El control en una era del caos

Fuera de control: el auge de la civilización neobiológica, Kevin Kelly (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1994).

Creados para durar: hábitos de éxito de empresas visionarias, James C. Collins y Jerry I. Porras (Nueva York: HarperBusiness, 1994).

¡Espectacular! La vertiginosa carrera para crear Windows NT y la próxima generación en Microsoft, G. Pascal Zachary (Nueva York: The Free Press, 1994).

Considere el siguiente experimento de autoorganización tomado del revelador libro de Kevin Kelly, Fuera de control:

El escenario es un auditorio oscuro en Las Vegas. El reparto incluye a 5000 personas que asisten a una conferencia sobre informática. El productor es el mago de los gráficos Loren Carpenter. El objetivo es lograr la coordinación sin control, la forma sin estructura.

Así es como funciona. Cada una de las 5000 personas sostiene una varita de cartón roja por un lado y verde por el otro. Una cámara de vídeo conectada a un ordenador escanea la habitación y muestra la ubicación y el color precisos de cada varita en una pantalla de vídeo gigante. Mientras el público mueve sus varitas, la pantalla muestra un tapiz de colores y ubicaciones en constante cambio: píxeles rojos o verdes que graban 5000 decisiones espontáneas y autónomas. Este estado inicial es de caos y rebote.

Entonces Carpenter establece algunos objetivos. Arranca una versión gigante de Pong, el abuelo de los videojuegos que envía una pelota electrónica de un lado a otro entre dos paletas, y grita instrucciones: «La gente del lado izquierdo del auditorio controla la paleta izquierda. La gente de la derecha controla la paleta correcta. Si cree que es de la izquierda, de verdad que lo está. ¿Vale? ¡Vamos!»

Kelly describe lo que ocurre después: «El público ruge de alegría. Sin dudarlo ni un momento, 5000 personas están jugando una partida de Pong bastante buena. Cada movimiento de la paleta es la media de las intenciones de varios miles de jugadores. La sensación es desconcertante. La paleta normalmente hace lo que se propone, pero no siempre. Cuando no lo hace, pasa tanto tiempo intentando anticipar la paleta como la pelota entrante. No cabe duda de que hay otro servicio de inteligencia en Internet: es una multitud que grita».

Un juego de Pong es bastante simple para la inteligencia de la mafia. Así que Carpenter sube las apuestas. En la pantalla aparece un mapa del auditorio y Carpenter utiliza una tiza electrónica para dibujar un círculo enorme alrededor de los asientos del centro. «¿Puede hacer un 5 verde en el círculo?» pregunta. Por un momento, la multitud se queda mirando fijamente el mar de píxeles. Entonces algo empieza a agitarse.

Kelly describe el proceso en la pantalla: «Los movimientos de los píxeles verdes aparecen y crecen al azar, ya que quienes piensan que su asiento está en el camino del «5» ponen sus varitas en verde. Se está materializando una cifra vaga. El público, en conjunto, comienza a discernir un «5» en el ruido. Una vez discernido, el «5» se precipita rápidamente hasta alcanzar una claridad absoluta. La varita que se mueve en el borde difuso de la figura decide de qué lado «debe» estar, y el «5» emergente se afila. El número se ensambla solo».

No está mal. ¿Por qué no vuelve a subir las apuestas? Carpenter activa un simulador de vuelo de avión. Sus instrucciones son sencillas. «Los de la izquierda controlan la tirada; los de la derecha, lanzan. Si señala algo interesante, le dispararé un cohete».

En la cabina de este avión virtual hay 5000 copilotos. El grupo aumenta el tamaño del panel de instrumentos, toma el control e intenta aterrizar el avión en una pista simulada. Pero volar un avión no es como jugar al Pong o hacer un_5_. Los cálculos mentales son más exigentes, la retroalimentación entre la acción y el efecto es menos inmediata. El avión se tambalea, parece que se va a estrellar y luego comienza a dar bandazos violentamente. Sin embargo, de alguna manera, el grupo toma el control, levanta el morro del avión, lo da la vuelta e intenta aterrizar de nuevo. Al aterrizar, el avión demuestra su capacidad de inclinarse y girar. Luego, todo el grupo de 5000 copilotos, como si se hubiera inspirado en una sola idea, envía su avión a través de un elegante giro de 360 grados que enorgullecería a un Top Gun. La sala estalla en una gran ovación.

