atractivo para los clientes, y ninguno de los dos captó suficientes clientes de pago como para ser viable. Esto dejó el campo abierto a la tienda de música online iTunes de Apple. Convenció a las compañías discográficas no solo de que tenía un plan de protección de los derechos de autor viable, sino que los clientes querían comprar, no alquilar, canciones individuales. En sus primeros ocho meses, iTunes se llevó más de un tercio de los ingresos totales por la descarga de canciones de las fraccionadas compañías discográficas.

Cambio tecnológico.

Los riesgos relacionados con la tecnología (por ejemplo, la probabilidad de que un producto pierda la protección de una patente o de que un proceso de fabricación quede anticuado) pueden tener un efecto importante en el desempeño empresarial. Pero cuando una nueva tecnología invade inesperadamente un mercado, es posible que ofertas específicas de productos y servicios queden obsoletas en poco tiempo. Piense, por ejemplo, en la forma en que la imagen digital ha reducido la cuota de mercado de la fotografía basada en películas.

Por supuesto, a menudo no sabe cómo ni cuándo una tecnología ganará aceptación en el mercado o qué versión de una nueva tecnología prevalecerá en última instancia. Por eso los directivos expertos en riesgos que se enfrentan a una situación impredecible se aseguran contra el riesgo tecnológico de apuestas dobles—es decir, invertir en dos o más versiones de una tecnología simultáneamente para que puedan prosperar sin importar qué versión sea la ganadora. Apostar por los sistemas operativos OS/2 y Windows posicionó a Microsoft como el ganador, independientemente del que se impusiera. La doble apuesta de Intel por las arquitecturas de chips RISC y CISC mejoró las posibilidades de la empresa de triunfar en la industria de los semiconductores. Por el contrario, el hecho de que Motorola no adoptara la tecnología de telefonía móvil analógica y digital abrió la puerta a que Nokia la sustituyera como líder del sector.

De hecho, el mercado de la telefonía móvil ha sufrido una serie de cambios tecnológicos en la última década, cada uno de los cuales ha supuesto un nuevo desafío para las empresas establecidas. En 2002, por ejemplo, Nokia decidió concentrarse en los teléfonos inteligentes de gama alta y destinó el 80% de su presupuesto de I+D a este mercado, sin hacer una doble apuesta por teléfonos con precios moderados. Su rival Samsung lo aprovechó e invirtió mucho en teléfonos de gama media como parte de su amplia cartera de productos. Los teléfonos de gama media despegaron en 2003, mientras que los teléfonos inteligentes fracasaron, y Samsung disfrutó de un crecimiento de ventas del 32% en el año, en comparación con un crecimiento del 6% en el mercado general de teléfonos móviles. El hecho de que Nokia no haya hecho una doble apuesta en este caso ha supuesto para la empresa un nuevo desafío estratégico contra un rival poderoso y comprometido, lo que ha aumentado el nivel de riesgo general de la posición de Nokia en el mercado.

Por supuesto, las apuestas dobles suelen requerir importantes inversiones a corto plazo, por lo que cómo su doble apuesta es crucial. A finales de la década de 1990, el crecimiento de Internet planteó un clásico problema de doble apuesta para las empresas de servicios financieros. Algunas empresas, como Bank One, invirtieron grandes sumas en la creación de canales de banca por Internet, solo para descubrir que muy pocos de sus clientes (y aún menos clientes rentables) querían un servicio solo en línea. Como los sitios web no estaban bien coordinados con los departamentos de servicios tradicionales de las empresas, los clientes no podían moverse fácilmente de un canal a otro y las inversiones de los bancos se desperdiciaban en gran medida. Compare esa ineficaz doble apuesta con la forma en que la firma de corretaje de descuentos Charles Schwab gestionó su cobertura de Internet. Schwab integró su nuevo portal eSchwab en su red de servicios existente, lo que dio a los inversores la libertad de pasar de un canal a otro (desde la Web hasta los teléfonos y las visitas personales con sus corredores) a medida que accedían a la información de las cuentas y realizaban transacciones. Los cambios posteriores en el mercado han puesto a prueba el modelo de negocio de Schwab, pero durante la década de 1990 la empresa pudo subirse a la ola de crecimiento impulsada por Internet porque apostó dos veces por los canales de clientes de la competencia.

