Convierta a los empleados que se van en exalumnos leales

A pesar de la alta tasa de abandono en el mercado laboral actual, muchas empresas prestan poca atención a la salida de empleados. Eso es un error, afirman los autores, quienes sostienen que la desvinculación es una parte cada vez más vital de la gestión del talento y una oportunidad para crear valor a largo plazo.

Basándose en sus investigaciones académicas y en entrevistas con profesionales de recursos humanos, los autores recomiendan una serie de mejores prácticas. Una es planificar la partida de los empleados con bastante antelación: dado que pocas personas permanecen en una empresa durante toda su carrera, es importante mantener conversaciones francas durante su mandato sobre sus objetivos y perspectivas de ascenso. Cuando los empleados decidan marcharse o ser despedidos, los directivos deben reconocer sus contribuciones, proporcionarles recursos que los apoyen durante la transición y utilizar las entrevistas de fin de servicio como una oportunidad de aprendizaje mutuo. Las empresas también deberían crear programas formales para exalumnos para mantener a los extrabajadores conectados con la organización. En conjunto, estas prácticas de exclusión pueden crear un grupo de exempleados que se convierten en valiosos clientes, proveedores, empleados bumeranes, mentores de los trabajadores actuales y embajadores de la empresa.

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Resumen de la idea

El problema

Las organizaciones dedican mucha atención a la incorporación, pero muy poca a la desincorporación. Eso es una falta de visión dada la creciente pérdida de personal en la actualidad.

La oportunidad

Un proceso de exclusión bien gestionado puede convertir a los empleados en exalumnos leales que se convierten en clientes, proveedores, empleados bumeranes, mentores de los trabajadores actuales y embajadores de la empresa.

Las recomendaciones

Las empresas deben prepararse para la partida de los empleados con mucha antelación, reconocer las contribuciones de las personas cuando se van, realizar entrevistas de fin de servicio bien pensadas, brindar apoyo a la transición (adaptándolo a las necesidades de las personas) y crear programas formales para mantener a los exalumnos conectados con la organización.

Las organizaciones dedican una gran cantidad de tiempo y recursos a incorporar nuevos empleados y retener a los empleados, pero se destina muy poco esfuerzo y pocos recursos a la desincorporación. Los empleados que se vayan pueden recibir una entrevista de fin de servicio superficial, instrucciones para entregar las tareas y una descripción proforma de las prestaciones y los recursos después de la separación del servicio, pero eso es todo. A veces se encuentran con directivos impacientes o groseros; en el caso extremo, sus antiguos jefes y colegas pueden incluso tratarlos de traidores. La falta de atención al proceso de salida es un error. Incluso antes de que la pandemia provocara la pérdida de millones de puestos de trabajo, el mercado laboral estaba en un estado de cambio creciente. La permanencia media en el empleo en los Estados Unidos se ha reducido a unos 4,1 años, según la Oficina de Estadísticas Laborales, y la rotación de empleados va en aumento. Es hora de que las organizaciones piensen con más detenimiento en la exclusión. Deberían abordarlo no solo como una parte cada vez más necesaria de la gestión del talento, sino también como una oportunidad para crear valor a largo plazo. Las consultoras de gestión llevan mucho tiempo liderando en este sentido al tratar a los empleados que se van prácticamente de la misma manera que una universidad trata a sus estudiantes que se gradúan: ayudan en la transición, preparan a las personas que se van para el éxito futuro y se mantienen en contacto a través de un programa de exalumnos. Los incentivos para las firmas consultoras son demasiado obvios como para ignorarlos: los antiguos consultores se convierten en futuros clientes. Creemos que también existen incentivos similares para las empresas de otros sectores, en las que los exalumnos pueden convertirse en clientes, proveedores, empleados bumeranes, mentores de los trabajadores actuales y embajadores de la marca.