Imaginación corporativa y marketing expedicionario

Las batallas competitivas mundiales de la década de 1980 las ganaron empresas que podían lograr ventajas de coste y calidad en los mercados existentes y bien definidos. En la década de 1990, estas batallas las ganarán las empresas que puedan crear y dominar mercados fundamentalmente nuevos. Aparatos activados por voz, huesos artificiales, microrrobots, coches que se estacionan solos: productos como estos no solo hacen que lo inconcebible, sino que también crean un espacio competitivo nuevo y prácticamente indiscutible. Durante la próxima década, cada vez más empresas que aún no lo hayan hecho cerrarán la brecha con sus rivales (en su mayoría japonesas) en cuanto a costes, calidad y duración del ciclo. Pero sin la capacidad de crear un nuevo espacio competitivo, muchos se encontrarán internados en mercados de productos tradicionales y cada vez más reducidos.

La inversión temprana y constante en lo que hemos denominado competencias principales es un requisito previo para crear nuevos mercados.1 La imaginación empresarial y el marketing expedicionario son las claves que abren estos nuevos mercados. Una empresa que no invierte lo suficiente en sus competencias principales, o que las abandona sin darse cuenta mediante alianzas y subcontratación, se roba su propio futuro. Pero para aprovechar el potencial que crean las competencias principales, una empresa también debe tener la imaginación necesaria para imaginarse mercados que aún no existen y la capacidad de situarlos por delante de la competencia.

Una empresa se esforzará por crear un nuevo espacio competitivo solo si tiene un horizonte de oportunidades que vaya mucho más allá de los límites de sus negocios actuales. Este horizonte identifica, en términos generales, el territorio de mercado que la alta dirección espera ocupar en la próxima década, un terreno que es poco probable que se refleje en algo tan preciso como un plan de negocios. El entusiasmo inicial que varias empresas japonesas despertaron por el desarrollo de la televisión de alta definición surgió precisamente de esa visión. Una consideración cuidadosa y creativa de las muchas nuevas oportunidades que podrían surgir si se pudiera hacer realidad la televisión de alta definición los llevó a traspasar los límites tradicionales del negocio de la televisión en color para identificar posibles mercados en la producción cinematográfica, la videofotografía, las revistas en vídeo, los museos de electrónica, las demostraciones de productos y las simulaciones de formación, entre otros.

Como demuestra este ejemplo, el horizonte de oportunidades de una empresa representa su imaginación colectiva sobre las formas en que se podría aprovechar un nuevo beneficio importante para crear un nuevo espacio competitivo o remodelar el espacio existente. El compromiso con un horizonte de oportunidades no se basa en los cálculos del ROI, sino en una sensación casi visceral del beneficio que los clientes obtendrán en última instancia si los esfuerzos pioneros tienen éxito, una creencia profundamente arraigada de que «con todas estas ventajas, tiene que haber un mercado en alguna parte». Cuanto más fundamentales sean los beneficios previstos y cuanto más se comparta el entusiasmo por el horizonte de oportunidades, mayor será la perseverancia de la empresa.

Sony perseveró en sus 13 años de esfuerzo por comercializar los dispositivos de carga acoplada (CCD) porque se negó a ver los pequeños chips de alta resolución y sensores de imagen únicamente en términos tecnológicos. En cambio, los CCD se consideraban internamente «películas electrónicas», con el potencial de ofrecer prácticamente la misma gama de beneficios que las películas tradicionales de base química y de abrir mercados a los que Kodak y otras empresas habían prestado servicios en el pasado. Una «visión de las ventajas» similar de una competencia fundamental emergente (la portabilidad de las radios y otros productos electrónicos de consumo) llevó a la empresa a adoptar con entusiasmo la tecnología de transistores dos décadas antes. El compromiso de Sharp de dominar la tecnología de pantallas planas también se basa en la creencia de que las pantallas de vídeo de alta resolución, finas y de bajo consumo energético ofrecerán una amplia gama de ventajas a los clientes a través de muchas aplicaciones de productos diferentes.

En Japón, la tarea de crear nuevos mercados domina las agendas de los altos directivos, en parte, quizás, porque su rivalidad nacional es muy intensa. El nuevo espacio competitivo no sigue siendo nuevo por mucho tiempo. Crear un nuevo negocio tras otro, más rápido que la competencia, es la única manera de mantenerse a la vanguardia. Los frutos de esta obsesión están a la vista. Piense en la sólida posición de Yamaha en los pianos electrónicos, los sintetizadores y otros equipos musicales de base digital, en los puntos fuertes de Sharp en los televisores LCD de bolsillo y las pantallas ultrafinas, o en el liderazgo de Toshiba en ordenadores portátiles.

La sabiduría convencional dice que es casi imposible que las grandes empresas sean realmente innovadoras. Los nuevos negocios que se escapan del peso muerto de la burocracia y la visión a corto plazo existen a pesar del sistema, no por él. Sin embargo, nadie cree que los empleados de las grandes empresas sean menos imaginativos que sus homólogos de las empresas más pequeñas. Así que para proteger a las personas imaginativas de las ortodoxias corporativas, los altos directivos de muchas empresas tienden a aislarlas en nuevas divisiones de riesgo, mofetas, incubadoras y similares.

El objetivo de estos programas es crear un invernadero en el que puedan florecer 1000 flores. Pero el invernadero rara vez tiene más de seis pulgadas de margen, en parte por la falta de convicción empresarial sobre las oportunidades que se buscan y en parte porque los gestores de riesgo no pueden aprovechar los recursos de la empresa en todo el mundo. Intentar aprovechar las competencias corporativas en nuevos negocios y, al mismo tiempo, proteger las nuevas empresas de las ortodoxias corporativas es una contradicción en los términos. En lugar de desconectar el desarrollo de nuevos negocios, hay que hacer frente al desafío de crear nuevos mercados. La imaginación individual debe convertirse en imaginación corporativa.