Erosión de la marca.

Las marcas están sujetas a una serie de riesgos, algunos predecibles y otros no, que pueden reducir drásticamente su valor. En algunos casos, el riesgo puede aparecer de la noche a la mañana y amenazar con el colapso total de la marca. Cuando se descubrió que parte del agua embotellada de Perrier estaba contaminada, la empresa sufrió una caída rápida y significativa de su cuota de mercado. Y cuando algunos neumáticos Firestone se consideraron defectuosos, la compañía madre Bridgestone sufrió una caída del 80% en sus ingresos netos en un año. En otros casos, la relevancia y el atractivo de una marca pueden erosionarse debido a una inversión insuficiente o a una inversión mal dirigida. Piense en el declive gradual de la marca Saturn de GM cuando, tras un lanzamiento exitoso, la empresa no desarrolló nuevos modelos con la suficiente rapidez como para satisfacer a los clientes.

Una de las contramedidas más eficaces contra la erosión de la marca es redefinir el alcance de la inversión en marcas más allá del marketing, teniendo en cuenta otros factores que afectan a la marca, como la calidad del servicio y el producto. Otra contramedida eficaz implica la continua reasignación de la inversión en marca basándose en los primeros signos de debilidad detectados mediante la medición constante de las dimensiones clave de la marca.

Así es como American Express evitó el riesgo de erosión de la marca en la última década. Pionera en el sector de las tarjetas de crédito, Amex fue objeto de un ataque competitivo a finales de la década de 1980 por parte de Visa y varios bancos importantes, que comenzaron a quitarle cuota de mercado a Amex en todo el mundo al desafiar la percepción de los consumidores sobre la marca Amex. Visa, en su publicidad, hacía hincapié en una mayor aceptación de sus tarjetas por parte de los comerciantes («… y no aceptan American Express»), mientras que los bancos hacían hincapié en los programas de incentivos que premiaban el uso frecuente. La marca Amex, basada en el prestigio y el servicio, tenía un enfoque demasiado limitado y era menos relevante a los ojos de los clientes.

Así que Amex realizó una serie de inversiones, algunas de ellas no relacionadas con el marketing convencional, para reforzar y ampliar la marca. Para aumentar el número de establecimientos de servicio que aceptan sus tarjetas, Amex invirtió en sus relaciones con los comerciantes, reduciendo sus comisiones de transacción, acelerando los pagos y aumentando el apoyo a su publicidad. La reducción de las comisiones de transacción por sí sola redujo los ingresos de Amex en unos 170 millones de dólares al año, pero el aumento de los volúmenes de cargos compensó con creces las pérdidas. Amex también invirtió mucho en su programa de recompensas Membership Miles, pagando más a las compañías aéreas participantes y ampliando el programa para incluir a las cinco principales cadenas hoteleras. Esta reasignación de inversiones detuvo pronto la caída de la marca y contribuyó al espectacular crecimiento del valor de mercado de la empresa en la última década.

Competidor único en su tipo.

Los competidores de una empresa, actuales y potenciales, son claramente una de las principales fuentes de riesgo empresarial, ya sea que la amenaza se deba al nuevo producto de la competencia o a la aparición de competidores globales con estructuras de costes más bajas. Sin embargo, quizás el riesgo competitivo más grave sea que aparezca un competidor único en su tipo y se quede con la mayor parte del valor del mercado. Es de vital importancia analizar constantemente el horizonte para identificar y rastrear lo antes posible las empresas que, ya sean de su sector o no, podrían convertirse en una de esas rivales. Cuando haya identificado uno, la mejor respuesta es un cambio rápido en el diseño empresarial eso minimiza su superposición estratégica con el competidor único y le permite establecer una posición rentable en un espacio económico adyacente.