[Un informe de 2019](https://www.peoplepath.com/alumni-program-benchmarking-report-2019/) de PeoplePath (anteriormente Conenza) y la Universidad de Cornell, indica que alrededor de un tercio de los exalumnos corporativos mantienen conexiones con empleadores anteriores como clientes, socios o vendedores, y que el 15% de las nuevas contrataciones provienen de exalumnos que se vuelven a contratar y por referencias. Hemos llevado a cabo un estudio exhaustivo de las mejores prácticas para desconectar programas que faciliten las transiciones satisfactorias. Junto con nuestra propia investigación sobre[rotación](https://psycnet.apa.org/record/2015-28928-001) y[flujo de empleados,](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0149206317690585?casa_token=-n9DsJ_fBi4AAAAA%3AWnbeGmnQZ--qseJznEWh33QG8q92ayn1X3iuZKJVOsxX0H4zjDhQ_5GOHz79s2iftT2NLAfEtw&) revisamos más de 125 artículos académicos y profesionales publicados entre 1980 y 2020 que se centraban en las transiciones para salir de una organización. Comparamos este trabajo académico con sitios web de empresas, artículos de periódicos y revistas y entrevistas con profesionales de recursos humanos. Las recomendaciones de exclusión resultantes, que resumimos aquí, se aplican a los empleados que dejan una empresa al día, a los que se van voluntariamente o son despedidos por despidos. Nuestros principales hallazgos indican que las empresas inteligentes se preparan para la baja mucho antes de la salida del empleado y la abordan de una manera estratégica, basada en los datos y flexible. ## Más que solo cumplimiento La medida en que una empresa invierte en programas de exclusión depende de su estrategia, cultura, presupuesto y tasa de rotación, así como del sector en el que se encuentre. Sin embargo, una preocupación fundamental de todas las empresas es garantizar que se cumplan todas las obligaciones legales cuando un empleado se marcha. Un programa de exclusión cuidadosamente diseñado puede ayudar a proteger a la empresa de posibles litigios al establecer directrices y procesos sistemáticos para gestionar las salidas de los empleados. Sin embargo, el cumplimiento legal es solo el principio. Los programas holísticos de exclusión deben integrarse y alinearse con las políticas de recursos humanos y gestión del talento de la empresa. Esto implica establecer objetivos para el programa de exclusión que respalden las necesidades de talento de la empresa. El tamaño y el alcance de la organización importan, al igual que los requisitos de habilidades de sus trabajadores y la demanda en el mercado de personas con esas habilidades. Como dice George Sample, director de socios comerciales de recursos humanos del Banco de la Reserva Federal de Cleveland: «Cuanto más reñida sea la competencia y más dura sea la batalla por el talento en su sector, más imperativo es realizar esfuerzos de contratación dedicados y reflexivos». Los mejores planes de desincorporación también se basan en la misión, la visión y la cultura de la empresa. La forma en que la dirección trata a los empleados que se van envía un mensaje claro sobre si la organización cumple con los compromisos y valores que ha defendido. «Las empresas se esfuerzan por crear una experiencia excepcional cuando alguien entra en la organización», afirma Mike Quinn, vicepresidente sénior de integración de la empresa química Synthomer. «Del mismo modo, cuando alguien deja la organización, incluso en circunstancias difíciles, querrá asegurarse de que el proceso y la experiencia reflejen la cultura general de la organización». Crear un programa de exclusión humano y bien gestionado puede tener un impacto considerable en la impresión que tienen las personas sobre el compromiso de una empresa con sus trabajadores. El científico conductual y premio Nobel Daniel Kahneman ha documentado la «regla del pico final», según la cual las personas juzgan una experiencia en gran medida por cómo se sintieron en su punto máximo (su punto más intenso) y al final, en lugar de pensar en la suma total de la experiencia. Esto significa que los empleados pueden prestar más atención a la forma en que las empresas gestionan las salidas que a la forma en que dan la bienvenida a los nuevos empleados, y la buena voluntad entre un empleado que se marcha y un empleador se puede deshacer al instante si se gestiona mal la salida. «Cuando la gente se vaya, hablará de la empresa y de la forma en que la trataron al salir», dice Quinn. «Quiere que ellos y sus empleados actuales se den cuenta de que las personas reciben un buen trato incluso cuando se van». ## Planificar las salidas con antelación Entonces, ¿qué aspecto tiene un programa holístico de