¿Corre el riesgo de caer en la rutina a mitad de su carrera?

Un estudio de investigación descubrió que la mitad de la carrera es un momento en el que las personas necesitan ayuda especialmente, especialmente a la hora de tomar decisiones. Los encuestados del estudio calificaron menos del 50% de las decisiones que se tomaron a mitad de su carrera como exitosas. El otro 50% o más eran más susceptibles, entre 40 y 48 años, a tomar decisiones con resultados poco satisfactorios, según su propia evaluación. A medida que las personas adquieren experiencia y habilidades, asumen más responsabilidades en relación con la mejora de los ingresos, la rentabilidad o la reputación de la marca de la empresa. Pero mucha gente no se da cuenta de este cambio y, en cambio, juega a lo seguro, se mantiene en el status quo y se centra en el rendimiento diario. Aplazan las decisiones cuando deberían examinar lo que tiene que cambiar. Hay formas de salir de esta trampa. La tutoría puede ayudar a las personas a entender cómo las personas exitosas han tomado decisiones difíciles y han impulsado el cambio. Los entrenadores también pueden ofrecer comentarios valiosos para ayudar a los directivos a ver lo que los frena y a definir una propuesta de valor mejor para lo que aportan a la organización.

••• Puede que suene extraño, pero las personas son las que más ayuda necesitan no al principio de sus carreras, sino a mitad de su carrera, especialmente a la hora de tomar decisiones. Ese es un hallazgo clave de[un estudio de investigación](http://www.juliatangpeters.com/wp-content/uploads/2014/05/PivotPointsSampler.pdf) coordinado por una de nosotras (Julia). El estudio pidió a 500 adultos con educación universitaria que siguieran carreras profesionales (lo que representa el 16% de los adultos estadounidenses) que indicaran su grado de acuerdo con las declaraciones sobre su comportamiento a la hora de tomar decisiones laborales importantes a lo largo de sus carreras. El cuestionario también les pedía que evaluaran el grado de éxito de cada decisión. Los resultados fueron sorprendentes: menos del 50% de las decisiones que se tomaron a mitad de su carrera se calificaron de exitosas. Las personas son más susceptibles a tomar decisiones que conducen a resultados poco exitosos entre los 40 y los 48 años, según las evaluaciones de los encuestados. Las personas que informaron de resultados poco satisfactorios estuvieron totalmente de acuerdo con afirmaciones como: - «Al tomar esta decisión, estaba tan ocupado con el trabajo diario que no tuve tiempo suficiente para pensar estratégicamente». - «En ese momento, no dejaba de dudar de mí mismo y trataba de convencerme de no hacer un cambio». - «Todo el proceso de tomar la decisión me pareció estresante y desconcertante». En otras palabras, en el mismo momento en que las personas asumen funciones de dirección y necesitan tomar decisiones que podrían mejorar la empresa, así como decisiones que podrían hacer avanzar su carrera, muchas quedan atrapadas en el status quo. Al centrarse en las tareas de la gestión del día a día, los directivos se mantienen en sus zonas de confort en lugar de fijar nuevas direcciones. Al principio de sus carreras, las personas generalmente entienden que su falta de experiencia significa que tienen que identificar cómo convertirse en un colaborador eficaz, aprendiendo los procesos, las prácticas y la cultura de la empresa. Sin embargo, a medida que adquieren experiencia y habilidades, asumen más (y más complejas) responsabilidades relacionadas con la mejora de los ingresos, la rentabilidad o la reputación de la marca de la empresa. En otras palabras, a los profesionales a mitad de su carrera se les evalúa por algo más que por trabajar dentro del status quo. Se espera que creen e impulsen un cambio con propósito. El peligro es no darse cuenta de este cambio. Hemos descubierto que una de las razones para no adaptarse a este cambio significativo en las expectativas es que, con el aumento de las responsabilidades personales y familiares, así como de los puestos e ingresos más altos, el gerente promedio a mitad de carrera cree que tiene más que perder si comete un error. Se convencen a sí mismos de tomar decisiones que vayan a lo seguro, en las que sientan que tienen el control. Aplazan las decisiones cuando deberían examinar lo que tiene que cambiar. En los momentos de toma de decisiones, sobreestiman los riesgos del cambio y subestiman los riesgos de preservar el status quo. Eso no quiere decir que estos directivos tengan un rendimiento inferior. Por lo general, tienen años de arduo trabajo a sus espaldas en la gestión de los procesos y la obtención de resultados. Pero a medida que evitan nuevas soluciones e ideas para un cambio con propósito, se les pasa por alto en cuanto a oportunidades, ascensos y recompensas financieras.