Convierta la frustración de su equipo en motivación

Los líderes suelen sentirse incómodos al tratar con los empleados que se tambalean por una decepción. A menudo quieren contener sus sentimientos, preocupados de que afecten negativamente al resto del equipo. En cambio, deberían tratar de entrenar a las personas para que descubran las emociones generadas por la experiencia, ayudarlas a liberar su autoentrenador interior y a reprimir su autocrítica interior y, luego, canalizar sus energías para impulsar acciones positivas.

••• Los reveses y la adversidad van acompañados inevitablemente de emociones negativas. Alguien que haya perdido una cuenta importante, que lo hayan ignorado para un ascenso o que haya obtenido malos resultados trimestrales no cabe duda de que se sentirá decepcionado, frustrado o enfadado. La mayoría de los líderes, que se enfrentan a un miembro del equipo molesto, ven las emociones negativas como un contagio que hay que contener antes de que infecte al equipo en general. O los ven como un problema que hay que resolver rápidamente para que la gente pueda volver a la normalidad. Pero nuestro trabajo con entrenadores deportivos y ejecutivos de negocios ha demostrado que los líderes pueden aprender a ayudar a los miembros del equipo a canalizar sus emociones negativas y a convertirlas en herramientas poderosas para motivar a las personas desmoralizadas y desarrollar su potencial. La insatisfacción y la energía internas que acompañan a las emociones negativas pueden llevar a las personas a niveles más altos de determinación y trabajo duro. Cuando los miembros de su equipo se enfrenten a decepciones o fracasos, puede utilizarlos para empoderarlos o fortalecerlos. Todo se reduce a saber cómo mantener conversaciones productivas en torno a las emociones negativas. He aquí cómo gestionar tres momentos clave de una conversación para canalizar las emociones negativas en un crecimiento positivo: **Etiquete la emoción negativa y participe.** Muchos líderes tratan de rescatar a las personas de las emociones negativas o se retiran de ellas. Ninguno de los dos enfoques es eficaz porque ambos simplemente ocultan los sentimientos fuertes, ignorando la energía que hierve por debajo. En su lugar, involucre a los miembros del equipo decepcionados. Diga la emoción negativa e invítela a hablar de ella. A un socio principal con el que trabajaba en una consultora de las cinco grandes lo ignoraron para el ascenso. Posteriormente, se le mostraron los comentarios anónimos y muy críticos de sus compañeros que habían llevado a tomar la decisión. Estaba conmocionado y herido. Muchas personas de su círculo trataron de rescatarlo de esas emociones. Le dijeron que era estupendo, que no debía deprimirse, que se recuperaría en poco tiempo. La afirmación bien intencionada tuvo un efecto: puso fin a las conversaciones. «No ayudó», dijo. «No tuve adónde llevar la discusión después de eso, aparte de murmurar algunas gracias falsas». Hay un enfoque más eficaz: etiquetar la emoción e invitar a una respuesta. «Parece que está muy decepcionado», le ofrecí. Tras una larga pausa, dijo: «Sinceramente, no me decepciona, me siento traicionado». No se preocupe por equivocarse, como a mí. Haga su mejor suposición. Cuando ponga una etiqueta a la emoción de alguien, al instante estará de acuerdo o lo corregirá. No podrán detenerse solos. Cuando el ejecutivo con el que trabajaba me corrigiera, ambos teníamos la información que necesitábamos para seguir adelante. Me contó lo enfadado que estaba, pero también lo dolido. Dijo que quería luchar, pero también dejar de fumar. A medida que expresaba sus sentimientos, se llenó visiblemente de energía. La energía que había bajo la emoción salió a la luz. Es esa energía la que quiere canalizar en una dirección constructiva. **Alimenta al autoentrenador, no al autocrítico.