desembarque? Paradójicamente, las empresas ejemplares prestan continua atención a la desincorporación en lugar de abordarla como un hecho singular. Sus programas van mucho más allá de una entrevista de fin de servicio bien ejecutada y del traspaso limpio del trabajo y las responsabilidades. «Es importante sentar las bases para las salidas desde el principio», nos explicó un socio de un importante bufete de abogados corporativos. De hecho, las empresas deberían empezar sus programas de descontratación en el momento de contratar. Los directivos pueden decir a los recién llegados que esperan que todo el personal se quede hasta la jubilación, pero, como eso no siempre es realista, existen recursos para ayudar a los empleados a desarrollar sus carreras dentro y fuera de la organización. Las conversaciones sobre la carrera pueden continuar durante el mandato de los empleados, y los gerentes reconocen que las personas a veces necesitan ir a otro lugar para cumplir sus objetivos. Esa franqueza será un gran cambio para muchas empresas. Con demasiada frecuencia, las conversaciones sobre el desarrollo profesional se ven inhibidas por el estigma de la rotación. Pero los empleados no están ciegos ante el hecho de que, con algunas excepciones, la era del «hombre de empresa» (o mujer) ha terminado. Saben que probablemente tendrán que cambiar de trabajo varias veces a lo largo de su carrera. De hecho, muchos ejecutivos con talento a mitad de carrera se sienten atraídos por lo que el cofundador de LinkedIn, Reid Hoffman, denomina un nombramiento por «período de servicio», en el que el límite del mandato y las expectativas de crecimiento personal y organizacional están predefinidos. Debido a su cultura de «arriba o fuera», en la que pocos asociados se convierten en socios, las firmas de consultoría de gestión y los bufetes de abogados son particularmente expertos en hacer que los empleados se sientan valorados, al tiempo que reconocen la probabilidad de que la mayoría de las personas se vayan en busca de otra oportunidad en algún momento. Muchas de estas firmas comparten los detalles de su programa de baja con los posibles empleados y los nuevos asociados, del mismo modo que comparten información sobre los programas de formación, desarrollo y recompensas. De hecho, los empleados de McKinsey & Company se inscriben en la red de exalumnos tan pronto como se unen a la empresa, y no cuando se van. Reconocer que «nada dura para siempre» permite a los empleadores mantener conversaciones más honestas con los empleados sobre sus carreras. Por ejemplo, en sus diversas funciones ejecutivas a lo largo de los años, Quinn ha intentado crear un clima en el que los empleados se sientan seguros al compartir sentimientos como: «No estoy seguro de que este sea el lugar adecuado para mí». Anima a los directivos a responder con este mensaje: «Lo valoramos y no nos gustaría perderlo, pero si quiere algo que no podamos darle, apoyaremos su salida y lo ayudaremos a preparar los próximos pasos de su carrera». Quinn reconoce que este enfoque no siempre es popular entre los miembros de su equipo de alta dirección. Sin embargo, su objetivo no es retener a todos los empleados, sino tratar a las personas con respeto, hacer lo que sea mejor para ellas y, en el proceso, mantener la moral y la productividad altas. Cuando los directivos hablan con sus subordinados sobre el crecimiento profesional, pueden respaldar sus palabras con acciones. Podrían asignar a los empleados tareas desafiantes que refuercen sus currículums, presentarlos a colegas externos con fines de creación de redes o establecer mentores y entrenadores internos que puedan servir de punto de contacto si un empleado decide dejar la organización. Algunas empresas también ofrecen programas de «superación» para ayudar a las personas a avanzar en sus carreras mediante la adquisición de habilidades que las harán más atractivas para los directores de contratación, tanto dentro como fuera de la empresa. Por ejemplo, el programa Career Choice de Amazon paga las tasas y la matrícula y ofrece cursos de ciertos campos de estudio para los asociados de Amazon. Del mismo modo, el programa Archways to Opportunity ayuda a los empleados de McDonald's (y a veces a sus familias) a obtener títulos, mejorar sus conocimientos de inglés y planificar sus carreras con un asesor. Un plan de sucesión actualizado periódicamente para el personal de nivel medio y superior también puede ser una parte