«Hay algo a la vez delicioso y absurdo en la idea de que los pasajeros de un avión lo vuelen juntos», escribe Kelly sobre su noche con Carpenter. «El sentido democrático bruto de todo esto es muy atractivo. Como pasajero, puede votar por todo, no solo hacia dónde se dirige el grupo, sino también cuándo recortar las solapas».

Aun así, la pregunta sigue siendo: ¿Cómo este grupo de 5000 personas dio la vuelta a un avión? «Nadie decidió si girar a la izquierda o a la derecha o incluso girar», responde Kelly. «Nadie estaba al mando. Pero con un solo propósito, el avión se inclina y gira de par en par… Los conferenciantes hicieron lo que hacen los pájaros: acudieron en masa».

La imagen de 5000 pasajeros copilotando un jet capta perfectamente la promesa de trabajo y organización en la nueva economía. En la «empresa» creada por Carpenter, cada uno toma sus propias decisiones, todo el mundo se divierte y la empresa no se derrumba ni se quema. El objetivo final de crear empresas en torno a los ordenadores en red, las comunicaciones móviles y los equipos autogestionados: unir las exigencias competitivas de las empresas con el deseo de satisfacción personal y participación democrática; lograr la coordinación productiva sin el control de arriba hacia abajo.

En algún nivel, ese objetivo se está materializando a nuestro alrededor. La historia de la última década en los negocios ha sido el triunfo de la inteligencia distribuida sobre la fuerza centralizada. El competidor renegado, el único trabajador del conocimiento equipado con un portátil, un módem y una idea inspiradora: estos son nuestros héroes, los agentes de cambio que están reinventando las industrias, remodelando la economía y creando una enorme riqueza. El gigante IBM es derrocado por las advenedizas Compaq, Sun Microsystems y Silicon Graphics. Un desertor de Harvard escribe el primer lenguaje de programación para un ordenador personal, contrata a un ejército de hackers inadaptados a su imagen y semejanza y crea una empresa, Microsoft, cuyo valor de mercado finalmente supera al de General Motors.

Pero estos impulsos democráticos siguen chocando con realidades testarudas. Por ejemplo, está el problema de la escala. A medida que nuestros héroes se hacen más pequeños e inteligentes, nuestros productos y aspiraciones se hacen más grandes y complejos. Windows NT, el sistema operativo más reciente de Microsoft, contiene casi 6 millones de líneas de código, más líneas de código que palabras en un diccionario de 3500 páginas. Ningún genio solitario o equipo pequeño puede aspirar a escribir un programa tan enorme. También está la creciente ferocidad de la propia competencia. En la nueva economía, nada es más poderoso que una gran idea. Y nada es más mortífero que su mala ejecución. Con demasiada frecuencia, la democracia sigue siendo un lujo que la mayoría de las organizaciones no pueden permitirse.

El desafío para las empresas, por supuesto, es tenerlo todo. ¿Cómo podemos crear organizaciones que sean lo suficientemente capacitadas, inteligentes y, sobre todo, lo suficientemente duraderas como para maniobrar en un entorno competitivo traicionero, sin ahogarse con los sistemas y procedimientos que ayudan a crear esa fortaleza? ¿Cómo podemos garantizar una ejecución nítida y un rendimiento impecable, sin sofocar el espíritu democrático y la creatividad individual que son la base de la innovación?

Estas son las preguntas que ocuparán a las organizaciones y a los directivos hasta finales del siglo XX, ya que afectan al corazón de los negocios y la vida en la Nueva Economía. También son las preguntas centrales de los tres libros que se analizan aquí: Fuera de control, hecho para durar, y_¡Espectacular!_

La biología de las organizaciones

Fuera de control, el emocionante libro de Cableado el editor ejecutivo de la revista, Kevin Kelly, comparte muchos rasgos de personalidad con la biblia de la cibercultura. El libro es extenso, cinético, autocomplaciente y engreído. También está repleto de ideas originales, personajes fascinantes y temas provocativos. Para los empresarios que quieren un verdadero shock para su sistema, Fuera de control ofrece sorpresa tras sorpresa, a pesar de que el libro solo trata fugazmente de negocios.

