Corregir una cultura de seguridad débil en General Motors

El lunes, la CEO de GM, Mary Barra, se disculpó por 12 muertes y 31 accidentes relacionados con el retraso en la retirada de 1,6 millones de automóviles pequeños con un defecto en los interruptores de encendido, diciendo que la compañía tardó demasiado en decirle a los propietarios que llevaran los autos para repararlos. Los interruptores podrían, si se golpean o pesan con un llavero pesado, cortar la alimentación del motor y desactivar las bolsas de aire.

La pregunta que hago aquí no es cómo y por qué se produjo este peligroso defecto, sino qué tipo de cultura empresarial permite que la seguridad de los pasajeros se vea tan gravemente comprometida.

Empecemos con los hechos tal como los podemos deducir.

Hecho 1: canales de comunicación rotos. Los informes sobre cuándo (y cómo) exactamente los altos ejecutivos de GM se enteraron de los cambios varían. Según uno informe: «La compañía ha reconocido que se enteró de los interruptores problemáticos hace al menos 11 años, pero no retiró los automóviles hasta el mes pasado». Según otro, «GM ha dicho que el problema se descubrió ya en 2001, y en 2004, un ingeniero de la compañía se encontró con el problema durante la fase de pruebas del Chevrolet Cobalt que se lanzará próximamente».

Fox Business reportado, «Barra se enteró de una revisión del Cobalt en diciembre, cuando todavía era jefa del desarrollo global de productos de GM». En un artículo sobre el retiro del mercado en El New York Times, Barra afirmó que no «conocía la gravedad de los defectos hasta el 31 de enero», dos semanas después de convertirse en CEO, «cuando se le informó de que dos comités de seguridad habían llegado a la conclusión de que era necesario retirar el mercado».

Esta falta de conciencia en la parte superior sería imposible en una organización con una fuerte cultura de seguridad. De hecho, el atributo más importante de tal cultura es la voz proactiva y oportuna relacionada con los fracasos, un tema que he estudiado y escrito sobre extensamente.

Esta disposición a alzar la voz es especialmente cierta para las discrepancias pequeñas y aparentemente intrascendentes que, si no se informan, pueden dar lugar a fracasos catastróficos más adelante. ¡Cualquier organización puede detectar fallos grandes y costosos! Son las grandes empresas las que detectan a las pequeñas que de otro modo pasan desapercibidas. Y, cuando las noticias relacionadas con posibles fallas se ocultan tanto como sea humanamente posible, la seguridad es la primera víctima. Aunque es demasiado humana, la tendencia a negar —esperar y ver— se ve expulsada de las organizaciones con fuertes culturas de seguridad.

Hecho 2: Un retiro. GM ha retirado del mercado 1,62 millones de vehículos en todo el mundo.

Ciertamente, lo correcto es mostrar preocupación y resolver el problema. Pero no es una opción en este momento.

Hecho 3: Una disculpa. Al reunirse con los reporteros, Barra dijo: «Quiero empezar diciendo lo siento personalmente y lo lamentable que está General Motors por lo que ha sucedido. Es evidente que se han perdido vidas y las familias se han visto afectadas, y eso es muy grave». En un video a los empleados de GM, Barra volvió a pedir disculpas, diciendo: «Algo salió mal con nuestro proceso en este caso y sucedieron cosas terribles». David Cole, ex director de la Centro de Investigación Automotriz en Ann Arbor, Michigan, e hijo de un ex presidente de GM, dijo que era la primera vez en su memoria que un CEO de GM se disculpa por un problema de seguridad. De hecho, es más dramático que eso. Como El New York Times informó, «los jefes corporativos evitan rutinariamente hablar de retiros [punto] a menos que el Congreso los cite».

La disculpa de Barra es, por lo tanto, un paso fuerte y poderoso en la dirección de construir una cultura de seguridad en GM.

Dato 4: Un nuevo líder en seguridad. El martes 18 de marzo, Barra nombrado un nuevo director de seguridad global, Jeff Boyer. Se comprometió a reunirse con él mensualmente y le ofreció esta descripción de cómo funcionaría en la organización: «El nombramiento de Jeff proporciona acceso directo y continuo al liderazgo de GM y a la Junta Directiva sobre cuestiones críticas de seguridad del cliente... Este nuevo cargo eleva e integra nuestro proceso de seguridad bajo un único líder para que podamos establecer un nuevo estándar de seguridad del cliente con una responsabilidad más rigurosa. Si hay algún obstáculo en su camino, Jeff tiene la autoridad para eliminarlos. Si necesita recursos adicionales, los obtendrá».

