Corregir el desequilibrio de género en el liderazgo de la atención médica

Las médicas siguen enfrentándose a innumerables desafíos en la medicina, que van desde el sesgo implícito hasta las brechas en los pagos y los ascensos y el acoso sexual. Por lo tanto, no es sorprendente (aunque sigue siendo espantoso) que, aunque actualmente hay el mismo número de hombres y mujeres que se gradúan en la escuela de medicina, solo una pequeña fracción de las médicas se convierten en líderes médicas. Las cifras apuntan a una clara necesidad de una mejor representación de las mujeres médicas en las filas de la dirección médica. Ha sido más difícil identificar cómo lograrlo exactamente, dados los numerosos obstáculos citados. Sin embargo, han surgido puntos positivos, tanto en la sanidad como en otros sectores que se hacen una pregunta similar. Cuatro movimientos pueden ayudar: cuantificar, repensar los premios y ascensos, lograr una participación amplia y crear oportunidades de desarrollo y patrocinio.

••• Las médicas siguen enfrentándose a una miríada[desafíos](https://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMp1801164) en medicina, desde el sesgo implícito hasta las brechas en los pagos y los ascensos y el acoso sexual. Por lo tanto, no es sorprendente (aunque sigue siendo espantoso) que, aunque ahora hay igual número de hombres y mujeres que se gradúan en la escuela de medicina, solo una pequeña fracción de las médicas se convierten en líderes médicas.[Actualmente](https://wire.ama-assn.org/life-career/finding-hidden-leadership-figures-among-women-physicians) en los EE. UU., solo el 3% de los directores ejecutivos de la salud son mujeres, el 6% son jefas de departamento, el 9% son jefes de división y el 3% son directores médicos. Esto es a pesar de las mujeres[que comprende](https://www.advisory.com/daily-briefing/blog/2014/08/women-in-leadership) El 80% de la fuerza laboral de la salud y pruebas de que tener mujeres en la alta dirección y en los consejos de administración corporativos es[asociado](https://piie.com/publications/wp/wp16-3.pdf) con un mejor desempeño financiero y una mayor responsabilidad. Estas cifras apuntan a una clara necesidad de una mejor representación de las mujeres médicas en el liderazgo. No está tan claro cómo lograrlo exactamente, dados los muchos obstáculos a los que se enfrentan. Sin embargo, han surgido puntos positivos, tanto en la sanidad como en otros sectores que se hacen una pregunta similar. Destacan cuatro áreas prioritarias para las organizaciones que buscan mejorar sistemáticamente la promoción de la mujer. ### **1. Cuantificación** Antes de que puedan progresar, las organizaciones de salud tienen que comprobar qué tan bien (o mal) están representadas las mujeres en sus líderes. También se beneficiarán de entender las experiencias de las médicas en el lugar de trabajo y de compararlas con las de sus homólogos varones.[Cuantificación](https://mbio.asm.org/content/6/4/e01146-15.full) es un facilitador clave del cambio a la hora de abordar el desequilibrio de género. Un buen ejemplo de ello puede verse en la Carta y los premios Athena Swan del Reino Unido. La Carta reconoce el compromiso con el avance de las mujeres en la educación superior y la investigación. Según qué tan bien cumplan con los Estatutos[requisitos](https://www.ecu.ac.uk/wp-content/uploads/2015/05/ECU-Handbook-26.05.15-FINAL.pdf), las instituciones pueden optar a premios de bronce, plata u oro. A partir de 2011, las organizaciones deben haber recibido al menos premios de plata para poder optar a la financiación del Instituto Nacional de Investigación Sanitaria. [Evaluación](https://health-policy-systems.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12961-017-0177-9) hasta ahora sugiere que la Carta ha aumentado la conciencia sobre el género y otras cuestiones de diversidad, ha creado incentivos numéricos y financieros para el cambio y ha catalizado cambios estructurales y culturales, como el aumento del apoyo profesional a las investigadoras. ### **2.** **Repensar los premios y ascensos** Las médicas están a la zaga de sus colegas varones en cuanto al ritmo de recepción de importantes premios o reconocimientos. Obviamente, esto tiene un impacto en los ascensos. La sistematización puede garantizar que los logros de los profesores y profesoras se reconozcan de manera equitativa. Recientes[trabajar](http://annals.org/aim/article-abstract/2687955/making-voices-female-trainees-heard) del Brigham and Women's Hospital destaca que las brechas de género en el reconocimiento surgen al principio de la carrera de las médicas, pero que la identificación y la publicidad sistemáticas de sus logros pueden reducir las brechas de género. Esta lección se puede aplicar de manera más amplia, incluso a la sistematización de los procesos de búsqueda, el nombramiento de médicos para los comités y la nominación para puestos de liderazgo y aumento de la