De hecho, el valor del libro de Kelly para los lectores de negocios es que les proporciona un nuevo idioma, una nueva forma de ver el mundo. Después de todo, no puede entender las promesas y los desafíos del trabajo en la Nueva Economía a menos que comprenda la tecnológica que la está transformando. Pero decodificar esa tecnológica requiere modelos y metáforas radicalmente nuevos que vayan mucho más allá de los rancios gritos de «trabajo en equipo» o «empoderamiento». Fuera de control ofrece precisamente eso: un tesoro de metáforas reveladoras, repleto de informes sobre experimentos tan poco convencionales como los investigadores que los llevan a cabo.

Decodificar la tecnológica de la Nueva Economía requiere nuevas metáforas que vayan más allá de los rancios gritos de guerra del pasado.

Pensemos solo en una metáfora: la lógica invertida y de adentro hacia afuera de las redes de telecomunicaciones. Una red de fibra óptica que conecte Kansas City, San Diego y Seattle requiere 3000 millas de cable. ¿Cuánto más cable, pregunta Kelly, se necesita para añadir Salt Lake City a la red? Respuesta: Ninguna en absoluto. De hecho, añadiendo Salt Lake City como centro y pasando líneas a las otras tres ciudades a través de Salt Lake, la cantidad total de cable necesaria es de 2850 millas—5% menos que para vincular los tres originales. «La longitud total descifrada de una red se puede acortar en añadiendo ¡lo hace!» Exclama Kelly. En otras palabras, en la nueva economía, menos puede sería más si abre la mente a la lógica de las redes que lo conectan.

Y más puede ser menos. Dietrich Braess, un investigador de operaciones alemán, ha demostrado que añadir rutas a una red congestionada puede ralentizarla, una proposición que los científicos conocen como la paradoja de Braess. Kelly informa que los planificadores urbanos de Stuttgart intentaron aliviar la congestión del centro construyendo una nueva calle. Pero el tráfico empeoró tras la apertura de la nueva calle. Los planificadores decidieron entonces bloquear la calle y el tráfico mejoró. «Las redes tienen su propia lógica», explica Kelly, «una que no está a la altura de nuestras expectativas».

La realidad, por supuesto, es que la mayor parte del mundo empresarial actual no está a la altura de nuestras expectativas. Las ideas sobre el trabajo y la organización nacidas en la era de las máquinas simplemente no se ajustan a la era de la red. Tomemos un ejemplo que, aunque no está incluido en el libro de Kelly, subraya el impacto de alto riesgo de los cambios que narra.

A principios de este año, en un discurso pronunciado en la reunión anual del Foro de Planificación, Ray Smith, CEO de Bell Atlantic y pionero de las redes por derecho propio, explicó por qué la célebre fusión de su empresa con el gigante del cable Tele-Communications, Inc. (TCI) fracasó apenas cuatro meses después de su anuncio.

Bell Atlantic había accedido a la fusión con TCI para poder crear una red nacional capaz de ofrecer contenido interactivo a los hogares. Pero el plan de fusión, anunciado como una prueba contundente de la llegada de la autopista de la información, provocó una ola masiva de anuncios sobre infraestructura por parte de otras empresas. Esta ola de inversiones significó que el nuevo Bell Atlantic/TCI se enfrentaría a más competencia de la que había previsto en su plan. Y lo que es más importante, redujo la urgencia estratégica de Bell Atlantic de construir su propia red de transmisión. «Podríamos utilizar los sistemas creados por otras compañías de telefonía», dijo Smith.

¡Hable de expectativas descabelladas! Una estrategia audaz para dar forma al futuro de una industria desencadena una cadena de acontecimientos que, en cuestión de meses, hacen que la razón de ser de esa estrategia quede obsoleta. ¿La respuesta? Adáptese a los nuevos acontecimientos, arruine el trato, desarrolle un nuevo plan y modifique su forma de pensar sobre la estrategia.

