Convierta sus distribuidores industriales en socios

Cuando el presidente de un pequeño distribuidor químico llamó a un importante productor químico para solicitar la entrega expedita de un producto químico especial para un cliente importante, el vendedor interno del fabricante no la reconoció y dijo que una verificación de crédito tendría que realizarse primero. «Nuestra empresa ha tratado con este fabricante durante más de 50 años, y ni siquiera saben mi nombre, nuestro historial crediticio o cuán importante es este tipo de pedido para nuestro negocio», lamentó el distribuidor después. «Y se preguntan por qué mis vendedores no salen a vender sus productos químicos».

Un veterano gerente de ventas de distribuidores para un importante fabricante de sujetadores llamó a un distribuidor de suministros industriales sólo para descubrir que tenía un nuevo presidente. «Aquí vamos de nuevo», se dijo el gerente de ventas. En los últimos cinco años, casi la mitad de los propietarios principales de los distribuidores de su empresa se habían vendido, muerto o retirado. «Parece que tenemos que empezar desde cero cuando uno de nuestros distribuidores cambia de gestión», dijo. «Durante años, visitaba al padre de este tipo cada seis meses para ver cómo iban las cosas. Para ganar su cooperación, todo lo que teníamos que hacer era dar descuentos competitivos, mantenerlo bien abastecido, y ejecutar un programa ocasional de incentivos de ventas. Pero su hijo insiste en saber lo que estamos haciendo para mejorar el ROI de su empresa, cómo planeamos ayudarlo a desarrollar un nuevo mercado y qué software informático debería usar su empresa. Me pregunto si estamos perdiendo contacto con nuestros distribuidores».

Un representante de ventas de un fabricante de bujes llamó a un distribuidor por primera vez en un año. La principal preocupación del representante de ventas era saber por qué las ventas del distribuidor del producto del fabricante habían permanecido inestables durante ese período. La cuestión era particularmente irritante para el representante porque su empresa había dado al distribuidor un nuevo y costoso conjunto de ayudas para la comercialización «probadas» para impulsar las ventas. El representante de ventas encontró los materiales no utilizados, apilados en una esquina remota del almacén del distribuidor. Cuando se le preguntó sobre ellos, el distribuidor respondió que eran muy elaborados y demasiado técnicos. Lo que es más importante, dijo, nadie de la empresa del representante de ventas se había tomado el tiempo para demostrar al distribuidor cómo usarlos en una presentación de ventas.

Estas situaciones muestran que para que los fabricantes planifiquen e implementen de manera efectiva programas de distribuidores industriales, deben

• Obtenga una comprensión profunda de los requisitos de los distribuidores.
• Crear asociaciones de trabajo con los distribuidores.
• Gestione activamente estas asociaciones.

La creación de asociaciones de trabajo se ha convertido en una prioridad para muchos fabricantes debido al papel ampliado de los distribuidores industriales en la economía estadounidense. En 1982, las ventas de todos los distribuidores mayoristas encabezaron$ 1,1 billones. De este total,$ 20 mil millones fueron contabilizados por distribuidores de suministros industriales que venden principalmente a cuentas de suministros de mantenimiento, reparación y operación; otro$ 314 mil millones pueden atribuirse a otros tipos de distribuidores que venden la mayoría de sus productos a empresas industriales y comerciales.¹

Un estudio de 1983 de Arthur Andersen & Company proyectó que las ventas mayoristas y distribuidores crecieran en términos reales a un ritmo más rápido que la economía hasta bien entrado la década de 1990.² Y una encuesta McGraw-Hill de 1985 encontró que sólo 24% de todos los vendedores industriales venden sus productos directamente a los usuarios finales exclusivamente; los 76 restantes% utilizar algún tipo de intermediario, de los cuales los distribuidores industriales son los más prominentes.³

Comprender las necesidades de los distribuidores

¿Cómo pueden los fabricantes, especialmente aquellos que no están familiarizados con la distribución, determinar las necesidades más importantes de sus distribuidores? La clave parece estar en la recopilación de información continua y rutinaria. A continuación se presentan algunas prácticas comunes:

Supervisar distribuidores.