responsabilidad. Durante muchas décadas, la medicina ha valorado y promovido preferentemente a los médicos que también realizaban investigaciones biomédicas. A medida que las trayectorias profesionales disponibles en la medicina se han ampliado, los perfiles profesionales de las personas que obtienen ascensos no se han ampliado proporcionalmente. Seguir dando prioridad a los investigadores clínicos para el ascenso puede perjudicar a ciertos grupos (entre ellos las médicas, que tienen más probabilidades de elegir carreras como educadoras clínicas) y no necesariamente se alinea con las habilidades necesarias para el liderazgo del sistema de salud moderno. Varias instituciones han empezado a promover los logros en trayectorias profesionales menos tradicionales en las que las mujeres pueden estar sobrerrepresentadas. Por ejemplo,[Duque](https://medschool.duke.edu/about-us/faculty-resources/faculty-appointments-promotion-tenure/clinical-science-apt/faculty/track1) tiene vías de ascenso específicas para el profesorado con un servicio clínico y un enfoque educativo para sus carreras, y proporciona pautas permanentes para ascender de asistente a profesor titular. Del mismo modo, el Instituto Oncológico Dana Farber nombra cada año a los profesores clínicos más destacados como médicos sénior y del instituto, en reconocimiento a una destreza clínica que a menudo no se reconoce en una institución tradicional con un enfoque académico. ### **3. Interactuar ampliamente** Tanto los hombres como las mujeres deberían trabajar para mejorar la diversidad de género en el liderazgo. Hay datos sustanciales sobre la omnipresencia de[sesgo implícito](http://www.pnas.org/content/109/41/16474) y basado en el género[microagresiones](https://eric.ed.gov/?id=EJ1174441) en los campos de STEM en general, y[medicina](https://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMp1801164) en particular. Sesgo implícito[formación](https://link-springer-com.proxy.library.cornell.edu/article/10.1007/s11218-014-9259-5) se ha demostrado que reduce las creencias y actitudes negativas e implícitas sobre las capacidades de las mujeres en STEM. Involucrar a los hombres junto a las mujeres en los esfuerzos por reducir los prejuicios ha demostrado ser poderosa. En Dell, por ejemplo, el[Hombres que abogan por un cambio real](https://www.512tech.com/technology/push-for-more-women-dell-aims-train-men/8zKATBEGECx42wmUPWl70L/) el programa involucra a los hombres como aliados clave para impulsar la equidad de género. Dirigido a los líderes ejecutivos, mayoritariamente masculinos, el programa está dirigido por la organización sin fines de lucro Catalyst y cubre temas como los privilegios, los prejuicios inconscientes, la cultura dominante y el condicionamiento de los roles de género y su relación con el liderazgo. Los comentarios anecdóticos sugieren que el programa está teniendo un efecto positivo en la capacidad de Dell para contratar, retener y ascender a mujeres y en el equilibrio de género en las divisiones dominadas por los hombres, como[ventas](https://blog.dell.com/en-us/women-and-men-need-to-work-together-to-change-bias-in-the-workplace/), por ejemplo, aunque el desequilibrio de género en el liderazgo en general aún persiste. ### **4. Crear oportunidades de desarrollo y patrocinio** Una última lección de la industria de la tecnología sugiere que el apoyo al adelanto de las mujeres debe ir más allá de las redes y los foros, hacia verdaderas oportunidades de patrocinio y promoción profesional. Tanto los líderes masculinos como los femeninos deberían asumir funciones de patrocinio para promover el acceso de las mujeres con alto potencial a diversas oportunidades y para evitar el problema común de que las mujeres líderes se vean sobrecargadas de solicitudes de aprendices. De IBM[Mujeres técnicas](https://anitab.org/wp-content/uploads/2013/12/Women_Technologists_Count.pdf) El programa de oleoductos es un buen ejemplo. Establecido en 2010, involucra a mujeres de nivel medio y superior identificadas como buenas candidatas de liderazgo en un programa de dos días destinado a impulsar sus carreras. Las mujeres son contratadas con defensoras ejecutivas con las que trabajan en planes de desarrollo y se comunican trimestralmente después de las primeras reuniones cara a cara. Las mujeres también se unen a las llamadas internacionales trimestrales con otras personas de la comunidad del Programa Pipeline. El programa ha mejorado las tasas de retención de mujeres técnicas de nivel medio y superior y ha aumentado el número de mujeres consideradas ingenieras distinguidas. Dado el valor que se da a los datos y las pruebas en la medicina, el impacto de estas intervenciones aumentará aún más mediante un estudio riguroso de sus efectos. Mientras tanto, proporcionan valiosos puntos de partida para un problema que afecta no solo a las médicas, sino también a la salud y el rendimiento de los sistemas en los que trabajan.