Smith, considerado uno de los directores ejecutivos más dinámicos y orientados al cambio de los Estados Unidos, no estaba preparado para la nueva lógica del mundo en la que su empresa estaba maniobrando. No está solo. El nuevo mundo de los negocios requiere nuevos modelos de organización y competencia. Pero, ¿dónde encontrar esos modelos? Kevin Kelly cree que los encuentra en la naturaleza: en el enjambre de una colmena, en la bandada de pájaros, en la evolución de una mariposa. La mejor manera de entender el tecno el mundo lógico que estamos construyendo es entender el biografía el mundo lógico que lo precedió.

«El mundo que nosotros mismos hemos creado se ha vuelto tan complicado que debemos acudir al mundo de los nacidos para entender cómo gestionarlo», escribe Kelly. «Es decir, cuanto más mecánico hagamos nuestro entorno fabricado, más biológico tendrá que ser eventualmente para que funcione. Nuestro futuro es tecnológico, pero no será un mundo de acero gris. Más bien, nuestro futuro tecnológico se dirige hacia una civilización neobiológica».

No es difícil sacar lecciones para la gestión del mundo biológico que describe Kelly. Los sistemas biológicos son adaptables, resilientes y capaces de generar una novedad perpetua. No es una mala lista de atributos para la empresa del futuro. Sin embargo, para lograr estas cualidades, los sistemas biológicos hacen sacrificios: eficiencia, controlabilidad, previsibilidad e inmediatez. No es una mala lista de atributos para la empresa del pasado.

El desafío para las empresas, sostiene Kelly, es apreciar la fuerza de los sistemas naturales y las organizaciones de diseño que adoptan su lógica. Pero esa lógica da la vuelta a casi todo lo que creíamos saber sobre el funcionamiento de los sistemas grandes. Kelly cree que la genialidad de la naturaleza es su capacidad de «crear algo de la nada», de construir sistemas de una complejidad magistral sin un plan maestro. Continúa identificando los principios fundamentales de esta genialidad:

Los sistemas naturales distribuyen la inteligencia hacia el exterior y rechazan la autoridad central. Controlan de abajo hacia arriba.

«Cada vez que encontramos algo de la nada», escribe Kelly, «descubrimos que surge de un campo de muchas piezas más pequeñas que interactúan». Pero esas piezas más pequeñas interactúan sin órdenes de arriba hacia abajo, al igual que la simulación de vuelo de Carpenter: «Una turba puede gobernarse sola y, en un territorio de cambios rápidos, masivos y heterogéneos, solo una turba puede dirigir. Para conseguir algo de la nada, el control debe estar en el fondo con sencillez».

Los sistemas naturales alcanzan la complejidad mediante la creación de varios niveles de sencillez. Crecen en trozos.

«La única manera de crear un sistema complejo que funcione es empezar con un sistema simple que funcione», explica Kelly. «Montar una pradera lleva tiempo, incluso si tiene todas las piezas. Se necesita tiempo para que cada parte se ponga a prueba contra todas las demás. La complejidad se crea, entonces, ensamblándola de forma incremental a partir de módulos simples que pueden funcionar de forma independiente».

Los sistemas naturales sobreviven fomentando la diversidad, la excentricidad y la inestabilidad. Maximizan los flecos.

«Una entidad uniforme debe adaptarse al mundo mediante revoluciones ocasionales que hacen estallar la Tierra, una de las cuales seguramente la acabará», escribe Kelly. «Una entidad heterogénea y diversa, por otro lado, puede adaptarse al mundo en mil minirrevoluciones diarias, manteniéndose en un estado de agitación permanente, pero nunca mortal… Una franja sana acelera la adaptación, aumenta la resiliencia y es casi siempre la fuente de las innovaciones».

Los sistemas naturales, incluso los sistemas estables, buscan un desequilibrio persistente. No solo gestionan el cambio, sino que lo fomentan.

«Una buena creación, como el buen jazz, debe equilibrar la fórmula estable con notas frecuentes y descabelladas», afirma Kelly. «El equilibrio es la muerte. Sin embargo, a menos que un sistema se estabilice hasta un punto de equilibrio, no es mejor que una explosión e igual de pronto muere». Los sistemas naturales prosperan gracias al «desequilibrio persistente, un estado continuo de surf para siempre en el límite entre no parar nunca y no caer».