Rara vez se crean nuevos mercados mediante algún misterioso proceso de generación espontánea. Bolts de la nada siempre será una parte importante del proceso creativo. Pero creemos que lo más importante es el proceso lógico mediante el cual las empresas pueden dar rienda suelta a la imaginación corporativa, identificar y explorar nuevos espacios competitivos y consolidar el control sobre las oportunidades de los mercados emergentes.

La empresa imaginativa

En algún momento del desarrollo de casi todas las grandes empresas, la mayor parte del tiempo y el esfuerzo de la dirección pasan de aprovechar las nuevas oportunidades a proteger las empresas existentes. En un clima así, la primera pregunta que escucha el patrocinador de una nueva oportunidad es: «¿Cómo afectará esto a la fuente de ingresos actual?» La preocupación es válida, pero puede ahogar la imaginación empresarial. Si cada nueva oportunidad se ve únicamente a través de la lente de las empresas existentes, la mayoría nacerá muerta.

Piense en la ambivalencia con la que Xerox abordó el negocio de las pequeñas fotocopiadoras en la década de 1970 y principios de la década de 1980. Las fotocopiadoras pequeñas se vendían a través de concesionarios y no de una fuerza de venta directa. Los beneficios dependían del número de unidades vendidas, no de los márgenes. La alta fiabilidad amenazaba los ingresos por servicios. Los consumibles como el papel y el tóner rara vez se vendían en paquetes. El nuevo negocio erosionó los pilares de la rentabilidad tradicional de Xerox en casi todos los aspectos. En estas circunstancias, es muy fácil para los directivos desarrollar una actitud defensiva, centrarse aún más en proteger las empresas «principales» y ofrecer nuevas oportunidades potencialmente más atractivas sin apenas luchar.

Cuatro elementos se combinan para acelerar la imaginación corporativa de una empresa: escapar de la tiranía de los mercados atendidos; buscar conceptos de productos innovadores; anular las suposiciones tradicionales sobre la relación precio/rendimiento; y liderar a los clientes en lugar de simplemente seguirlos.

Escapar de la tiranía del mercado servido. Si las unidades de negocio estratégicas de una empresa se ven obstaculizadas por unos estatutos empresariales demasiado estrictos, la búsqueda de oportunidades de mercado poco convencionales se verá truncada. Concebir una empresa como una cartera de competencias principales y no como una cartera de productos es una forma de ampliar drásticamente el horizonte de oportunidades. Motorola se ve a sí misma como líder en comunicaciones inalámbricas, no solo como productor de dispositivos de localización y teléfonos móviles. Como consecuencia, los estatutos de la empresa le permiten explorar mercados tan diversos como las redes informáticas inalámbricas de área local y los receptores satelitales de posicionamiento global. Ajinomoto, una gigantesca empresa de productos comestibles, no solo se dedica al negocio de la alimentación, sino que también aplica las habilidades que ha dominado en la tecnología de fermentación para producir un papel elástico para los auriculares de gama alta de Sony.

Si los directivos son incapaces de pensar más allá de los límites empresariales actuales, perderán oportunidades que dependen de la combinación de habilidades de varias divisiones. Por lo tanto, otra forma de despertar la imaginación empresarial es hacer que los gerentes exploren los espacios en blanco que se encuentran entre las unidades de negocio existentes. La mayoría de las empresas se esfuerzan por definir la propiedad ejecutiva del espacio competitivo existente. Pero, ¿cuántos prestan la misma atención a asignar la responsabilidad de encontrar y, luego, rellenar los espacios en blanco que representan un nuevo territorio competitivo?

Recientemente, Kodak amplió sustancialmente su horizonte de oportunidades al buscar explícitamente mercados que se situaran entre o, más exactamente, sus áreas de competencia tradicionales en productos químicos (películas) e imágenes electrónicas (fotocopiadoras). Una de las oportunidades de producto que surgieron de este ejercicio interdivisional fue lo que los expertos llaman la «caja de zapatos electrónica». Al darse cuenta de que en muchos hogares las fotografías familiares están en una caja de zapatos acumulando polvo en el ático, los ingenieros químicos y electrónicos de Kodak soñaron con un soporte que permitiera a los clientes guardar sus fotografías de forma fácil y segura, verlas en un televisor estándar y reorganizarlas con solo tocar un botón. El resultado fue un proceso, disponible a través de desarrolladores de fotografías, que convierte las imágenes químicas de una película fotográfica en imágenes electrónicas que se pueden ver y editar en un reproductor de discos de vídeo conectado a un televisor. Si bien es demasiado pronto para decir si este producto tendrá un gran éxito, ya le ha demostrado a Kodak cómo una síntesis de las habilidades que residen en negocios aparentemente dispares puede ampliar su horizonte de oportunidades.

Buscando conceptos de productos innovadores. Se crea un nuevo espacio competitivo cuando una innovación drástica en el concepto de un producto cambia las fronteras del mercado y la industria. Estas innovaciones adoptan tres formas: (1) añadir una nueva e importante función a un producto conocido (el piano grabador digital de Yamaha o el inodoro «inteligente» de Toto, que utiliza biosensores y microprocesadores para proporcionar datos de diagnóstico médico); (2) desarrollar una forma novedosa para ofrecer una funcionalidad conocida (cajeros automáticos o calendario de bolsillo «organizador electrónico» de Sharp); y (3) ofrecer una nueva funcionalidad a través de un concepto de producto completamente nuevo (videocámaras y máquinas de fax domésticas).