útil de un enfoque holístico de desvinculación, ya que puede ayudar a iniciar conversaciones sobre si los subordinados tienen una vía viable de progreso en la empresa. (Por supuesto, los planes de sucesión también suelen ser una buena idea para garantizar la continuidad durante las transiciones). Las conversaciones sobre el progreso pueden tener lugar formalmente como parte del proceso de gestión del talento o los gerentes las pueden iniciar de manera informal dentro de las directrices establecidas de los programas de externalización. Por ejemplo, cuando Tom Williams, entonces vicepresidente sénior de operaciones de tiendas y recursos humanos de Jo-Ann Stores, le dijo a un agente que tenía previsto jubilarse en cinco años, se inició una conversación que, finalmente, la llevó a marcharse, porque no estaba dispuesta a esperar tanto para tener la oportunidad de ascender. «La ayudé a conseguir un trabajo como directora de recursos humanos en otro lugar porque era muy buena», dijo. «Tal vez le gustaría que la gente se quedara, pero si pueden conseguir un trabajo mejor y más grande en otro lugar, ¿por qué no los ayudaría en ese camino?»  Tom Hegen Un enfoque de la retención del talento que incluya la receptividad a las salidas puede parecer sorprendentemente progresista, o incluso utópico, pero las ventajas no son unilaterales a favor de los trabajadores. Prepararse para la baja durante el empleo puede ayudar a evitar que los directivos se queden sorprendidos por la rotación de personal. Las empresas pueden recopilar datos para hacer un seguimiento de la satisfacción y las intenciones de los empleados de marcharse, lo que ayuda a pronosticar los recursos humanos. Eso, a su vez, permite a los líderes ser transparentes en cuanto a sus expectativas en cuanto a las necesidades de personal y la probable rotación, lo que ayuda a sentar las bases para separaciones amistosas. Además, una falta de apertura puede perjudicar a una organización, como descubrimos en nuestra investigación. Tomemos el caso de un reclutador al que entrevistamos que había trabajado anteriormente en una empresa de productos de consumo, donde la dirección consideraba desleales a los empleados que se marcharon. Si aceptara un trabajo en otro lugar, dijo, nunca querrían que volviera, lo que hizo que hablar de la posibilidad de dejar fuera tabú. Si la empresa hubiera sido más abierta y comprensiva con respecto a las salidas, nos dijo un reclutador, lo habría convertido en un defensor de la empresa después de su partida. En cambio, cuando la gente se pone en contacto con él para preguntarle sobre su trabajo allí, él responde: «Tengo que ser honesto, no lo puedo recomendar». ## Gestionar la salida Incluso en el fluido mercado laboral actual, dejar un trabajo puede ser una experiencia aterradora. Las separaciones amistosas dependen de las prácticas de contratación que reconocen a los empleados que se van por sus contribuciones a la empresa, los apoyan proporcionándoles formación y otros recursos para ayudarlos en su transición y ayudan al empleador a captar e integrar sus comentarios. Para reconocer la contribución de un empleado, los directivos deberían disponer de recursos para organizar una fiesta o un agradecimiento público. Según la cultura corporativa, algunas organizaciones hacen aún más para encuadrar las salidas de una manera positiva. Algunos describen afectuosamente a los empleados jubilados como eméritos, en referencia al honor que las universidades otorgan a los profesores distinguidos que se jubilan. Cuando los empleados renuncian a las tiendas Apple, los empleados se reúnen para aplaudirlos y aplaudirlos cuando se van. En las oficinas de HubSpot en las afueras de Boston, a los empleados que se van se les ofrece una «fiesta de graduación» (obviamente, solo recomendamos ese lenguaje para las salidas voluntarias). Si la empresa tiene un programa formal para exalumnos, la ocasión de la partida de alguien también puede ser un buen momento para darle la bienvenida oficial al grupo de exalumnos. «Tal vez le gustaría que la gente se quedara, pero si pueden conseguir un trabajo mejor y más grande en otro lugar, ¿por qué no los ayudaría en ese camino?» En el caso de los despidos, la indemnización por despido puede contribuir en gran medida a apoyar económicamente a los despedidos, pero las empresas también deberían atender a la principal preocupación de los empleados, que casi siempre es encontrar un nuevo trabajo. Los