Los sistemas naturales no solo cambian, sino que cambian la forma en que cambian. Se organizan en torno a reglas que se cambian a sí mismas.

«El cambio se puede estructurar», escribe Kelly. «Esto es lo que hacen los sistemas grandes y complejos: coordinan los cambios… Si las reglas del juego se componen de abajo hacia arriba, es probable que las fuerzas que interactúan en el nivel inferior alteren las reglas del juego a medida que avanza. Con el tiempo, las reglas del cambio se cambian por sí mismas… Para sacar el máximo provecho de la nada, se necesitan reglas que se cambien a sí mismas».

El himno de Kelly a la biología ofrece una visión atractiva para los empresarios que intentan navegar por un mundo marcado por la aceleración del cambio, la competencia implacable y la participación democrática. En el mejor de los casos, los sistemas naturales se autogeneran y se autoorganizan; prosperan gracias a las elecciones individuales y a la creatividad espontánea. Al mismo tiempo, son robustos, capaces no solo de estabilidad sino también de autorrenovarse. ¿Y no es esa la promesa de la Nueva Economía? Queremos empresas distribuidas, descentralizadas y colaborativas. También queremos empresas que sean duraderas y se adapten, capaces de realizar cambios saludables sin turbulencias violentas.

Aun así, los sistemas naturales tienen un punto ciego. El poder democrático de la biología —su capacidad de «crear algo de la nada» — es una forma unidimensional de democracia. La naturaleza, al fin y al cabo, es indiferente al resultado. No le importa mucho quién gane y quién pierda. Las especies suben y bajan; las praderas florecen y perecen. En la belleza autogenerada de la naturaleza, se esconde una crueldad irreflexiva.

El ingrediente que falta en la biología son los valores. Ese es un ingrediente muy importante que falta en lo que respecta a los negocios. Así como las personas quieren controlar su trabajo, también esperan que el impacto de su trabajo trascienda el lugar de trabajo. Los negocios ya no se tratan solo de ganarse la vida. Más importante aún, se trata de marcar la diferencia. En otras palabras, por qué el trabajo de la gente es cada vez más importante como cómo funcionan. La metáfora biológica, a pesar de su poder para iluminar las formas de la adaptación, no ayuda con los porqués del compromiso y la persistencia.

La empresa como sistema de valores

El imperativo de los valores está en el centro de Construido para durar, un libro que analiza las empresas por excelencia de la era industrial para obtener lecciones sobre la organización del futuro. James C. Collins y Jerry I. Porras, profesores de la Escuela de Negocios de Stanford, exploran las raíces de la grandeza empresarial sostenida o, para usar su idioma, las «empresas visionarias». Su enfoque de regreso al futuro es bienvenido. De hecho, es notable que, en esta era del «derrocamiento de todo», General Electric, más de 100 años después de su fundación en 1892, pueda seguir enseñando a las empresas de todo el mundo. O que 3M, fundada en 1902, todavía puede marcar el ritmo de la innovación empresarial y el desarrollo de productos. Estas empresas dominan sus sectores, crean riqueza para sus accionistas, desafían a sus empleados a sobresalir y lo han hecho durante décadas. Se han hecho realmente para durar.

En su estilo y narración, Collins y Porras están muy lejos de la atractiva y extraña ciberética de Kevin Kelly. Por ejemplo, Construido para durar emana una inmodestia que con demasiada frecuencia infecta el género de los libros de negocios. «Creemos que todos los directores ejecutivos, directores y emprendedores del mundo deberían leer este libro», declaran los autores. «Entonces, ¿deberían hacerlo todos los miembros del consejo de administración, consultor, inversor, periodista, estudiante de negocios…» ¿Alguien más de esa lista?

Además, los autores rodean sus hallazgos con una metodología de las ciencias sociales que pretende aumentar su autoridad, pero que a menudo sirve para desanimar al lector. Collins y Porras no eligieron cualquier grandes empresas, quieren que lo sepamos. Encuestaron a una «muestra representativa cuidadosamente seleccionada» de directores ejecutivos para nominar a sus empresas visionarias, recopilaron «cajas de datos» y dedicaron «meses a programar [por ordenador]» para evaluar a los candidatos y utilizaron el «análisis del flujo organizativo» para clasificar la información. Su investigación incluyó «60 000 páginas de material» que «ocupaban tres archivadores a la altura de los hombros, cuatro estanterías y 20 megabytes de espacio de almacenamiento en el ordenador». ¿Cómo no podemos convencernos?