No es probable que los enfoques estándar del análisis de mercado conduzcan a innovaciones como estas. Se crean cuando las personas sustituyen una matriz de necesidades y funcionalidades por la matriz más convencional de clientes y productos. Esta es una visión nueva y reconfigurada del mercado. Para ilustrarlo, imagine una larga cola de personal impaciente esperando para usar una fotocopiadora grande en el subsótano de una torre corporativa. Un análisis de mercado convencional consideraría la cola como un problema de producto del cliente. Visto así, la solución es una fotocopiadora aún más rápida y grande; en otras palabras, una extensión del producto existente.

Ahora mire la misma lista larga en términos de necesidades y funcionalidades. Las funciones de la fotocopiadora incluyen la velocidad y la accesibilidad. Y si la mayoría de las personas de la cola solo hacen unas pocas copias de documentos cortos, puede que valoren la accesibilidad por encima de la velocidad. Si es así, la solución sería un producto completamente nuevo, una fotocopiadora más pequeña y lenta en la oficina o en casa que redujera al mínimo el tiempo total que cada usuario tenía que dedicar a conseguir una copia. Desagregar un producto o servicio en sus componentes funcionales es un proceso lógico. Descubrir y desarrollar un nuevo producto que reconfigure adecuadamente las funcionalidades para satisfacer una necesidad que antes no estaba satisfecha es un acto de creatividad corporativa.

Concebir los mercados en términos de necesidades y funcionalidades puede parecer sencillo, pero solo lo encontramos en unas pocas empresas. Parece que aún menos tienen la imaginación necesaria para traducir este conocimiento en conceptos de producto fundamentalmente nuevos. Hacer preguntas «inocentes» (¿por qué el producto tiene que ser así?) , entender lo que el concepto de producto actual no hace para los clientes e imaginar cómo se podrían desagrupar y reagrupar las funcionalidades son solo algunos de los medios con los que los gerentes pueden escapar de la ortodoxia de los conceptos de producto convencionales.

Anular las suposiciones tradicionales de precio/rendimiento. Los gerentes y los diseñadores de productos suelen pensar en el precio y el rendimiento en términos lineales, lo que limita el potencial de innovación radical. Anular esta suposición a menudo revela un espacio competitivo por descubrir. Por ejemplo, cuando los ingenieros de Sony y JVC estuvieron expuestos a Ampex$ 50 000 grabadoras de vídeo a finales de la década de 1950 y principios de la de 1960, previeron un mercado en el que se pudiera ofrecer la misma funcionalidad con un$ Precio de 500. Fidelity Investments abrió un nuevo y enorme mercado de servicios financieros al cuestionar la suposición de que los vehículos de inversión sofisticados podían resultar económicos solo para los inversores más adinerados. Sony presentó recientemente un bloc de dibujo con vídeo que un niño puede utilizar para dibujar dibujos de colores vivos en la pantalla de un televisor. En muchos sentidos, el producto imita las capacidades de gráficos por ordenador de estaciones de trabajo computarizadas mucho más caras. Pero está hecho expresamente para niños y tiene un precio modesto. Casi puede oír a los padres preguntar: «¿Qué pensarán después?»

Las empresas que se niegan a impugnar las actuales compensaciones entre precio y rendimiento suelen suponer que un concepto de producto existente es el único punto de partida para los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, algunos de los productos más exitosos de Sony alguna vez se denominaron sueños inalcanzables. Al perseguir estos sueños, Sony consiguió dar un vuelco a los conceptos de producto existentes al dar a sus ingenieros y diseñadores la libertad de imaginar y la tecnología necesaria para hacer realidad lo que imaginaban.

Como esto sugiere, entender cómo las tecnologías emergentes pueden permitir satisfacer las necesidades insatisfechas de los clientes o satisfacer mejor sus necesidades actuales es crucial para descubrir un nuevo espacio competitivo. Yamaha comenzó fabricando pianos tradicionales. Pero sus directores e ingenieros transformaron el sector: primero, distinguiendo la funcionalidad del piano (el teclado musical) de su forma tradicional (montantes y bisutería); y segundo, entendiendo cómo podía aplicar una nueva tecnología (codificación digital del sonido) para satisfacer a los clientes de formas nuevas e inesperadas. Los ingenieros de Yamaha utilizaron la nueva tecnología tanto para mejorar las funciones actuales del piano (se podía mantener afinado, ponerlo en un espacio mucho más pequeño y usarlo con auriculares (para alivio de los vecinos) como para dotarlo de funciones completamente nuevas, como hacer que un virtuoso con un solo dedo acompañara a una big band. Por el contrario, pocos de los competidores de Yamaha entendieron la amenaza que la nueva tecnología representaba para su negocio ni pudieron separar la función del piano de la forma y el proceso de construcción tradicionales del producto.

Salir delante de los clientes. La experiencia de Yamaha ilustra otro punto importante: cuando el objetivo son productos y mercados realmente innovadores, no basta con centrarse en el cliente. Retroceda una o dos décadas. ¿Cuántos de nosotros pedíamos hornos microondas, teléfonos móviles, reproductores de discos compactos, máquinas de fax domésticas o pizarras electrónicas? Por supuesto que es importante escuchar a los clientes, pero es difícil ser líder del mercado si no hace más que eso.

