Conversaciones productivas toman verdadera empatía

Yo la luz de la luna los fines de semana de invierno como instructor de esquí en una montaña donde crecí carreras de esquí y donde he enseñado a esquiar dentro y fuera durante unos 30 años. Mis relaciones allí son profundas y mi compromiso y lealtad a la montaña es alto.

Así que me sorprendió cuando, hace unas semanas, una conversación con mi nuevo supervisor me dejó a punto de renunciar. Un cambio pequeño pero significativo en su enfoque podría haber mejorado todo. Esto es lo que pasó y lo único simple que cualquier líder puede hacer para convertir una experiencia negativa en positiva:

Después de dar una lección de tres horas, sentí un poco de dolor en la cadera izquierda. En unas pocas horas, era tan insoportable que no podía caminar. A la mañana siguiente, llorando por lo mucho que dolía, fui a la sala de emergencias de la montaña, donde los médicos me trataron con dulzura y cuidado. Luego llegó mi supervisor, junto con el jefe de Recursos Humanos. No vinieron a ver cómo estaba. Ellos vinieron porque respondí «tal vez» cuando me preguntaron si esto sucedió en el trabajo — lo que lo convirtió en una reclamación potencial de compensación de los trabajadores.

Yo había respondido «tal vez» porque, aunque sé que el dolor ocurrió durante mi lección, no sabía si ocurrió porque de ella. Me acerqué a la conversación de manera colaborativa, pidiéndoles que me ayudaran a averiguar si era una reclamación legítima. En respuesta, mi supervisor me interrogó. Me acusó de contradecirme a mí mismo, de quejarme de mi dolor incluso antes de aparecer en clase, de no denunciarlo inmediatamente después de la clase. Tomó notas copiosas a lo largo de todo. Todo esto mientras estaba en agonía, incierto sobre mi condición y me sentía vulnerable.

Desde mi punto de vista, él no estaba tratando de entender esto. con yo; él estaba tratando de averiguarlo para Yo. A mitad de la conversación, hice una pausa, tomé un respiro y cambié de colaborativo a contradictorio. Aclaré el lenguaje, interrumpí para corregir supuestos defectuosos, y doblé hacia abajo en que era una reclamación de compensación de los trabajadores.

Aquí está la locura: todavía no estaba seguro de que fue compensación de trabajadores. En otras palabras, su enfoque combativo me llevó a comprometerme más plenamente a una posición que ni siquiera estaba segura de ocupar. Pero no quería perder la opcionalidad.

Aún así, todo eso no es lo que casi me hace renunciar.

Lo que casi me hizo renunciar fue cuando, después de 20 minutos de una acalorada y polémica conversación, mi supervisor finalmente cerró su cuaderno, se volvió hacia mí y me dijo: «Ahora que hemos terminado con eso, lo que es realmente importante es: ¿cómo estás? ¿Hay algo que pueda hacer para apoyarte?»

No es que su empatía no sea importante. Al contrario, es esencial. Es sólo que cinco segundos de empatía, cuando siguen 20 minutos de enjuiciamiento, se sienten huecos, falsos, incrédulos, incluso ofensivos. En realidad se comunica falta de empatía. Ni siquiera pude mirarlo y salir de la habitación lo más rápido posible.

Para ser claros, mi supervisor es una persona buena, genuina y cariñosa. Simplemente no se cruzó por ahí.

Tengo la suerte de tener acceso a una atención médica excelente y rápida. Resulta que tuve bursitis y, una semana después, afortunadamente, apenas puedo sentir dolor. Pero todavía siento el aguijón de esa conversación. Entonces, ¿qué debería haber hecho mi supervisor de manera diferente? Como dije antes, en realidad es una solución simple. Un pequeño cambio habría cambiado todo.

Empatía primero.

«Obviamente estás en mucho dolor», podría haber comenzado la conversación, mirándome a los ojos con cuidado. «Lo siento mucho.»

No toma mucho tiempo, y no es complicado. Simplemente comienza con la relación, incluso si no sientes que tienes una establecida, porque mostrar cuidado y preocupación es lo que crea esa relación. Lo que es tan poderoso sobre empatizar primero es que afecta tanto al receptor (yo) como al dador (mi supervisor). Cuando express nuestro cuidado y preocupación, somos mucho más propensos a feel nuestro cuidado y preocupación.

Y luego, cuando la conversación se vuelve difícil, el enfoque es un poco más suave. Una vez que mi supervisor reconoce que estoy sufriendo y que lo siente, está conectado conmigo. En ese momento, sería realmente desafiante —sería una falta de ingenuidad, no sólo para mí, sino para él— tratarme como a un testigo hostil. En lugar de tener una conversación de confrontación que enturbiara la verdad, tendríamos una conversación colaborativa que aterrizara en ella.

Esto es cierto para todo tipo de conversaciones. Como entrenador ejecutivo de directores generales y equipos de liderazgo, es mi trabajo compartir verdades difíciles con gente que rara vez las escucha de nadie. Por lo tanto, su respuesta inicial a la retroalimentación crítica puede ser a menudo defensiva. Si ellos no sienten que yo los entiendo primero, inmediatamente e instintivamente rechazarán mis comentarios, y a mí. Pero si hago el esfuerzo para entenderlos — si ellos feel entendidos por mí — escuchan, aprenden y cambian. Así es como llegamos a una verdad compartida.

La empatía funciona. No es sólo humano y cariñoso, es práctico.

Nuestras relaciones son realmente nuestros activos más importantes. No me refiero a esto en una forma de nuestros empleados, son nuestros activos más importantes, que siempre se afirma y, por desgracia, rara vez se practica. Quiero decir que todos somos mucho más productivos en el contexto de una relación exitosa que en una relación tensa. Y la calidad de nuestras relaciones determina la calidad de nuestras vidas y nuestro liderazgo.

Esta es la razón por la que mi supervisor y yo nos discutimos sobre nuestra conversación durante días después. Finalmente, me dejó un mensaje de voz reflexivo y cariñoso. Respondí con un correo electrónico agradecido, y me sugirió que charláramos. Me ofrecí a compartir mi experiencia con él. «Feliz de hablar con Peter. Mi puerta siempre está abierta», escribió. Y luego agregó: «Me encantaría compartir con ustedes cómo funciona en el otro extremo también porque prácticamente nadie entiende esa pieza, y a menudo es la causa del conflicto en la conversación que tuvimos».

¡Por supuesto! Atrapado en mi propia ira y herido, me había perdido eso. La empatía tiene que ir en ambos sentidos. Así que nos sentamos, y seguí mi propio consejo: primero empatiqué. Le pedí que compartiera lo que estaba pasando para él en nuestra interacción. Tuvimos una gran y productiva conversación donde aprendí por qué se acercó a la conversación de la manera que lo hizo: Él es responsable de defender la reclamación y necesita hacer todas las preguntas de mí que se le harán. De hecho, aunque no se sentía así, al interrogarme, se aseguraba de poder apoyarme. También escuché lo mucho que no le gustaba esa parte de su trabajo. Mientras tanto, estaba receptivo a escuchar mi experiencia y abierto a cambiar cómo se acerca a esas conversaciones difíciles e incómodas.

Cómo aparecemos en tiempos difíciles y más fáciles, cómo escuchamos y conectamos, cómo damos y recibimos apoyo, cómo cuidamos a los demás, no son solo compromisos. Son habilidades. El coraje y la voluntad de ver realmente a otras personas, y ser visto por ellos, no se interpone en el camino de nuestro liderazgo, es es nuestro liderazgo.

La empatía vale la pena priorizar.

— Peter Bregman Via HBR.org