Aun así, Construido para durar ofrece información valiosa sobre las raíces de la grandeza empresarial sostenida, ideas que cuadran asombrosamente bien con los principios neobiológicos desarrollados por Kevin Kelly y se basan en ellos. Las 18 empresas visionarias que forman el núcleo de este libro no son ninguna sorpresa. Incluyen Boeing, Disney, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Merck, Motorola y Nordstrom. Pero lo que sorprende, o al menos una nueva y refrescante línea de pensamiento, es el principal hallazgo del libro. Resulta que las empresas visionarias no tienen mucha «visión», si, por visión, nos referimos a una gran idea sobre cómo dominar el futuro a través de nuevas tecnologías y productos revolucionarios. Tampoco tienen líderes especialmente «visionarios», si, por visionario, nos referimos al CEO que todo lo sabe y que lleva a su pueblo a la Tierra Prometida.

En cambio, sostienen Collins y Porras, el poder de permanencia de las empresas visionarias es interno e intangible. Las grandes empresas no se limitan a conseguir una gran riqueza o dominar sus industrias. Su primer logro es crear un significado compartido, una base de valores que responda a las preguntas más importantes: ¿Por qué queremos trabajar juntos? ¿Qué intentamos lograr juntos? ¿Qué significa esta organización?

El poder de permanencia de las grandes empresas es interno e intangible: crean un significado compartido, una base de valores.

De hecho, las personas que crean grandes empresas, escriben Collins y Porras, «se concentran principalmente en crear una organización, más que en llegar al mercado de la manera perfecta con una idea de producto visionaria y en aprovechar la curva de crecimiento de un ciclo de vida de producto atractivo. Y en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos de personalidad individuales de un liderazgo visionario, adoptan un enfoque arquitectónico y se concentran en desarrollar los rasgos organizativos de las empresas visionarias. El principal resultado de sus esfuerzos no es la implementación tangible de una gran idea… Su mayor creación es la propia empresa y lo que significa».

Puede parecer extraño, en un mundo puesto patas arriba por las tecnologías transformadoras, la competencia mundial y los clientes exigentes, que la primera regla de las empresas visionarias sea mirar hacia dentro. Pero Collins y Porras están de acuerdo con Kevin Kelly en que una organización funciona mejor cuando funciona como sistema, no solo como un grupo de personas. Y un sistema funciona mejor cuando se le anima a adaptarse y evolucionar, a menudo de formas que nadie puede predecir.

«Las empresas visionarias hacen algunos de sus mejores movimientos mediante la experimentación, el ensayo y el error, el oportunismo y, literalmente, el accidente», escriben los autores. «Lo que parece en retrospectiva como una brillante previsión y planificación previa eran a menudo el resultado de: «Probemos muchas cosas y quedemos con lo que funciona». En este sentido, las empresas visionarias imitan la evolución biológica de las especies».

Con las empresas, entonces, como con la naturaleza, el secreto de la supervivencia es la autorrenovación; el secreto de la autorrenovación es la sorpresa. Pero la renovación debe girar en torno a algo que perdure: un centro moral. Si eso suena paradójico, es porque Construido para durar tiene que ver con dominar la paradoja. Las grandes compañías, escriben Collins y Porras, superan la «tiranía del Or» para abrazar el «genio del Y». Preservan sus valores fundamentales y estimular el progreso constante. Mantienen el control ideológico y promover la autonomía operativa.

Pero primero, toda empresa visionaria comienza con una ideología fundamental, un sistema de valores que la separa de sus rivales comunes y corrientes. La ideología central crea «un sentido de propósito más allá de ganar dinero que guía e inspira a las personas de toda la organización y permanece relativamente fijo durante largos períodos de tiempo».