Un fabricante de automóviles de Detroit presentó recientemente un nuevo coche compacto. La empresa llevó a cabo un exhaustivo estudio de mercado cuando comenzó sus esfuerzos de desarrollo de productos a finales de la década de 1980. Cuatro años después, presentó el coche perfecto para competir con los modelos de hace tres años de la competencia japonesa. La empresa seguía a sus clientes, de acuerdo. Pero sus clientes seguían a competidores más imaginativos. Honda presentó recientemente su deportivo NSX, un coche con las características de un sedán familiar y las prestaciones de un Ferrari. El NSX no era el sueño de un comprador de coches. Ningún comprador de coches podría haber soñado con un coche así. En cambio, afirma Honda, el NSX era el sueño de un fabricante de automóviles y representa el cumplimiento de la ambición de larga data de la empresa de producir un coche que sea a la vez exótico y doméstico. Es interesante preguntarse: «¿Quién va a ser el punto de referencia Honda ahora?» La respuesta bien podría ser que Honda tiene más intención de superar a sus competidores que de evaluarlos.

Creemos que hay tres tipos de empresas: las que simplemente preguntan a los clientes lo que quieren y acaban siendo seguidores perpetuos; las que logran —durante un tiempo— empujar a los clientes en direcciones que no quieren ir; y las que llevan a los clientes a donde quieren ir antes de que los clientes se den cuenta por sí mismos. Hoy, NEC sueña (y persigue) con un teléfono que pueda interpretar a las personas que llamen y hablen en diferentes idiomas. Motorola imagina un mundo en el que los números de teléfono estén conectados a las personas y no a los lugares y en el que un comunicador personal permita contactar con millones de viajeros de negocios desconectados en cualquier momento y lugar. Es poco probable que los estudios de mercado y los análisis de segmentación revelen esas oportunidades. Un conocimiento profundo de las necesidades, los estilos de vida y las aspiraciones de los clientes actuales y futuros lo hará.

Hay muchas formas de obtener esa información, todas las cuales van más allá de los modos tradicionales de investigación de mercado. Toshiba tiene un instituto de investigación sobre el estilo de vida y Sony explora la «ciencia humana» con tanta pasión como persiguiendo la vanguardia de la tecnología audiovisual. Yamaha obtiene información sobre las necesidades no articuladas y las posibles nuevas funcionalidades a través de un «puesto de escucha» que creó hace algunos años en Londres. Equipado con hardware electrónico de última generación, la instalación ofrece a algunos de los músicos más talentosos de Europa la oportunidad de experimentar con el futuro de la creación musical. Los comentarios ayudan a Yamaha a ampliar continuamente los límites del espacio competitivo que ha apostado en el negocio de la música.

El enfoque de Yamaha ilustra un punto básico: para obtener la visión más profunda, una empresa debe observar de cerca a los clientes más sofisticados y exigentes del mundo.

Toyota ha adaptado las potentes herramientas de diseño computarizado que normalmente utilizan los diseñadores de automóviles para permitir a los posibles compradores diseñar el coche de sus sueños en una pantalla de vídeo. En el proceso, Toyota obtiene información sobre las posibilidades de los productos que tal vez su propio personal de diseño no hubiera soñado. Mazda ha creado una filial, bajo el control de su director gerente sénior de I+D, que proporcionará una instalación y un foro para que los clientes compartan sus ideas directamente con el personal sénior de diseño. La información que Mazda obtenga le ayudará a crear nuevos conceptos de productos dirigidos a segmentos de estilo de vida específicos.

Las empresas que logran educar a los clientes sobre lo que es posible desarrollan tanto a los vendedores con imaginación tecnológica como a los tecnólogos con imaginación de marketing. En muchas empresas, los vendedores parecen estar ganando el prolongado debate sobre si el desarrollo de nuevos productos debe estar impulsado por la tecnología o por el mercado. Se acusa a los tecnólogos de no estar en contacto con el mercado, más interesados en la magia técnica que en entender a los clientes. Gran parte de estas críticas son válidas. Aunque los científicos e ingenieros suelen afirmar que «el mercado no estaba preparado», la verdad, la mayoría de las veces, es que la comunidad técnica no entendía las necesidades subyacentes de los clientes o no cumplía el objetivo de precio/rendimiento adecuado. Sin embargo, es paradójico que, dado que muchas empresas se esfuerzan por orientarse más al mercado, sus competidores de talla mundial utilizan cada vez más la tecnología avanzada para crear nuevos negocios que pocos vendedores podrían haber imaginado.

Ni la tecnología ni el marketing pueden ser el único punto de partida para crear un nuevo espacio competitivo. Los equipos de productos multidisciplinarios y una «mejor comunicación» entre ventas y desarrollo son útiles, pero no suficientes. Si bien muchas empresas tienen procedimientos que permiten a la organización de ventas transmitir las necesidades de los clientes al personal técnico, pocas tienen procedimientos que funcionen a la inversa, para informar a las personas más cercanas a los clientes sobre las posibilidades tecnológicas emergentes.

En una empresa japonesa, los oficiales técnicos superiores pasan hasta 30 días al año fuera de Japón hablando con los clientes. El objetivo no es resolver problemas técnicos ni cerrar una venta, sino observar a los clientes y asimilar sus ideas. En otra empresa japonesa, el ingeniero jefe de un importante programa de desarrollo empresarial nuevo vivió durante un tiempo con una familia estadounidense que se creía representativa de los clientes que su empresa esperaba conseguir. Y en otro, un director técnico sénior con un doctorado en física de una universidad estadounidense (que finalmente pasó a dirigir la I+D corporativa) pasó varios años dirigiendo una importante filial de ventas en los Estados Unidos. En todos los casos, el objetivo no era mejorar el flujo de información entre los vendedores y los ingenieros, ni gestionar el equilibrio de poder entre los dos grupos, sino más bien difuminar los límites organizativos y profesionales garantizando que ambas comunidades tuvieran una base amplia de experiencias compartidas. El resultado fue una potente mezcla de imaginación técnica y de mercado.