La mejor manera de aprender sobre los requisitos de los distribuidores es salir al campo periódicamente y escuchar atentamente lo que tienen que decir. Son los vendedores de campo los que deben realizar esta importante tarea de forma continua. Timken Corporation, el fabricante líder de rodamientos de rodillos cónicos, requiere que todos sus representantes de ventas externos hagan llamadas a varios funcionarios de cada una de sus compañías de distribución, incluyendo gerentes generales, gerentes de compras y vendedores internos y externos.

Cada contacto aporta información sobre las oportunidades actuales, los problemas y las necesidades cambiantes del distribuidor. Los representantes de ventas de Timken también piden a los usuarios finales y a otras personas relacionadas con la industria que conozcan las tendencias del mercado y las acciones competitivas que pueden afectar a los distribuidores. Basándose en sus observaciones, los representantes de ventas de Timken recomiendan cambios de programa a su gerente de ventas nacional que están diseñados para mejorar la eficacia de los distribuidores.

Una forma en que Square D, un fabricante líder de disyuntores, cuadros de distribución, transformadores y equipos de controlador, se mantiene en contacto con las necesidades de sus distribuidores y clientes es a través de su programa de «días de contador», mediante el cual los vendedores de campo de Square D pasan un día en la ubicación del distribuidor «trabajando en el contador», respondiendo a las preguntas de los clientes y demostrando los productos Square D. El programa de días de mostrador es una excelente manera de aprender sobre las necesidades de los distribuidores y refuerza tanto a los distribuidores como a los clientes el compromiso de Square D con una asociación de trabajo.

Aprenda de las experiencias de toda la empresa.

Du Pont ha establecido un comité directivo de marketing de distribuidores, compuesto por 35 gerentes de marketing de distribuidores de división, para discutir problemas comunes de distribución, compartir información del mercado sobre las tendencias que afectan a la función y reflexionar sobre los cambios en los requisitos de los distribuidores. Las reuniones del comité a menudo incluyen presentaciones de analistas de investigación de mercado, consultores y gerentes de marketing de distribuidores de empresas no competidoras.

Realizar estudios de mercado.

Parker Hannifin Corporation, uno de los principales fabricantes de productos de energía fluida, ha desarrollado dos programas de investigación integrales para monitorear las necesidades de los distribuidores. La primera es una encuesta anual por correo que pide a los distribuidores que califique a cada división Parker en dimensiones clave de rendimiento y recomiende mejoras en el programa.

El segundo programa utiliza el acuerdo de distribuidor Parker, que requiere que cada distribuidor envíe a la división de investigación de mercado de Parker una fotocopia de cada factura para la venta de un producto Parker. Las facturas se clasifican y analizan por industria, producto y cliente para permitir a Parker desarrollar programas de distribuidores que reflejen las condiciones cambiantes del mercado. Uno de estos programas produce una serie de informes de investigación de mercado adaptados a cada distribuidor. Los informes analizan las ventas del distribuidor y recomiendan a los clientes que deben ser dirigidos para un mayor esfuerzo de ventas, productos que deben promoverse a varios clientes potenciales y tipos de técnicas de marketing que el distribuidor debe utilizar.

Establecer un consejo de distribuidores.

Aunque algunos ejecutivos creen que los consejos de distribuidores son poco más que banquetes y salidas de tenis o golf para los mejores distribuidores de un fabricante, este no tiene por qué ser el caso. Dayco Corporation, fabricante y distribuidor de productos de plástico y caucho de ingeniería, utiliza su consejo para mantenerse al día con las cambiantes necesidades de sus distribuidores industriales. Seleccionado para representar toda la red, alrededor de 10% de los distribuidores de Dayco forman el consejo y sirven de forma rotativa.