Las ideologías fundamentales son difíciles de describir pero fáciles de reconocer. La ideología de Boeing gira en torno a su compromiso de ir más allá de la tecnología, abordar enormes desafíos, asumir grandes riesgos, «comer, respirar y dormir el mundo de la aeronáutica». La ideología de Citicorp gira en torno al expansionismo, la agresividad y la meritocracia, un enfoque de la estrategia y la cultura que no toma prisioneros. Admito que cuando se reducen a unas pocas frases, estas ideologías fundamentales suenan simplistas, incluso trilladas. Pero cualquiera que conozca Boeing y Citicorp sabe que estas organizaciones irradian el espíritu de sus ideologías. Se sienten diferentes de sus competidores. Ven el mundo de otra manera. Hacen diferentes apuestas estratégicas.

Y la ideología no solo separa a estas empresas del resto. También los mantiene unidos. Los valores son el pegamento que impide que una organización fluida evolucione irreconociblemente. Collins y Porras escriben:

Más que en ningún otro momento del pasado, las empresas no podrán mantenerse unidas con los métodos de control tradicionales: jerarquías, sistemas, presupuestos y similares. Incluso «ir a la oficina» pasará a ser menos relevante, ya que la tecnología permite a las personas trabajar desde sitios remotos. El pegamento adhesivo se convertirá cada vez más ideológico. Las personas todavía tienen una necesidad humana fundamental de pertenecer a algo de lo que puedan sentirse orgullosas. Tienen una necesidad fundamental de guiar los valores y un sentido de propósito que dé a su vida y a su obra una apariencia de significado. Tienen una necesidad fundamental de conectarse con otras personas y compartir con ellas el vínculo común de creencias y aspiraciones.

Las empresas visionarias no se limitan a proclamar una ideología fundamental. Sumergen a su gente en ello hasta un punto que puede resultar obsesivo, casi extraño. Muchas de las organizaciones descritas en Construido para durar parecen más sociedades secretas que empresas. Tienen sus propios mitos y leyendas, sus propios ritos y rituales, incluso sus propios idiomas. En Disneyland, por ejemplo, las personas no son empleados, son miembros del reparto. Un turno de trabajo es un rendimiento. La descripción de un puesto es guion. Estar en el trabajo es en el escenario. Estar fuera de servicio es entre bastidores. Estas distinciones no significan mucho para los que no trabajamos en Disney. Pero reflejan un vocabulario corporativo que se inculca en los reclutas desde el día en que se incorporan a la empresa y que se refuerza a lo largo de años de formación. Ese lenguaje separa a los empleados de Disney del resto del mundo y los acerca.

Collins y Porras llegan a sostener que las empresas visionarias tienen más en común con las sectas que con sus competidores. «Si no está dispuesto a adoptar con entusiasmo el HP Way, simplemente no pertenece a Hewlett-Packard», escriben. «Si no está dispuesto a ser ‘procterizado’, entonces no pertenece a Procter & Gamble. Si no quiere unirse a la cruzada por la calidad… entonces no pertenece a Motorola y desde luego no puede convertirse en un verdadero ‘Motorolan’».

Suena desagradable. Más importante aún, suena como una fórmula para la estasis. Pero esta es la paradoja y la fuente de la autorrenovación. La ideología es poderosa, sostienen Collins y Porras, porque permite la coordinación sin control, la adaptación sin caos. Las personas que internalizan un conjunto de creencias sólidas no necesitan órdenes desde arriba para poder «hacer lo suyo» y «hacer lo correcto» para la organización. Las empresas pueden construirse de abajo hacia arriba sin derrumbarse. Pueden dedicarse al cambio y a la experimentación sin olvidar quiénes son.

Nordstrom es un buen ejemplo. La vida entre los nórdicos puede ser francamente extraña, un entorno casi tan de culto como el que encontrará en cualquier parte. Al mismo tiempo, Nordstrom es una de las empresas más radicalmente descentralizadas de la historia. ¿Quiere leer el manual del empleado de Nordstrom? No tardará mucho: es una tarjeta de cinco por ocho pulgadas. ¿Quiere memorizar todos los procedimientos necesarios del manual? Solo hay una: «Utilice su buen juicio en todas las situaciones. No habrá normas adicionales».

Las empresas visionarias combinan un estricto control ideológico con una autonomía operativa radical.