Marketing expedicionario

Crear mercados antes que la competencia es un negocio arriesgado. A veces, el mercado esperado no existe. Casi siempre surge más despacio de lo previsto. Las empresas que crean mercados antes que sus rivales no tienen una perspicuidad perfecta. Han encontrado formas de minimizar los riesgos de vigilar territorios vírgenes mediante el proceso que denominamos marketing expedicionario. El objetivo del marketing expedicionario es determinar la dirección precisa en la que apuntar (es decir, la configuración particular de las funcionalidades del producto que el cliente realmente valora) y la distancia hasta el objetivo (los obstáculos técnicos y de otro tipo que hay que superar para lograr la combinación de precio y rendimiento que abra un nuevo espacio competitivo).

Un producto o servicio tiene éxito cuando combina la combinación perfecta de funcionalidad, precio y rendimiento para penetrar en su mercado objetivo de forma rápida y profunda. En el desarrollo de nuevos negocios, hay dos formas de aumentar el número de visitas. Una es intentar mejorar las cuotas de cada apuesta individual, o lo que llamamos tasa de acierto. La otra es hacer muchas apuestas pequeñas en rápida sucesión y esperar que una se lleve el premio gordo.

La mayoría de las empresas tienen una plétora de políticas destinadas a aumentar su tasa de aciertos: estudios de mercado exhaustivos, análisis cuidadosos de los segmentos del mercado, evaluación comparativa de la competencia, análisis de la estructura del sector. Pero los estudios de mercado realizados en torno a un nuevo concepto de producto son notoriamente inexactos. Entre otros problemas, subestima la oportunidad casi tan a menudo como la exagera y, a menudo, por un amplio margen. En cualquier caso, el resultado puede ser mortal. Si la oportunidad se subestima seriamente, el pionero se deja abierto a un segundo golpe por parte de un competidor. Por el contrario, el exceso de optimismo puede crear tal brecha entre las expectativas y la realidad que la empresa abandone prematuramente la oportunidad.

Una forma de minimizar el riesgo de crear nuevos mercados es dejar que los demás vayan primero y aprender de sus errores. Pero, ¿y si sus competidores muy pocas veces cometen errores mortales y se recuperan rápidamente de los errores más pequeños que cometen? Si el pionero es una empresa pequeña, esencialmente nacional, tal vez aún sea posible lanzar un segundo ataque decisivo. Pero si la pionera es una empresa global bien gestionada, puede que haya pocas posibilidades de recuperación.

En el pasado, las grandes empresas europeas y estadounidenses podían darse el lujo de seguir rápidamente gracias a sus sistemas de distribución en todo el mundo y a su presencia de marca, mientras que las empresas japonesas lo lograban gracias a sus costes y calidad superiores. Pero a medida que los competidores japoneses crean su propia infraestructura global y los competidores occidentales se apresuran a ponerse al día en cuanto a costes y calidad, el margen de maniobra para un seguidor es cada vez más reducido.

La paciencia no es la única manera de reducir el riesgo de una nueva entrada en el mercado. Si el objetivo es acumular conocimientos lo antes posible, una serie de incursiones rápidas y de bajo coste en el mercado (marketing expedicionario) pueden hacer que el objetivo se vea más rápidamente.

La vigilancia de un territorio inexplorado es un proceso de aproximaciones sucesivas. Piense en un arquero que dispara flechas a la niebla. La flecha vuela hacia un objetivo lejano e indistinto, y sale un grito: «a la derecha del objetivo» o «un poco a la izquierda». Se sueltan más flechas y llegan más consejos hasta que el grito sea «¡ojo de buey!» Lo que más cuenta no es tener razón la primera vez, sino el ritmo al que vuelan las flechas. ¿Con qué rapidez puede una empresa recopilar información sobre la configuración concreta de funciones, precio y rendimiento que abrirán el mercado y con qué rapidez puede recalibrar su oferta de productos? Se aprende poco en el laboratorio o en las reuniones del comité de desarrollo de productos. El verdadero aprendizaje solo comienza cuando se lanza un producto, por imperfecto que sea.

El éxito de JVC y el casi éxito de Sony en la apertura del mercado de consumo de videograbadoras a finales de la década de 1970 se debieron a toda una serie de lanzamientos de productos (muchos de ellos éxitos poco sobresalientes) a lo largo de más de una década. Por ejemplo, Sony introdujo un reproductor de cintas de vídeo bobina a bobina destinado al mercado de consumo ya en 1965. Y su videograbadora U-Matic, lanzada en 1971, también estaba destinada al mercado de consumo. (Con un precio demasiado alto, encontró un hueco entre los usuarios profesionales.) Matsushita, la empresa matriz de JVC, también hizo varios intentos para abrir un mercado de consumo de reproductores de cintas de vídeo antes de cubrir finalmente el mundo con su estándar VHS.

Por el contrario, RCA experimentó con una amplia gama de tecnologías de vídeo alternativas y probablemente dedicó más tiempo y dinero al desarrollo que muchos de sus competidores. Pero no puso un producto en el mercado hasta 1981, y luego fue un disco de vídeo que podía reproducir pero no grabar. En muchos sentidos, el producto fue un éxito técnico, pero el aislamiento de los ingenieros de RCA de las tendencias del mercado y las innovaciones de los productos de la competencia hizo que no se aprendiera una lección fundamental: los consumidores querían tener la libertad de grabar programas y verlos cuando quisieran o, como dijo un gerente de JVC, «para escapar del control de las emisoras».