Antes de la reunión anual de cuatro días, Dayco pide a los miembros del consejo que escriban sugerencias para mejorar las políticas y los programas; Dayco utiliza las respuestas para redactar una agenda para la reunión. Las sesiones del consejo se abordan en gran medida con el debate de los cambios propuestos en las políticas y los nuevos programas, los problemas y preocupaciones de los distribuidores, la competencia y otros temas urgentes. Dentro de un mes de las reuniones del consejo, Dayco envía a sus distribuidores un informe escrito en el que se describen las políticas y programas sugeridos que se implementarán. Históricamente, Dayco pone alrededor de 75% de propuestas de distribuidores en vigor.

Creación de asociaciones de trabajo

La creación de asociaciones eficaces suele tardar de dos a tres años porque deben ganarse, no simplemente declararse. Los programas de distribuidores del fabricante son las herramientas básicas de implementación. Estos programas deben diseñarse para satisfacer las necesidades de los distribuidores y ofrecer beneficios que superen los de la competencia.

Las empresas que buscan iniciar o resucitar relaciones con distribuidores pueden adoptar cualquiera de tres enfoques para desarrollar programas de distribuidores:

1. Obtenga el beneficio de la experiencia en el sector. Hace varios años, una división Du Pont decidió empezar a vender Tyvek, un olefina de unión hilada que se puede utilizar para el aislamiento del hogar, a través de distribuidores de productos de construcción. En lugar de asumir que la división tenía todas las respuestas sobre los pasos a seguir, la dirección obtuvo de una asociación de distribuidores de productos de construcción el nombre de un consultor que había sido distribuidor durante muchos años. El consultor ayudó a Du Pont a redactar un plan de marketing de distribuidores, seleccionar a los distribuidores e implementar los programas iniciales. La división ha estado satisfecha con los resultados.

2. Establecer una posición en el mercado de distribución. A principios de la década de 1980, Cherry Electrical Products, un fabricante de interruptores eléctricos y teclados electrónicos, pantallas y componentes, notó un aumento dramático en las ventas a través de distribuidores electrónicos, mientras que sus propias ventas a través de distribuidores se desmesuraron. Decidida a mejorar su productividad, Cherry contrató a un nuevo gerente de marketing de distribuidores y le encargó la renovación de su red de distribución.

Se puso a trabajar llamando a los usuarios finales, distribuidores y representantes de fabricantes. Reunió información sobre la forma en que los distribuidores comercializaban los componentes electrónicos, los requisitos de los distribuidores y los programas que utilizaban los competidores. Luego, el nuevo gerente reescribió las políticas de la compañía, revisó el sistema de descuentos para distribuidores e ideó un conjunto de programas de marketing. Estos esfuerzos crearon la reputación de Cherry no sólo como fabricante de productos de calidad y servicios de primera calidad, sino también como una empresa comprometida con sus distribuidores. Cherry mantiene su posición haciendo todo lo posible para satisfacer las cambiantes necesidades de los distribuidores y ofreciendo una variedad de programas de distribuidores superiores.

3. Diseñar un plan formal de marketing para distribuidores. Este plan debe escribirse para toda la red y luego desglosarse individualmente. El plan debe incluir lo siguiente: un análisis de situación, describiendo la composición y las actividades de la red; una sección de oportunidades y amenazas, identificando las situaciones de negocio que la empresa debe capitalizar o evitar; una sección de objetivos, detallando cuotas de ventas, productos y mercados para recibir especial atención; un análisis de los requisitos básicos, detallando los tipos de apoyo que los distribuidores necesitarán en el próximo año para cumplir los objetivos y aprovechar las oportunidades de mercado; una sección de programas de distribuidores, describiendo todas las acciones de marketing del fabricante para el próximo año diseñadas para cumplir con los requisitos de los distribuidores y, por último, una sección de control, trazando un calendario para la ejecución del programa y asignando responsabilidades para la ejecución.

Si el fabricante se toma el tiempo para obtener la información de los distribuidores para el plan, es probable que los distribuidores lo perciban como su plan y trabajen arduamente para implementarlo.