Cualquier minorista que rastreara la proliferación de tiendas Wal-Mart en un mapa de los Estados Unidos durante las décadas de 1980 y 1990 habría podido predecir con precisión cuándo este maremoto minorista, impulsado por el modelo de negocio único de Wal-Mart, arrasaría su territorio de origen. Muchas de las principales cadenas minoristas no lo hicieron. Sin embargo, unos pocos respondieron a tiempo, manteniendo y aumentando su valor cambiando sus diseños de negocio para captar sus propias partes distintas del mercado. La tienda de descuentos Target, a principios de la década de 1990, identificó la necesidad de ofrecer una selección de productos única para competir con la de Wal-Mart. En respuesta, pasó de ser una tienda de descuentos convencional a una minorista de bajo precio pero consciente del estilo que atraiga a un grupo de clientes diferente al de Wal-Mart. Por el contrario, las tiendas Family Dollar han impulsado un crecimiento constante al dirigirse a los hogares de ingresos bajos y fijos, que ofrecen artículos básicos para el hogar, alimentos y prendas de vestir en tiendas pequeñas y básicas en barrios que son demasiado baratos, demasiado rurales o demasiado urbanos para Wal-Mart.

Turno de prioridad del cliente.

Muchos riesgos estratégicos implican a los clientes: un cambio en el equilibrio de poder hacia ellos y lejos de las empresas, por ejemplo, o la excesiva dependencia de las empresas de un número reducido de clientes. Pero quizás el mayor riesgo sea el cambio —repentino y dramático o gradual y casi invisible— en las preferencias de los clientes. Estos cambios se producen todo el tiempo; la magnitud del riesgo depende de su velocidad, amplitud y profundidad.

Dos poderosas contramedidas para gestionar este riesgo son las creación y análisis continuos de información patentada, que puede detectar la siguiente fase de las prioridades de los clientes, y experimentación rápida y barata, lo que ayuda a los gerentes a encontrar rápidamente las variantes de producto adecuadas para ofrecer diferentes microsegmentos de clientes. Estos métodos pueden ayudar a las empresas a conservar y aumentar sus bases de clientes (incluso a medida que las preferencias de los clientes evolucionan) y, con el tiempo, a aumentar los ingresos por cliente y la rentabilidad general.

Una empresa que se ha convertido rápidamente en competente en estos métodos es Coach, que fabrica artículos de piel de alta calidad. Cuando Coach se separó de Sara Lee en 2000, estaba por detrás de sus competidores Gucci y LVMH en ingresos, rentabilidad y capitalización bursátil. También fue un período de crecimiento y cambios imprevistos en el mercado medio del sector, donde los bolsos, carteras y maletines se venden, al por menor, en el rango de 200 a 400 dólares. Conocida por su estilo conservador, Coach se enfrentó a una situación de alto riesgo al tratar de discernir cuánto tiempo sus clientes actuales permanecerían en la empresa si se aventuraba por los caminos de la moda más modernos que le permitieran ampliar su base de clientes. En los últimos cuatro años, Coach ha gestionado este riesgo lo suficientemente bien como para superar a Gucci en tasa de crecimiento de los ingresos, margen de beneficio y capitalización bursátil.

Parte de este éxito puede atribuirse a las agresivas pruebas de nuevos productos por parte de Coach en el mercado: entrevistas con clientes (más de 10 000 al año), pruebas de productos en las tiendas y experimentos de mercado que registran el efecto de cambiar variables como el precio, las características y las ofertas de las marcas de la competencia. Según la información confidencial que recopila, Coach modifica rápidamente los diseños de los productos, elimina los artículos que no tienen buenas pruebas, crea nuevas líneas en una gama más amplia de tejidos y colores, cambia los precios y adapta las presentaciones de los productos para que se ajusten a la demografía de los clientes en tiendas específicas. Hace varios años, Coach hizo que los clientes previsualizaran su cartera Hampton y se enteraron de que estarían dispuestos a pagar 30 dólares más de lo que la empresa había pensado. En el caso de otra bolsa, Coach solicitó comentarios de los clientes sobre el diseño y, al enterarse de que los clientes la encontraban «inclinada», respondió ampliando la base de la bolsa. Como resultado de un contacto tan estrecho y continuo con los clientes, Coach ha evitado numerosos fallos de mercado y ha podido mantener su popularidad entre sus seguidores tradicionales y, al mismo tiempo, atraer a una nueva generación de clientes más jóvenes.