El marketing expedicionario aumenta el número de visitas que obtiene una empresa, no aumentando su tasa de aciertos, sino aumentando el número de oportunidades de mercado, nichos y permutaciones de productos que explora y, por lo tanto, el ritmo al que acumula conocimiento del mercado. Para usar una analogía con el béisbol, el objetivo no es aumentar el promedio de bateo del jugador sino conseguir más veces al bate. Las empresas con tasas de aciertos muy altas pueden presumir (legítimamente) de sus promedios de bateo. Pero si esos promedios son el producto de un enfoque cauteloso y lento para crear nuevos mercados, la empresa tendrá menos éxito en general que sus rivales más rudos con promedios más bajos, pero más veces al bate. El número de golpes logrados viene determinado, por supuesto, por la tasa de aciertos multiplicada por el número de veces al bate.

El problema práctico que presenta el marketing expedicionario es cómo maximizar la capacidad de incursiones frecuentes en el mercado de bajo riesgo. En primer lugar, la solución depende de minimizar el tiempo y el coste de la iteración del producto.

La velocidad de iteración se refiere al tiempo que tarda una empresa en desarrollar y lanzar un producto, acumular información del mercado y, posteriormente, recalibrar y relanzar. En igualdad de condiciones, una empresa con un ciclo de iteración de 12 meses podrá cerrar un mercado potencial más rápido que una con un ciclo de 36 meses. Cada iteración del producto desbloquea uno o más aspectos del diseño del producto y, por lo tanto, brinda a la empresa la oportunidad de aplicar lo aprendido del mercado y mejorar el producto para otra incursión. Los consumidores pueden considerar que una empresa también funciona si el ciclo de desarrollo de sus productos es más largo que el ciclo de vida del producto establecido por la competencia. Los competidores de Toshiba en el negocio de los ordenadores portátiles se enfrentan ahora a este riesgo.

El vertiginoso ritmo de presentación de productos de Toshiba le permitió explorar casi todos los nichos de mercado posibles y superar a rivales como Grid, Zenith y Compaq. (Consulte la tabla «Toshiba explora todos los rincones del mercado de los portátiles»). Además, si un modelo en particular fallara, su retirada no causaría una oleada en la confianza de los clientes. De hecho, en 1991 Toshiba había descatalogado más modelos de portátiles de los que habían lanzado algunos de sus competidores con los pies planos.

Toshiba explora todos los rincones del mercado de los portátiles

A la hora de hacer marketing expedicionario, el coste es tan importante como la velocidad. Si todas las flechas están chapadas en oro, la dirección no querrá lanzar muchas a la niebla. Pensemos en la forma en que los fabricantes de automóviles japoneses exploran todos los nichos de mercado posibles, desde exquisitos automóviles de lujo hasta coches que parecen poco más que carritos de compras con motores. Nissan se dirige a las jóvenes compradoras con un coche de estilo retro que inicialmente se producirá en una tirada de solo 20 000 unidades. Reducir drásticamente los costes de desarrollo de productos y herramientas de la planta es fundamental para esta amplitud de la experimentación.

Piense en el dilema de un fabricante cuyo coste por iteración de producto es tres o cuatro veces mayor que el de la competencia. ¿Cuál será la actitud de la dirección con respecto al desarrollo de nuevos productos? Simplemente, la empresa no podrá permitirse los riesgos del liderazgo del mercado. Los consumidores llegarán a considerar a la empresa como conservadora y lenta. Puede que conserve a algunos de sus clientes leales y antiguos, pero es casi seguro que perderá los sorteos de emoción entre los nuevos compradores. Inevitablemente, el liderazgo recaerá en las empresas que están ampliando los límites de las expectativas de los clientes.

En los últimos años, Sony, Matsushita, Nissan y Toshiba han tenido un gran número de éxitos. ¿Se debe a que tienen estudios de mercado más fiables, un proceso de revisión gradual más riguroso o un enfoque lento en el desarrollo de nuevos productos? No. Simplemente han estado bateando más a menudo. Y si suponemos que no tienen una tasa de aciertos intrínsecamente más baja que sus homólogos occidentales, sino que tienen una tasa más alta de experimentación y aprendizaje en el mercado, tarde o temprano parece que están destinados a tomar el control de las oportunidades de los mercados emergentes. (De hecho, las empresas con capacidad para incursiones rápidas en el mercado pueden ver cómo sus tasas de éxito y sus éxitos suben con el tiempo).

Además de ayudar a una empresa a acercarse rápidamente a los objetivos individuales del mercado, la experimentación rápida también le permite acumular información sobre las necesidades y los deseos de un grupo determinado de consumidores. Sony ha acumulado una gran cantidad de conocimientos sobre el estilo de vida de los consumidores jóvenes gracias al rápido ritmo y el amplio alcance de su experimentación en el mercado. Ahora Sony se adentra en la mente de una nueva generación de clientes al dirigir su línea de productos «Mi primer Sony» a los niños en edad preescolar. Si hay una curva de aprendizaje sobre los estilos de vida y los mercados, Sony está muy por debajo. En el futuro, podemos esperar que la tasa de aciertos de Sony aumente, no porque haya ideado mejores metodologías de investigación de mercado, sino porque ha adquirido una visión profunda de los hábitos, las aspiraciones y los valores de los compradores jóvenes y preocupados por la moda del mundo.

¿Qué se puede hacer para aumentar la velocidad y reducir el coste de la experimentación en el mercado? El desarrollo simultáneo, en el que los tecnólogos, los ingenieros de fabricación y los vendedores trabajen en un solo equipo y no de forma repetida, es una contribución importante. Pero también hay otras estrategias. Pedir préstamos es una forma de reducir los costes y el tiempo necesarios para el desarrollo de nuevos negocios. En muchos casos, las empresas japonesas han conservado sus recursos al permitir que los socios occidentales asuman los gastos y el riesgo iniciales de la inversión en distribución y marketing. Al concentrarse en el desarrollo inicial de productos y aprender de sus múltiples socios, estas empresas han podido mejorar los productos rápidamente, aprovechar las oportunidades del mercado y establecer rápidamente un liderazgo absoluto de producto. Esa era la división del trabajo entre JVC y sus socios europeos en el negocio de las videograbadoras, entre Fujitsu e ICL en el negocio de los ordenadores y entre Mitsubishi y Chrysler en el negocio de los automóviles.