Desarrollo de una comunicación sólida

Un ingrediente esencial para el éxito de las asociaciones es una comunicación sólida y bidireccional entre un fabricante y sus distribuidores, que se produce a múltiples niveles y utiliza una variedad de medios de comunicación. La comunicación entre el centro de pedidos del fabricante o el vendedor interno y el gerente de compras del distribuidor es extremadamente importante, ya que estas personas tratan entre sí más a menudo que cualquier otro en la asociación. Por lo tanto, el personal del centro de pedidos del fabricante o los vendedores internos deben estar bien calificados y capacitados.

Estos empleados deben tomar los pedidos de los distribuidores con precisión y alegría, comprender y trabajar para resolver sus problemas, responder rápidamente a las solicitudes de los distribuidores, conocer los nombres de sus homólogos, familiarizarse con la historia de los distribuidores y utilizar sus contactos para recopilar información sobre el mercado. Cherry Electrical Products asigna cada distribuidor a un par de vendedores internos. Aunque una persona tiene la responsabilidad principal de los pedidos del distribuidor, ambos están familiarizados con el distribuidor y pueden aceptar pedidos y responder a problemas.

Deben fomentarse los contactos entre el vendedor externo del fabricante y los altos funcionarios del distribuidor, los gerentes de compras y los vendedores. Al visitar a un distribuidor, el vendedor externo debe ayudar a explicar los cambios en las políticas, recopilar sugerencias de distribuidores e información sobre el mercado, demostrar productos y herramientas de merchandising, resolver problemas, capacitar al personal técnico y de ventas de distribuidores en procedimientos adecuados y aplicaciones de productos, y llevar a cabo llamadas de ventas conjuntas.

Debido a que los vendedores externos a menudo son ascendidos, cambian de territorio o dejan de fumar, el gerente de marketing del distribuidor debe hacer llamadas periódicas al presidente o CEO de cada distribuidor. El gerente debe explicar los cambios importantes en las políticas, revisar el rendimiento mutuo, planificar programas de marketing conjuntos y, en general, reforzar la asociación de trabajo. Dayco lleva este enfoque un paso más allá. Cada año, todos sus gerentes de marketing de distribuidores, el presidente, e incluso el presidente de la junta hacen llamadas seleccionadas a los distribuidores para demostrar la importancia de cada distribuidor para Dayco.

Si bien los contactos cara a cara tienen el mayor impacto en los distribuidores, obviamente son la opción de comunicación más cara. Deben ser utilizados principalmente para resolver diferencias, explicar nuevas prod, por ejemplo, hace un punto de anunciar todos sus principales cambios de política y programa al distribuidor en persona para permitir una explicación completa y respuestas completas a las preguntas.

Un buen número de fabricantes (Du Pont y Dayco son dos ejemplos) utilizan boletines informativos para informar a los distribuidores sobre nuevos productos y aplicaciones, cambios de personal, noticias de distribución e historias de interés humano. Finalmente, con el auge de las ventas de VCR, muchos fabricantes como Parker Hannifin se comunican a través de cinta de vídeo. Los casetes pueden contener mensajes a los distribuidores de la alta dirección del fabricante, programas de capacitación e información promocional (como historias de aplicaciones de nuevos productos).

Compromiso de señalización

Para obtener los beneficios de una asociación de trabajo productiva, los fabricantes deben demostrar que están comprometidos con los distribuidores a largo plazo. Las empresas que cuentan con asociaciones de distribuidores exitosas suelen tener las fuerzas de ventas de campo más competentes y mejor capacitadas en sus industrias (lo que indica que esperan lo mejor de sus distribuidores).

Lincoln Electric, un fabricante de equipos y suministros de soldadura por arco, contrata ingenieros graduados para sus puestos de venta de campo. Como parte de su programa de capacitación de ocho meses, asisten a la escuela de soldadura y se convierten en soldadores certificados. Antes de ascender a un puesto de ventas de campo, cada aprendiz también debe hacer lo que las generaciones de aprendices de ventas han hecho: demostrar su capacidad para encontrar una posible reducción de costes relacionada con la soldadura en las instalaciones de producción de la empresa. Cuando se colocan en el campo, estos vendedores conocedores son un recurso útil para los distribuidores y clientes de Lincoln Electric en tecnologías y aplicaciones de soldadura eficientes.