Aunque 10 000 entrevistas con clientes individuales y los varios millones de dólares al año que Coach gasta en pruebas en el mercado pueden parecer excesivos, la inversión de tiempo y dinero representa una forma de seguro de bajo coste contra dejarse llevar por sorpresa por los cambios en las prioridades de los clientes. Y Coach no es el único en la generación y el uso inteligente de los datos privados de los clientes. Varias empresas han desarrollado sistemas de información que las mantienen conectadas a los microsegmentos y a los microcambios constantes de sus clientes. Entre esas firmas se encuentran Capital One, que realiza 65 000 experimentos en el mercado al año para identificar segmentos de clientes cada vez más pequeños en el mercado de las tarjetas de crédito, y la distribuidora japonesa de vídeo y música Tsutaya, que analiza los patrones de gasto de los clientes a través de datos de puntos de venta, encuestas y bases de datos.

Fracaso de un nuevo proyecto.

Cualquier proyecto implica innumerables riesgos. Una nueva empresa de productos o servicios se enfrenta a la posibilidad de que no funcione técnicamente, de que no logre atraer clientes rentables, de que la competencia la copie rápidamente y se lleve furtivamente cuota de mercado, o de que su crecimiento sea demasiado lento o caro. También existen importantes riesgos financieros y de oportunidad asociados a una nueva campaña de marketing, a un importante proyecto de TI o I+D o a la adquisición de una empresa. De hecho, la dura realidad es que unos cuatro de cada cinco nuevos proyectos empresariales fracasan.

La mejor protección contra este riesgo comienza con una evaluación clara de las probabilidades de éxito del proyecto antes de su lanzamiento, algo que, como todo el mundo sabe por experiencia, no suele tener lugar por motivos personales u organizativos. Una vez finalizada esta evaluación (por ejemplo, revisando los datos de proyectos anteriores de la empresa o recopilando datos externos sobre la tasa de éxito de proyectos similares), tres enfoques pueden ayudar a la empresa a mejorar sistemáticamente las probabilidades de un proyecto. Estos son secuenciación inteligente, lo que significa emprender primero los proyectos mejor entendidos y más controlables; desarrollar opciones excedentarias al planificar un proyecto para mejorar las posibilidades de elegir eventualmente el mejor; y empleando el método trampolín, lo que significa crear una serie de proyectos que lleven de la incertidumbre al éxito.

Un ejemplo de empresa que utiliza la secuenciación inteligente es el fabricante de equipos semiconductores Applied Materials, que se ha centrado cuidadosamente en las etapas del proceso de fabricación de chips y ha dominado cada etapa antes de pasar a otra. La fabricación de chips implica al menos 15 etapas diferentes y unos 450 pasos discretos. La mayoría de los proveedores de equipos participan solo en una o dos etapas del proceso de fabricación de chips. Si bien ningún proveedor es capaz de proporcionar todas las herramientas necesarias para crear un sistema de fabricación de semiconductores de última generación, Applied Materials está cerca. Comenzó vendiendo equipos para una sola etapa, deposición química en fase de vapor. Basándose en su comprensión de esa parte del proceso de fabricación de chips, incluida la economía del proceso y las preferencias de los principales responsables de la toma de decisiones, Applied Materials añadió capacidades en etapas adyacentes o relacionadas, como la implantación de iones y el grabado. La empresa fabrica ahora productos para 13 etapas de fabricación de patatas fritas y es la empresa líder en la mayoría de sus mercados de productos. El riesgo de dar cada paso se redujo gracias al conocimiento y las relaciones con los clientes que la empresa desarrolló en la etapa anterior. Los inversores han premiado a Applied Materials por su secuenciación inteligente: si bien la participación de la empresa en los ingresos de la industria de equipos semiconductores está por debajo del 40%, su participación en el valor de mercado del sector se ha mantenido entre el 50 y el 60%.