[Se sienten estancados en su carrera](/2019/07/are-companies-about-to-have-a-gen-x-retention-problem), empiezan a sentirse infravalorados y sobrecargados de trabajo. Hay formas de salir de esta trampa. Si se encuentra en esta situación, el primer paso es buscar la ayuda de un mentor de confianza, alguien que haya tomado decisiones difíciles, haya asumido riesgos y haya gestionado esos riesgos, y que tenga la conciencia de sí mismo necesaria para dar un buen consejo. Muchas empresas capacitan a los supervisores para que sean más como un entrenador y un mentor, así que empiece con ellos. Encuentre a alguien en su organización en quien confíe y respete, pero no sienta que necesita quedarse con un solo mentor a lo largo del tiempo. Hemos descubierto que es normal y saludable buscar nuevos mentores a lo largo de su carrera, personas dentro y fuera de su organización que hayan logrado lo que usted aspira a lograr para enriquecer su aprendizaje. Entonces busque formas de estar más expuesto a esa persona. Solicite una reunión para hablar sobre un asunto laboral particularmente difícil o emocionante, o para obtener información sobre cómo el mentor tomó una decisión difícil y ayudó a que una iniciativa tuviera éxito. O invite al mentor a una reunión que esté organizando. Como alternativa, puede adoptar un enfoque indirecto observando al mentor desde la distancia, leyendo sobre la carrera de la persona o asistiendo a eventos en los que la persona dé la palabra. Siempre debe tener un motivo importante cada vez que pida ponerse en contacto con su mentor, ya sea una llamada telefónica, una comida o una reunión en persona. Respete su tiempo contactando no más de seis veces al año y prepare sus puntos de conversación y preguntas con antelación. Céntrese en lo que hicieron, los desafíos a los que se enfrentaron y cómo los superaron. La mejor manera de involucrar a una persona ocupada como mentora es tener una curiosidad genuina y un deseo de aprender. Más allá de la tutoría, considere la posibilidad de pedir ayuda a un entrenador ejecutivo de forma regular. Un entrenador perspicaz puede ayudarlo a entender lo que lo frena y a definir una propuesta de valor mejor para lo que aporta a su organización. Pueden ayudarlo a ver la diferencia entre la gestión reactiva de los problemas y liderar el cambio proactivo. Por último, un entrenador puede ayudarlo a explorar opciones, evaluar los riesgos y entender las formas de gestionarlos. Por ejemplo, piense en John (se ha cambiado el nombre). Como muchos, John se centró en las metas y los problemas actuales, con la confianza de que los resultados de desempeño basados en la evidencia se traducirían en ascensos. John alcanzó el objetivo de su equipo 20 cuartos seguidos, pero después de que lo pasaran por alto para trabajos más importantes tres veces, finalmente contactó con un entrenador para entender por qué su carrera se había estancado. El jefe de John le dijo al entrenador que prefería que John corriera más riesgos y cometiera un error que jugar a lo seguro todo el tiempo. El entrenamiento ayudó a John a entender que, si bien obtenía resultados, su toma de decisiones en torno a cuestiones estratégicas necesitaba trabajo. Su empresa buscaba líderes que pudieran impulsar nuevas ideas para un crecimiento sostenible en un mercado cada vez más competitivo, además de contribuir a los resultados trimestrales. Cuando John comprendiera que el trabajo de liderazgo incluye, pero también va más allá, el trabajo de gestionar su equipo, podría conectar sus habilidades con formas de liderar un cambio en la estrategia de distribución. Si es un profesional a mitad de su carrera, analice honestamente lo que hace en el trabajo. Pregúntese: - ¿Dedica cada día a revisar lo que hay en su calendario y lista de tareas sin preguntarse si su participación marca la diferencia? - ¿Critica el cambio sin tener realmente en cuenta las posibles consecuencias de mantener el status quo o las posibles recompensas del cambio? - ¿Evita o pospone la toma de decisiones que considera que le crean más trabajo o que asumen riesgos que le gustaría evitar? - ¿Está buscando ayuda para entender en qué se diferencia el trabajo de liderar del trabajo de gestión? - ¿Ha dicho qué tipo de líder es y en qué tipo de líder quiere convertirse? Si respondió «sí» a alguna de las tres primeras preguntas o «no» a las dos últimas, tal vez quiera buscar apoyo para asegurarse de que su carrera no se descarrile. Si prefiere evitar el tema que buscar ayuda, está renunciando a su poder para liderar su carrera. Hágase cargo. Después de todo, no hace su trabajo si está demasiado ocupado para pensar en el futuro.