programas de subcontratación pueden ayudar con eso. Por ejemplo, cuando las personas dejan Airbnb, ya sea de forma voluntaria o mediante despidos, sus perfiles se pueden añadir al directorio de talentos de exalumnos, lo que les ayuda a encontrar nuevas oportunidades laborales. Muchas empresas también ofrecen servicios de recolocación a los empleados despedidos: pueden incluir orientación en la búsqueda de empleo, evaluación profesional, asistencia con el desarrollo de la marca individual (como ayuda con los perfiles y currículums de LinkedIn) y planificación financiera. Los programas de exclusión más progresistas también ofrecen asesoramiento y otros tipos de apoyo psicológico para ayudar a controlar las emociones asociadas con el desplazamiento. Por supuesto, la subcontratación brinda a los empleadores la oportunidad de aprender también. Las empresas deberían recopilar datos utilizando las mejores prácticas para las entrevistas de fin de servicio, como programarlas adecuadamente, estandarizar las preguntas y garantizar que la información recopilada sea confidencial y se utilice para cambiar las prácticas y políticas cuando sea necesario. Estas conversaciones también son el momento adecuado para abordar las expectativas de mantenerse conectado, si aún no se han discutido. Por último, al preguntar a los empleados que se van sobre sus impresiones sobre el programa de baja de la empresa, las entrevistas de fin de servicio pueden ayudar a la empresa a gestionar mejor las salidas en el futuro, lo que crea un círculo virtuoso. Las entrevistas de seguimiento se pueden programar de tres a seis meses después para evaluar si los empleados se sintieron apoyados no solo durante su salida, sino también en la transición a su siguiente capítulo. (Para obtener una guía completa de entrevistas de fin de servicio, consulte el artículo de HBR de abril de 2016[«Hacer que las entrevistas de fin de servicio cuenten»,](/2016/04/making-exit-interviews-count) de Everett Spain y Boris Groysberg.) Una nota más: cuando los empleados se van, algunas empresas les piden que firmen acuerdos de confidencialidad como condición para acceder a la indemnización por despido y otras prestaciones. Bloomberg es un ejemplo destacado; sigue esta práctica para evitar que los exempleados hablen negativamente de la organización. Es posible que algunos empleados que se van también estén sujetos a acuerdos de no competencia que firmaron cuando los contrataron y que restringen sus opciones de empleo después de su partida. Le recomendamos no utilizar estos contratos para ninguna otra cosa que no sea proteger el capital intelectual y la información protegida, para evitar indicar una falta de confianza. ## De empleados a exalumnos Muchas empresas ahora tratan a los empleados como si fueran estudiantes universitarios: equipan las oficinas con mesas de ping-pong, pufs y otros adornos de la vida universitaria; ofrecen comida gratis y reparten ropa deportiva con el logotipo de la empresa. Pero de todos esos beneficios inspirados en la universidad, un programa de exalumnos sólido es lo que más demuestra un compromiso continuo con las carreras y el bienestar de los empleados. Los programas corporativos para exalumnos vienen en varias formas y tamaños. Algunas están supervisadas por el personal de la empresa y tienen normas y cuotas de membresía específicas; en otros casos, las empresas simplemente crean grupos en línea y permiten que los exempleados tomen la iniciativa en el mantenimiento de la red y las conexiones. Las empresas más ambiciosas ofrecen toda una infraestructura de exalumnos. Boston Consulting Group, Microsoft y Deloitte utilizan las redes sociales, sitios web especializados para exalumnos y los boletines de las empresas para mantener a los exempleados en contacto con la organización. Estas plataformas se pueden utilizar para destacar los logros de los exalumnos y de los empleados actuales, lo que muchos de los entrevistados destacaron por ser particularmente inspiradores. Por ejemplo, Sample, del Banco de la Reserva Federal de Cleveland, nos dijo que, incluso más de una década después de dejar un empleador anterior, «sigo sintiéndome conectado con las personas con las que trabajé allí al ver las noticias sobre sus hitos en la empresa o sus éxitos en los lugares a los que se han mudado».  