Otra forma de comunicar la confianza en los distribuidores es remitirles todas las consultas y solicitudes de los clientes. Timken, por ejemplo, anima a los clientes a buscar asistencia técnica en caso de dificultades menores de los distribuidores. Timken solo maneja problemas importantes. La División de Productos Químicos y Pigmentos de Du Pont no publica una lista de precios con carga parcial del camión (LTL); las cantidades LTL son vendidas exclusivamente por los distribuidores. Du Pont remite a las personas que llaman pidiendo una cotización del precio LTL a los distribuidores, demostrando así que la empresa no les quitará el negocio.

Por último, los fabricantes que limitan el número de distribuidores por área comercial indican que desean que sus socios distribuidores sean exitosos. Cuando se utiliza la distribución selectiva, los distribuidores autorizados ganan estatus y una reputación local mejorada, lo que puede motivarlos a vender agresivamente. Square D y Parker Hannifin son sólo dos ejemplos de fabricantes cuyos distribuidores exhiben prominentemente sus signos de distribución autorizados y se esfuerzan por rendir a la reputación de los fabricantes. Por supuesto, múltiples distribuidores están justificados cuando las ventas potenciales de una zona comercial son extremadamente grandes; de manera similar, pueden tener que utilizarse diferentes tipos de distribuidores cuando un mercado contiene tipos radicalmente diferentes de clientes. La clave para el fabricante es conocer el nivel de potencial de ventas por área de negociación.

Pasar la prueba de incidentes críticos

Los incidentes en los que el distribuidor necesita críticamente la asistencia del fabricante eventualmente surgen en todas las relaciones. Para que una asociación de trabajo evolucione, el fabricante debe responder decisivamente y satisfacer esta necesidad crítica para reforzar la importancia y la calidad de la asociación en la mente del distribuidor.

Los fabricantes que sobresalen en marketing a través de distribuidores suelen citar historias de situaciones en las que llegaron a través del embrague. Dayco es un excelente ejemplo. Hace varios años, un distribuidor industrial necesitaba hacer un pedido de emergencia, pero no pudo llegar al centro de pedidos de Dayco. Sin embargo, fue capaz de llamar al presidente de la junta de Dayco porque el presidente hace un punto de ser accesible a todos los distribuidores.

En lugar de entregar el distribuidor a un subordinado, el presidente lo escuchó atentamente, elaboró un pedido de tres páginas, y más tarde se aseguró de que el pedido se había llenado. Esta historia envió un mensaje fuerte y claro a todos en la organización y el sistema de distribución de Dayco. Para poder hacer frente a incidentes críticos, un fabricante debe capacitar a su personal, especialmente al personal de ventas y centros de pedidos, para que sea sensible a las preocupaciones clave de los distribuidores, como la entrega de productos, los precios y el crédito.

Gestión de estas asociaciones

¿Qué medidas pueden tomar los fabricantes para mejorar la productividad de sus asociaciones de distribuidores? La principal tarea a corto plazo es garantizar que se cumplan las promesas operacionales. Los distribuidores quieren entrega dentro de los plazos de entrega establecidos, productos de calidad que no sean defectuosos, soporte adecuado de promoción y comercialización, y asistencia técnica rápida para resolver problemas. Los fabricantes deben coordinar las actividades de venta con las del personal de transporte y fabricación para que se cumplan las promesas de entrega. Para facilitar la solución de problemas, Cherry Electrical Products tiene una política de respuesta rápida y en especie (por ejemplo, si los distribuidores llaman, Cherry responde por teléfono).

Con el tiempo, un fabricante debe desarrollar una reputación de políticas equitativas que se apliquen de manera coherente y uniforme. Las políticas que se basan en las realidades del mercado, que están en sintonía con los requisitos de los distribuidores y que están bien publicitadas lo lograrán. Para subrayar sus relaciones coherentes y uniformes con todos sus distribuidores, Square D publicó a mediados de los años 60 partes de sus políticas de distribuidores en anuncios de página completa en Venta al por mayor eléctrica.