Los fracasos de los proyectos son importantes en la industria de la automoción, donde se requieren enormes inversiones para reorganizar las plantas y desarrollar programas mundiales de marketing, ventas y mantenimiento en torno a un vehículo nuevo. De ahí la importancia de que Toyota utilice el exceso de opciones en el desarrollo de su híbrido gas-eléctrico, el Prius. El proceso de Toyota para crear el Prius fue aparentemente un desperdicio. Como relata Jeffrey K. Liker en El estilo Toyota, la empresa «invirtió demasiado» en el Prius al generar una proliferación de opciones de diseño y, luego, analizarlas para encontrar las mejores. En lugar de centrarse rápidamente en un puñado de buenas alternativas, el equipo del Prius probó simultáneamente 20 sistemas de suspensión diferentes y examinó 80 tecnologías diferentes de motores híbridos antes de centrarse en cuatro diseños, cada uno de los cuales se probó y perfeccionó con todo detalle.

Toyota también adoptó un enfoque gradual en el despliegue del vehículo, un método muy conocido en la industria del software, en el que la versión 1.0 está llena de errores, la versión 2.0 muestra una gran mejora y la versión 3.0 es un éxito en el mercado. La versión 1 del Prius, lanzada en Japón en 1997, era lo suficientemente buena como para atraer a una base sólida de clientes deseosos de probar la tecnología híbrida. La versión 2, lanzada en 2002, incluía un estilo, espacio interior, maniobrabilidad y ahorro de combustible mejorados. Todavía hay una lista de espera de meses para comprar la versión 2 del Prius, que se ha apoderado del 80% del mercado mundial de automóviles híbridos, y Toyota tiene ahora otros vehículos híbridos en desarrollo, incluida una versión del Lexus RX330, que prometen ofrecer un rendimiento aún mejor a los clientes.

Estancamiento del mercado.

Innumerables grandes empresas han visto cómo su valor de mercado se ha estabilizado o bajado como resultado de su incapacidad de encontrar nuevas fuentes de crecimiento. En algunos casos, se enfrentan a una desaceleración del crecimiento del volumen en un mercado maduro. En otros, a pesar del fuerte crecimiento del volumen, los precios caen y producen beneficios débiles. Incluso cuando el mercado es fuerte, la débil cartera de productos de una empresa individual puede producir resultados mediocres y persistentes.

La contramedida más eficaz al problema perenne del estancamiento del crecimiento del volumen es demandar innovación. Esto implica redefinir el mercado analizándolo desde la perspectiva de la economía de los clientes y ampliar el valor que ofrece a sus clientes más allá de la funcionalidad del producto, es decir, ayudarlos a reducir sus costes, la intensidad de capital, la duración del ciclo y el riesgo con el fin de mejorar su rentabilidad.

Durante los últimos diez años, Air Liquide, un proveedor centenario y tradicional de gases industriales, ha podido innovar en la demanda en un sector en declive. La empresa, con sede en París, siempre se había destacado en la innovación técnica. Pero a finales de la década de 1980, sus ingresos y ingresos de explotación se habían mantenido estables y la innovación técnica no conducía a ninguna parte, hasta que la empresa reorientó sus esfuerzos de innovación para ayudar a mejorar la economía de los sistemas de los clientes.

A principios de la década de 1990, Air Liquide desarrolló una tecnología que permitía a los clientes establecer pequeñas instalaciones de producción de gas in situ, en lugar de depender de grandes plantas centralizadas y envíos de camiones cisterna para su energía. Un efecto secundario importante de la producción in situ fue el mayor nivel de interacción entre los clientes y el personal de Air Liquide. Los equipos in situ pronto descubrieron que sus clientes industriales tenían una variedad de necesidades apremiantes que Air Liquide podría abordar, por ejemplo, minimizar el riesgo de infracciones medioambientales y de seguridad y mejorar sus procesos de producción. La alta dirección comenzó a darse cuenta de cómo los conocimientos de I+D y producción de la empresa, que se había esforzado por convertir en una diferenciación significativa de los productos, podían aprovecharse para mejorar los procesos industriales de los clientes.