La reutilización creativa de las tecnologías disponibles es otra forma de llegar al mercado de forma rápida y económica. Canon utiliza una versión del cartucho de tóner que desarrolló para sus fotocopiadoras personales en su línea de impresoras láser y sus máquinas de fax de papel normal. Se dice que nunca se abandona ninguna tecnología en Japón, solo que se reserva para su uso futuro. Si la migración de una tecnología de una empresa a otra es un atajo al mercado, otro es la capacidad de fusionar las distintas competencias de diferentes partes de la empresa de formas nuevas e inimaginables. La mecatrónica, la biomecánica, la optoelectrónica y la electroquímica han dado origen a una gama de nuevos productos que se deben más a la unión de las tecnologías existentes que al descubrimiento de una ciencia fundamentalmente nueva. Esto sugiere que el descubrimiento de un nuevo espacio competitivo ayuda cuando una empresa tiene una clase de generalistas de tecnología que pueden moverse fácilmente de una disciplina a otra. La sobreespecialización es una limitación para la imaginación empresarial y un obstáculo para descubrir nuevos mercados.

También sugiere que otra forma de acelerar el ritmo de desarrollo de nuevos mercados es desarrollar la capacidad de redistribuir rápidamente los recursos humanos de una empresa u oportunidad a otra. La alta dirección de Sharp patrocina un programa que anima a todos sus empleados a presentar ideas para nuevas oportunidades de negocio. Si el objetivo parece que vale la pena, la empresa forma un equipo de proyecto. A estos equipos se les dan números en lugar de nombres para evitar las disputas divisionales. Cada equipo tiene derecho a buscar en todo el mundo dentro de Sharp las habilidades que necesita para lograr los objetivos del proyecto. Durante los últimos años, Sharp ha formado cerca de 150 equipos de proyectos urgentes, lo que ha dado lugar a una serie de nuevos conceptos de productos, desde el organizador electrónico hasta los televisores de proyección LCD.

De hecho, casi todas las principales empresas japonesas que conocemos tienen equipos de proyectos interempresariales de alto nivel cuya misión es aprovechar los recursos mundiales de la empresa para crear nuevos negocios. Este desarrollo empresarial patrocinado por una empresa representa una alternativa interesante a los programas de Skunkworks y de empresas internas que son más familiares en las empresas occidentales. Si bien los skunkworks suelen operar en la oscuridad, los equipos de proyectos corporativos de Sharp, Sony y otras empresas japonesas tienen un perfil muy destacado. Los líderes de los equipos de proyectos suelen tener acceso a la base de habilidades mundial de la empresa, mientras que a los intraemprendedores occidentales les suele resultar difícil acceder a recursos ajenos a su área empresarial o funcional. Esta capacidad de endeudamiento interno y polinización cruzada es fundamental. Si cada nuevo equipo empresarial tiene que prepararse por sí solo, la competencia perderá oportunidades con recursos internos más fluidos y nuevas prioridades de desarrollo empresarial más claras.

Repensar el significado del fracaso

La forma en que muchas grandes empresas definen y castigan el fracaso es uno de los mayores impedimentos para el descubrimiento de nuevos espacios competitivos. Como la mayoría de las empresas siguen atadas a la antigua forma de medir la tasa de aciertos, tienen una forma perversa de definir el fracaso. Los jonrones se convierten en el único criterio del éxito. Cualquier cosa menos es un fracaso. Pero si la alta dirección insiste en hacer un jonrón cada vez, pocos serán lo suficientemente valientes como para dar la cara y muchas de las oportunidades más interesantes de la empresa permanecerán sin explorar. Por otro lado, nadie debería ir a batear esperando ponchar. El marketing expedicionario no es una licencia para fallar; es un mandato para aprender cuando se producen reveses inevitables.

Cuando un producto destinado a un nuevo mercado se pierde, el primer paso es hacer una serie de preguntas: ¿Hemos aprendido algo que pueda mejorar la precisión de nuestro siguiente intento? ¿Nos esforzamos por minimizar el riesgo de la inversión? ¿Teníamos expectativas razonables sobre el ritmo al que se desarrollaría el mercado? ¿Podemos recalibrarlo rápidamente y volver a intentarlo? ¿El tamaño potencial de la oportunidad justifica otro intento? El rechazo solo debe declararse si la respuesta a todas estas preguntas es negativa. De lo contrario, se puede perder una oportunidad genuina en la vergüenza de un intento fallido.

Lamentablemente, los veredictos sobre el fracaso empresarial rara vez distinguen entre las flechas que apuntan al objetivo equivocado y las flechas que simplemente no llegan al correcto. Y como el fracaso suele personalizarse, se busca a los culpables más que a las lecciones. Incluso cuando sale a la luz algún dato nuevo y destacado sobre el mercado, la mayoría de las veces se culpa al gerente a cargo por no saberlo con mucha antelación.