Los fabricantes deben ser capaces de calmar las disputas ocasionales que inevitablemente surgen. La clave para convertir los problemas en oportunidades es lanzar un intento inmediato de solución. Si después de la investigación usted determina que el distribuidor ha causado el problema, presente a sus ejecutivos sus conclusiones apoyadas por los hechos. Si el problema es culpa suya, dígale al distribuidor lo que piensa hacer para resolverlo. Asegúrese también de verificar si el problema está generalizado y, si lo está, determine cómo resolverlo en todo el sistema. Informar a todos los distribuidores de cualquier cambio de política o programa necesario para resolver el problema.

Vea cómo Lincoln Electric trabaja con sus distribuidores para enfrentar los desafíos de un mercado cambiante. Para hacer frente a la intensa competencia de precios, la compañía ha ideado lo que llama el «Programa de Reducción de Costes Garantizadas» para sus distribuidores; siempre que un cliente solicita que un distribuidor baje sus precios en suministros y equipos Lincoln para satisfacer los de los fabricantes competitivos, la empresa y el particular el distribuidor garantiza por escrito que encontrarán reducciones de costos en la planta del cliente durante el próximo año que cumplan o excedan la diferencia de precio entre los productos de Lincoln y los de la competencia. posibles reducciones de costos, y ayudar a aplicarlos.

Al final del año, el cliente audita de forma independiente el rendimiento. Si los ahorros de costes no coinciden con los prometidos, Lincoln Electric y el distribuidor pagan al cliente la diferencia (Lincoln aporta 70%). Todo lo que el cliente tiene que hacer es continuar comprando productos Lincoln Electric al distribuidor. Hasta la fecha, los clientes individuales han cosado hasta $ 100.000 en ahorros anuales y, lo que es más importante, Lincoln ha reforzado sus relaciones con sus distribuidores.

Por último, al mantener asociaciones de trabajo a largo plazo, los fabricantes deben planificar para el futuro. Dayco utiliza un programa intrigante, llamado «Aftermarket 2000», para lograr una continuidad a largo plazo en sus asociaciones. Cada año, Dayco patrocina un retiro de una semana para 20 jóvenes ejecutivos de distribuidores y 20 jóvenes ejecutivos de Dayco que cuenta con ponentes notables, seminarios sobre tendencias económicas y de mercado futuras y, lo que es más importante, mucho tiempo para interactuar. De esta manera, los futuros altos ejecutivos de Dayco y sus distribuidores tienen la oportunidad de conocerse y desarrollar con el tiempo la confianza mutua y la comprensión que serán fundamentales para el éxito continuo de Dayco y sus distribuidores. Tal programa puede ayudar a aliviar el problema de empezar todo de nuevo cuando las gerencias cambian.

Construir asociaciones productivas con distribuidores industriales requiere años de esfuerzo. Cuando el esfuerzo tenga éxito, cabe esperar que la asociación produzca los siguientes resultados:

1. Motivación para un esfuerzo y un rendimiento superiores de ambas partes

2. Una atmósfera de buena voluntad que produce la voluntad de pasar por alto los errores inevitables

3. Una reducción de la tasa de rotación de los distribuidores y una consiguiente reducción de los costes del fabricante de introducir nuevos distribuidores en la red

4. Rendimiento coordinado en el mercado, con usuarios finales satisfechos que son leales tanto al fabricante como al distribuidor

Evidentemente, la creación de asociaciones sólidas vale la pena.

1. Calculado a partir de «Informe preliminar», Censo de Comercio Mayorista de 1982 (Washington, D.C.: Departamento de Comercio de los Estados Unidos, mayo de 1984).

2. Arthur Andersen & Company, Inc., Future Trends in Wholesale Distribution (Washington, D.C.: Distribution Research and Education Foundation, 1983), pág. 7.

3. «Industry Markets Goods Through Dual Channels, dice McGraw-Hill Study», Distribución industrial (abril de 1985): 15.

A version of this article appeared in the March 1986 issue of Harvard Business Review. — James A. Narus James C. Anderson Via HBR.org