A Tom Hegen le preocupa el impacto de la intervención humana en la Tierra. Sus fotografías de aeropuertos ofrecen una nueva perspectiva de la experiencia, a menudo caótica, de viajar y revelan una sensación de orden que se hace evidente a la distancia. Tom Hegen Otra forma de involucrar a los exalumnos es incluirlos en los talleres de desarrollo profesional y en las series de ponentes. Se pueden presentar a través de seminarios web y podcasts para que puedan participar exalumnos de todo el mundo. El contenido suele estar relacionado con acontecimientos del mundo real. En abril de 2020, por ejemplo, en plena pandemia de la COVID-19, Boston Consulting Group invitó a exalumnos a un ayuntamiento virtual para aprender sobre la gestión de una crisis mundial. Es posible que también se traiga a exalumnos destacados para hablar de temas relacionados con su carrera. Por ejemplo, la Red de Antiguos Alumnos de P&G presentó recientemente un podcast para su cadena de exalumnos titulado Aprendizajes de los líderes, con exempleados como ponentes. Algunas empresas también ofrecen material dirigido específicamente a jubilados, ya que muchas buscan puestos de voluntarios o un empleo remunerado después de dejar una organización. Quizás lo más importante es que los programas para exalumnos crean oportunidades para mantener la conexión social a través de eventos divertidos, como happy hours y reuniones. Pensemos en eBay, que organiza cenas para «la promoción del xxxx» (rellene el año) para reunir a empleados actuales y anteriores que se unieron a la empresa durante el mismo período. Los eventos de reunión también ofrecen a la alta dirección la oportunidad de informar a los exalumnos sobre la dirección y la estrategia de la empresa y de solicitar su opinión. En las consultoras, estas sesiones de exalumnos pueden ser bastante sinceras; al fin y al cabo, los consultores rara vez se avergüenzan a la hora de dar su opinión sobre cómo debe gestionarse una empresa. Otra estrategia para las empresas con visión de futuro es ofrecer a los exalumnos un mayor acceso a los beneficios de los empleados, como los programas de descuentos y los programas de asistencia a los empleados. LinkedIn ofrece a cada exalumno una suscripción premium a su plataforma. Nestlé tiene un programa de descuentos para exalumnos que ofrece precios reducidos para una serie de productos y servicios, como productos electrónicos, viajes, coches y entretenimiento. La Liga Nacional de Fútbol comparte las prestaciones y los programas de bienestar con los exalumnos y sus familias. EnterpriseAlumni, que impulsa los programas de exalumnos para empresas de todos los tamaños, recomienda involucrar a los extrabajadores ofreciéndoles oportunidades de ser voluntarios o participar de otro modo en actividades comunitarias. Este tipo de iniciativas tienen sentido desde el punto de vista empresarial. Nuestras entrevistas, al igual que estudios anteriores, revelaron que los empleados que participan en los programas de exalumnos tienen más probabilidades de actuar como fuentes de referencia o de volver a trabajar para la empresa de alguna manera. Algunas firmas, como Deloitte, incluso incentivan ese comportamiento ofreciendo recompensas en efectivo a los exalumnos por las recomendaciones exitosas. Las empresas también recurren a exalumnos para trabajos basados en proyectos, tutorías remuneradas e incluso oportunidades profesionales a tiempo completo. Por ejemplo, Booz Allen Hamilton utiliza su base de datos con información sobre exempleados para cubrir las necesidades de personal a corto plazo, temporales y basadas en proyectos. Chevron ofrece lo que denomina el programa Bridges, en el que los exalumnos pueden apuntarse a contratos, tareas y oportunidades de consultoría. TravelCenters of America también contrata con gusto a exalumnos; según Christian Pérez, supervisor de contratación de la firma, «tenemos un programa para llegar a los grandes artistas que se van voluntariamente en busca de otras oportunidades. Esta «iniciativa bumerang» recuerda a estos exmiembros del equipo que valorábamos sus contribuciones cuando estaban con nosotros y que las puertas de TA siempre están abiertas para ellos. El conocimiento actual de nuestras prácticas empresariales es muy valioso a la hora de contratar talento». La salida no puede ser igual para todos. No todos los empleados que se vayan tendrán las mismas necesidades ni las mismas ganas de participar al salir. Las investigaciones sugieren que más empleadores podrían beneficiarse de ofrecer programas estructurados para exalumnos. Según el informe de PeoplePath