Air Liquide fue ampliando gradualmente su negocio principal de gas básico para ofrecer un conjunto de nuevos servicios que incluían la gestión de productos químicos, los servicios de la cadena de suministro, la consultoría medioambiental y la concesión de licencias de herramientas y sistemas de software. Al aprovechar estas nuevas oportunidades, la empresa ha ampliado sus mercados potenciales, ha ganado una mayor participación en los gastos de sus clientes y ha mejorado la rentabilidad y la fidelización de los clientes. Como resultado, Air Liquide ha obtenido resultados financieros sólidos y consistentes desde mediados de la década de 1990.

La ventaja del riesgo

La estrella del baloncesto Bill Russell fue un gran reboteador, ya que tomó el control del balón después de que un jugador contrario fallara un tiro. Si bien los rebotes se consideran una habilidad defensiva, Russell siempre insistió en que «los rebotes son el comienzo de la ofensiva». Cuando Russell cogió el balón, ya estaba pensando en el compañero de equipo al que pasaría y, en última instancia, en el tiro que estaba preparando. Convirtió constantemente una jugada defensiva en una oportunidad de ataque.

Del mismo modo, la gestión estratégica del riesgo permite a los directivos pasar de la defensa a la ofensiva. Las personas suelen centrarse en los peligros del riesgo y la respuesta de la dirección consiste en buscar formas de minimizar la exposición a él. Pero la búsqueda del crecimiento exige que las empresas asuman riesgos y apuesten por productos, canales, segmentos de clientes y nuevos modelos de negocio específicos. La gestión estratégica del riesgo, además de limitar las desventajas del riesgo, ayuda a los directivos a mejorar las probabilidades de éxito de esas apuestas, ya que los obliga a pensar de forma más sistemática en el futuro y les ayuda a identificar las oportunidades de crecimiento.

De hecho, las mejores oportunidades suelen estar ocultas en las contramedidas defensivas de las que hemos hablado. Para Airbus, cambiar a un modelo colaborativo como forma de que sus empresas miembros evitaran la reducción de los márgenes le permitió ganar cuota de mercado hasta convertirse en una verdadera rival de Boeing. Para American Express, el cambio fundamental en la combinación de inversiones de su marca, en respuesta a las amenazas de otras tarjetas bancarias, provocó una década de crecimiento del valor de la empresa. Para Target, centrarse en un segmento de clientes diferente al de Wal-Mart no solo le ayudó a eludir al gigante de Wal-Mart, sino que también generó un crecimiento rentable que es envidiable para otros minoristas.

Está surgiendo así una nueva visión de la relación entre el riesgo y la recompensa. Si bien los directivos suelen ver una compensación entre ambas cosas, la gestión creativa del riesgo, combinada con un buen modelo de negocio, puede permitir a la empresa mejorar en ambas áreas. Este cambio es análogo a la evolución de la forma de pensar en la relación entre coste y calidad. Hace treinta años, los directivos creían que había una compensación en la que una mayor calidad significaba un mayor coste. Los fabricantes japoneses pioneros cambiaron esa forma de pensar y demostraron que mejorar el sistema podría reducir los costes y, al mismo tiempo, aumentar los estándares de calidad.

Del mismo modo, el desafío para los directivos hoy en día es ayudar a sus empresas a pasar a una posición de menor riesgo pero mayor rentabilidad financiera. Con la mentalidad adecuada y el despliegue oportuno de contramedidas como las que se describen aquí, las empresas pueden gestionar todo el espectro de riesgos a los que se enfrentan y encontrar el punto óptimo entre el riesgo y la recompensa.