** Una vez que se haya identificado la emoción y se haya expuesto la energía bruta que hay debajo, recuerde que es solo eso: cruda. En este momento, podría provocar el positivo _autoentrenador_ voz que dice cosas como: «Está claro que tengo un punto ciego; necesito invertir más tiempo en entender cómo me perciben los demás». La energía también podría generar dudas sobre las habilidades de uno y provocar comentarios como: «La gente por fin se ha dado cuenta de que lo he estado fingiendo todo este tiempo». El autoentrenador positivo es útil; el autocrítico es autodestructivo. Los entrenadores eficaces hacen que las personas creen una respuesta productiva a la pregunta: «¿Qué me dice esta emoción?» El autocrítico responde con una lista de defectos de carácter: «Soy estúpido, perezoso, antipático». El autoentrenador responde con una lista de acciones: «Tengo que esforzarme más, pensar de manera diferente y conseguir apoyo porque aún no lo he hecho». Puede amplificar la voz del autoentrenador en un colega desmoralizado y amortiguar el autocrítico enmarcando la emoción negativa como una señal de significado. Por ejemplo, podría decir: «Esto le importa de verdad, ¿no?» o «Me doy cuenta de lo importante que es esto para usted». Ver las emociones negativas como una señal de pasión puede ayudar a alimentar la motivación productiva. También puede activar el autoentrenador compartiendo sus historias para contrarrestar la tendencia del autocrítico a hacer comparaciones desfavorables. «No soy creativo» es la abreviatura de «otras personas son más creativas que yo». Como líder, puede ayudar a desinflar la autocrítica compartiendo con franqueza sus propias experiencias de lucha y crecimiento, momentos clave en los que sentía que no era lo suficientemente bueno y, posteriormente, era capaz de seguir adelante. **Canalice la energía hacia la acción.** La energía que subyace a las emociones negativas se puede canalizar hacia cosas que podemos controlar o hacia fines muy improductivos. Rosamund Stone Zander y Benjamin Zander, director musical de la Orquesta Filarmónica de Boston, han identificado una salida particularmente improductiva para los equipos en su libro[_El arte de la posibilidad_](https://www.benjaminzander.org/about/the-art-of-possibility/)_._ A este callejón sin salida lo llaman «la conversación sin posibilidades». En lugar de tomar el control, el equipo solo habla de lo mal que están las cosas. Estas conversaciones pueden resultar seductoras porque crean una sensación de conexión entre los participantes, pero en última instancia no llevan a ninguna parte. En su lugar, ayude a trazar una imagen clara de la brecha que existe entre un futuro de acción y uno de inacción, y utilice la diferencia para canalizar la energía hacia la acción. Empiece por pedirle a la persona que se imagine cómo se sentirá si nada cambia. En el caso de la pareja ignorada para el ascenso, fue: «¿Cómo se sentirá dentro de 90 días si se ha centrado en estos comentarios sin hacer nada?» «Terrible» fue la respuesta. «¿Y cómo se sentiría si pudiera actuar en consecuencia y seguir adelante?» «Como si se hubiera quitado un peso enorme», dijo. Y en ese momento, sintió la brecha emocional entre la acción y la inacción y estaba listo para dar pasos positivos hacia adelante. Que lo pasen por alto para un ascenso y se sienta traicionado por sus colegas es un ejemplo de alto riesgo de emociones negativas que entran en juego. Pero hay muchos acontecimientos menos graves que se pueden revertir con este enfoque de liderazgo. Son los recortes de papel de la vida: una reunión con un cliente va mal, un proyecto no recibe la aprobación del presupuesto, las decisiones estratégicas generan trabajo y frustración para todos. En cada caso, es beneficioso nombrar la emoción (por ejemplo, «Me doy cuenta de que se siente frustrado después de esa reunión»), conectándola con un significado («Este proyecto le importa mucho, ¿no?») y luego canalizar la energía liberada hacia la acción («¿Cómo se sentiría si pudiéramos volver a incluir esto en la agenda para la revisión del próximo trimestre? ¿Qué cree que se necesitaría para eso?»). Las emociones negativas son dolorosas, pero los líderes pueden ayudar a convertirlas en algo positivo. Como dijo el innovador psiquiatra italiano Roberto Assagioli en su obra fundamental[_Psicosíntesis_](https://www.psychosynthesis.org/about/what-is-psychosynthesis/), «Intentar eliminar el dolor no hace más que reforzar su control. Es mejor descubrir su significado, incluirlo como una parte esencial de nuestro propósito y aprovechar su potencial para servirnos».