No es sorprendente que si el precio personal de la experimentación es alto, los directivos se retiren a la seguridad del conservadurismo de probarlo a muerte y hacer solo lo que el cliente pida. Pero el conservadurismo lleva a desastres mucho más grandiosos, aunque menos visibles. Los directivos que buscan evitar fracasos evidentes pueden dejar escapar nuevas y emocionantes oportunidades entre sus manos. El fracaso normalmente se mide, y creemos que erróneamente, en términos de dólares perdidos y no de dólares perdidos. ¿En qué empresa de ordenadores, por ejemplo, un alto directivo ha perdido su trabajo, oficina en la esquina o puesto por ceder el liderazgo en el negocio de los portátiles a Toshiba? Los directivos rara vez son castigados por no intentarlo, pero a menudo los castigan por intentarlo y quedarse cortos. Por esa razón, muchos directivos están más preocupados por su tasa de aciertos que por el número de visitas que generan. Pero, ¿quién es más valioso para un equipo: un bateador de .400 que solo dará un paso adelante cuando un lanzador débil esté en el montículo y el viento sople hacia las gradas, o un jugador que batea .250 día tras día?

El fracaso es tan a menudo el hijo de expectativas poco realistas como de la incompetencia gerencial. En la década de 1980, General Electric se enfrentó a una oportunidad deslumbrante: ocupar una posición de liderazgo en el mercado para la fábrica del futuro. Integrar el CAD/CAM, la fabricación integrada por ordenador, los robots y la manipulación automatizada de materiales era un desafío enorme y GE estaba dispuesto a enfrentarse. Pero las expectativas poco realistas sobre la rapidez con la que se desarrollaría el mercado, combinadas con un enfoque de todo o nada para entrar en el mercado, prepararon a GE para un fracaso espectacular y una amortización considerable. Posteriormente, GE pudo reagruparse con objetivos más modestos y a corto plazo y encontrar socios con los que compartir gran parte del riesgo. Pero la confianza de GE en la oportunidad de negocio nunca se recuperó del todo de esta herida autoinfligida. El punto no es que las ambiciones de GE fueran demasiado grandes, sino que lo que constituye un fracaso depende de las suposiciones iniciales de la dirección. Si la oportunidad está sobrevendida y los riesgos no se gestionan adecuadamente, el fracaso y el abandono prematuro de la oportunidad están predestinados.

Con demasiada frecuencia, el compromiso con una nueva oportunidad se mide en términos de dólares de inversión («si no tiene nueve ceros después, no hablamos en serio»), más que en términos de coherencia en los esfuerzos. Con demasiada frecuencia, el poder de permanencia se interpreta en el sentido de bolsillos profundos más que de pura persistencia a la hora de aprender del mercado. Si una empresa no ha aprendido a abrirse paso en nuevos negocios a propósito pero con prudencia, entrará en pocos mercados nuevos.

¿Qué hay de los fracasos japoneses? ¿Dónde están? Piense en los primeros y patéticos intentos de Toyota y Nissan de entrar en el mercado estadounidense. Canon, una de las empresas que más respetamos, no logró capitalizar plenamente su papel pionero en el negocio de las calculadoras. Pero aunque los fracasos japoneses son muchos, también son comparativamente pequeños. Las lecciones que arrojan se aprenden rápidamente y el tiempo de recuperación se mide en meses, no en años.

Para estimular la creación de nuevas empresas, necesitamos un nuevo criterio de desempeño gerencial. La teoría financiera nos enseña a medir la rentabilidad financiera ajustándose al riesgo y al tiempo. ¿Con qué frecuencia hacemos esos ajustes a la hora de medir el desempeño de la dirección? Al principio del nuevo proceso de desarrollo empresarial, el recurso más importante no es el dinero sino el talento directivo. Las nuevas oportunidades requieren un grado de atención de la dirección desproporcionado con respecto a sus perspectivas de ingresos a corto plazo. Si los directivos desconfían de las nuevas oportunidades o si el talento directivo se asigna en función del tamaño y la rentabilidad actuales de la empresa, no se crearán nuevos mercados y los mejores directivos de la empresa se acumularán en empresas que deberían funcionar en piloto automático. En las empresas en las que los mejores directivos se mueven entre los negocios más seguros, el resultado son estrategias de status quo y una escasez de nuevos mercados.

Las empresas tienen que aprender a gestionar las oportunidades del mañana de manera tan competente como gestionan las empresas de hoy. (Consulte el gráfico «Estirar la imaginación empresarial».) Si los directivos dedican más tiempo a mirarse los pies que al horizonte, se encontrarán tropezando con los pasos de sus competidores. Si no hay una visión compartida del horizonte de oportunidades, no se tendrán en cuenta los costes de oportunidad de no escapar de la atracción gravitacional de las empresas actuales. Si a los clientes se les da simplemente lo que han pedido cuando la competencia les da lo que aún no han soñado, el liderazgo será un objetivo cada vez menor. Si el compromiso se mide en términos de inversión y no de persistencia, los riesgos se gestionarán mal y las expectativas se exagerarán. Si no hay una visión ajustada al riesgo y al tiempo del desempeño gerencial, las nuevas oportunidades se desvanecerán por la falta de atención de la dirección. Si el fracaso solo se ve como una pérdida de dólares y no como una pérdida de dólares, las nuevas oportunidades de negocio se abandonarán prematuramente.

Ampliar la imaginación empresarial

En muchas empresas, reavivar la imaginación empresarial requerirá cambios profundos en la política y en la mentalidad. La gestión de las oportunidades debe ocupar tanto tiempo de la alta dirección como la dirección de las operaciones. Crear un nuevo espacio competitivo es demasiado importante como para relegarlo a quienes resulta que tienen tiempo y recursos superfluos en sus manos. Es responsabilidad de la alta dirección inspirar a la organización con vistas a costas lejanas y, luego, ayudar a los intrépidos exploradores a zarpar.

1. Gary Hamel y C. K. Prahalad, «The Core Competence of the Corporation», HBR mayo-junio de 1990, pág. 79.