Crear una nueva posición de liderazgo centrada en la seguridad es un arma de doble filo. Por un lado, muestra seriedad de propósito. Por otro lado, corre el riesgo de compartimentar la seguridad, que debe ser tarea de todos.

Dato 5: Garanzas de productos. Barra prometió además reparar todos los vehículos averiados (y duplicar el número de reseñas de productos). Ella tiene ofreció una asignación en efectivo de 500 dólares a los propietarios de vehículos retirados del mercado y pidiendo a los concesionarios que ofrezcan coches en préstamo mientras sus vehículos están en el taller para reparaciones.

Esto genera buena voluntad entre los clientes, pero no crea directamente una cultura de seguridad dentro de la empresa.

Dato 6: Una investigación interna. Barra ha iniciado una investigación internamente en GM, que se espera que demore unos siete meses en finalizar.

Aprender del fracaso es una de las actividades más importantes que se producen en las grandes organizaciones, por lo que este paso es esencial. Pero, por supuesto, cómo se maneja la investigación puede hacer o deshacer su utilidad. ¿El objetivo es encontrar a los culpables? O para averiguar qué pasó y qué puede hacer la empresa para asegurarse de que no vuelva a suceder nunca más.

Todas las acciones que Barra ha anunciado son buenas. Sin embargo, quedan preguntas, incluyendo ¿cómo podría alguien tan experto en productos como Mary Barra no haber tenido conocimiento previo de estos problemas?

Claramente, la cultura de seguridad de GM está, y ha estado muy rota durante bastante tiempo. Una sólida cultura de seguridad se deriva de psicológico seguridad: la capacidad, a todos los niveles, de hablar con todas y cada una de las preocupaciones, errores, fracasos y preguntas relacionadas incluso con las cuestiones más tentativas. El simple nombramiento de un jefe de seguridad no creará esta cultura a menos que y el CEO modelar cierto tipo de liderazgo.

Consideremos el caso de Allan Mulally. Poco después de ser contratado como CEO de Ford, Mulally instituyó un nuevo sistema por asegurarse de que se enteró de los problemas. Entendiendo lo difícil que es para las malas noticias componer la jerarquía corporativa, pidió a los gerentes que codificaran por colores sus informes: verde para siempre, amarillo para precaución, rojo para problemas. Se sintió frustrado cuando, durante el primer par de reuniones, todo lo que vio era verde. Se necesitó un esfuerzo considerable antes de que alguien hablara, ofreciendo tentativamente el primer informe amarillo. Después de un momento de silencio impactante en el grupo, Mulally aplaudió y la tensión se rompió. Después de eso, los informes amarillos y rojos llegaron regularmente.

El hecho de no hablar sobre seguridad y otros problemas no es exclusivo de las compañías de automóviles. Silenciar y disparar al mensajero sigue siendo la norma en demasiadas empresas, y esto no cambiará a menos que los líderes inviten y acepten mensajes de fracasos pequeños, grandes y potenciales. Para ello, los líderes necesitan anular la naturaleza humana practicando dos comportamientos cruciales que hacen que las malas noticias lleguen temprano y con frecuencia:

Abraza al mensajero. En una sólida cultura de seguridad, los líderes comprenden los riesgos de una resistencia desenfrenada. Una respuesta punitiva a un error de un empleado será más eficaz para sofocar las noticias futuras de problemas que para prevenirlos. La capacidad de una empresa para detectar y resolver problemas es absolutamente crucial para su capacidad de aprender sobre ellos.

Detección de problemas de recomp Las fallas deben exponerse lo antes posible para permitir el aprendizaje de una manera eficiente y rentable. En un entrevista con el McKinsey Trimestral, Mulally ilustró el cambio que esto implica: «Por ejemplo, un empleado decide detener la producción de un vehículo por algún motivo. En el pasado, en Ford, alguien les habría saltado encima: '¿Qué estás haciendo? ¿Cómo ha ocurrido esto?» En realidad, es mucho más productivo decir: «¿Qué podemos hacer para ayudarte?» Porque si tienes un propósito coherente en toda tu organización y has nutrido un entorno en el que las personas quieren ayudarse mutuamente a tener éxito, el problema se solucionará rápidamente. Por lo tanto, es importante crear un entorno seguro para que las personas tengan un diálogo honesto, especialmente cuando las cosas van mal».

Estos comportamientos van un largo camino hacia la construcción del clima robusto de seguridad psicológica esa es la base de una sólida cultura de seguridad. Las empresas que lo tienen son mucho menos vulnerables a fallas de seguridad física que pueden perjudicar a clientes, empleados y comunidades.

— Escrito por Amy C. Edmondson