y Cornell, los empleados perciben más favorablemente a las empresas con programas formales de exalumnos que a otras firmas; sus calificaciones en Glassdoor son, en promedio, un 16% más altas. Sin embargo, parece que la mayoría de las empresas están perdiendo esta oportunidad de reforzar su marca. UN[Estudio realizado en 2009 para la Universidad de Twente](https://www.slideshare.net/joeinholland/what-universities-can-learn-from-corporate-alumni-programs) descubrió que, si bien solo el 15% de las empresas encuestadas tenían redes formales de exalumnos, el 67% tenía empleados que organizaban grupos informales de exalumnos por su cuenta. LinkedIn alberga más de 118 000 grupos de exalumnos corporativos, pero la mayoría no tiene una relación formal con sus firmas de «alma máter». El resultado es que muchos antiguos colegas se conectan en grupos que están fuera del control de la organización para la que alguna vez trabajaron. ## Una mentalidad de servicio al cliente La salida no puede ser igual para todos. No todos los empleados que se vayan tendrán las mismas necesidades ni las mismas ganas de participar al salir por la puerta. Si bien una infraestructura de contratación es esencial, también lo es la discreción del personal de recursos humanos y de los directores de unidad que gestionan las salidas del personal. El proceso puede ser diferente según el tipo de empleado que se vaya, su próximo destino y las circunstancias que rodeen la salida. Por ejemplo, los empleados a tiempo completo y a tiempo parcial pueden recibir un trato diferente: muchas empresas ofrecen un programa de abandono limitado a estos últimos. Un alto directivo que se jubile podría recibir no solo orientación sobre las prestaciones de atención médica y los programas de jubilación patrocinados por la empresa, sino también que se le asegure que sus responsabilidades se transferirán sin problemas y que su legado estará asegurado. Un empleado valioso que se va a un competidor no puede estar al tanto de la misma información que comparte y colabora que alguien que deja el sector, pero puede que le digan que sus contribuciones son apreciadas y que la puerta sigue abierta a la devolución. Un padre que se va para quedarse en casa y criar a sus hijos podría seguir interesado en las futuras oportunidades laborales y en el contenido de exalumnos. Y una persona despedida inesperadamente podría preocuparse más por cómo la empresa puede ayudarlo a mantener el acceso a las prestaciones y a encontrar un nuevo trabajo, ya sea a través de los servicios tradicionales de recolocación o mediante conexiones con líderes o reclutadores de otros sectores. Lo ideal sería que los programas de desvinculación también fueran lo suficientemente versátiles como para abordar los factores externos que influyen en la rotación de empleados. El bufete de abogados Sidley Austin ofrece un buen ejemplo: a principios de 2020, en respuesta a la crisis de la COVID-19, comenzó a ofrecer a los empleados y exalumnos que salían más recursos relacionados con la conciliación de la vida laboral y personal y la salud mental. ### . . . Las salidas suelen ser acontecimientos emocionales, pero un programa de salida holístico y bien diseñado puede garantizar que el aumento de las emociones no impida una transición ordenada. Poner en marcha un programa de este tipo minimizará el coste de la rotación y creará valor a largo plazo tanto para la empresa como para los que se vayan. Como nos dijo un socio de un importante bufete de abogados corporativos: «La relación con un empleado es compleja; no termina solo porque la relación laboral esté llegando a su fin». Por lo tanto, la salida de empleados no debe ser una idea tardía; debe ser un componente bien integrado del plan de gestión del talento, que utilice los datos y la información de los empleados para tomar decisiones. En el entorno laboral actual, en el que las personas se mudan con frecuencia de una empresa a otra, la contratación cuidadosa se ha convertido en una necesidad estratégica. _Este artículo se ha actualizado para corregir el nombre del podcast «Learnings from Leaders» y para reflejar que lo presenta la Red de Antiguos Alumnos de P&G._ Read more on [**Managing people**](/topic/subject/managing-people?ab=articlepage-topic) or related topics [**Career transitions**](/topic/subject/career-transitions?ab=articlepage-topic) and [**Human resource services**](/topic/industry/human-resource-services?ab=articlepage-topic)