Las empresas visionarias son inquebrantables en su ideología fundamental. Pero están dispuestos, incluso ansiosos, a derrocar todo lo demás: estrategias, estructuras, procedimientos, medidas e incentivos. Entienden la diferencia entre «lo que defendemos» y «cómo hacemos las cosas». Combinan un control ideológico estricto con una autonomía operativa radical. Crean una organización de verdaderos creyentes y luego creen lo suficiente en la organización como para dejarlos ir. En resumen, se basan en algunos principios fundamentales de la evolución y los sistemas naturales, pero solo después de construir una base de valores.

Software sin alma

Si hay alguna empresa joven de la que esperemos que combine el poder de la resiliencia biológica con los valores perdurables de una ideología fundamental, sin duda sería Microsoft. Microsoft es la organización insignia de la Nueva Economía, la fuerza más poderosa de la industria más importante del mundo.¡Espectacular! , El fascinante relato de G. Pascal Zachary sobre cuatro años en un equipo de programación de Microsoft nos permite analizar el interior de la empresa y sacar nuestras propias conclusiones.

¡Espectacular! es un libro de bienvenida por varios motivos. Es el primer libro sobre Microsoft que trata de explicar cómo la empresa crea lo que vende y no cómo superó a IBM para controlar la industria de la informática. También es el primer libro que se centra en los empleados y la cultura de la empresa y no en su CEO, Bill Gates. De hecho, la única verdadera estrella del libro es otro genio de la programación, David Cutler, que se unió a Microsoft en 1988 tras una carrera estelar en DEC. El desafío de Cutler es supervisar la creación de Windows NT, el esfuerzo de Microsoft por extender su dominio del escritorio a las redes corporativas. La historia de la creación de Windows NT es la historia central del libro.

¡Y qué historia para explorar los desafíos del trabajo y la organización en la nueva economía! Por un lado, el software no es más que puro conocimiento, la expresión de ideas abstractas sobre la funcionalidad y el diseño. Al mismo tiempo, su complejidad y sus detalles requieren un trabajo agotador. El software es un homenaje al poder de la creatividad individual: el hacker como héroe. Pero ningún programador tiene la creatividad o la resistencia necesarias para escribir los millones de líneas de código que se necesitan para un sistema como NT. Así que el software también es el mejor producto de equipo. Requiere reglas, disciplina, coordinación y comunicación. No es de extrañar, entonces, que el software de escritura siga siendo una de las partes menos entendidas y peor gestionadas de la vida empresarial.

Zachary explica:

El misterio del código atormentaba incluso a los practicantes más astutos. No estaba ni mucho menos seguro de por qué algunos programadores escribían mejor código que otros. Los mejores estaban en casa con las abstracciones y veían problemas en términos de símbolos. O eran expertos en matemáticas y lógica formales, o captaban instintivamente los principios de estas disciplinas. Les gustaba hablar un idioma privado que solo su ordenador apreciaba realmente… [Pero] sin importar el grado de experiencia o su afán competitivo, reconocían un elemento de casualidad en su trabajo y tendían a verse a sí mismos más como artistas que como artesanos. A menudo se quedaban alrededor del teclado esperando inspiración, como un pintor se aferra a su estudio.

Al igual que el software cuya creación narra, el libro de Zachary es un ejercicio de persistencia y detalle. Aprendemos cada giro y giro de la vida de las personas que sacrificaron a familiares y amigos para crear Windows NT. Nos preocupan todos los errores importantes que amenazan con deshacer el programa. Más que cualquier otra cosa, nos damos cuenta de lo que realmente es un software milagroso: una mezcla única de arte y trabajo pesado, orden matemático y caos creativo.

De hecho, Zachary podría haberse apropiado del título de Kevin Kelly para su propio libro. Todo lo relacionado con la creación de Windows NT parece «fuera de control». Desde el principio, el proyecto estuvo plagado de errores y errores de cálculo. El equipo decidió utilizar el chip i860 de Intel como primer microprocesador objetivo, pero el chip demostró ser escamoso y defectuoso. El grupo responsable de las capacidades gráficas de Windows NT eligió escribir su código en un lenguaje de programación C++, difícil de aprender, una decisión de la que casi todo el mundo se arrepintió desde el momento en que se tomó. Estos y otros errores generaron tensión, confusión y no cumplieron una fecha límite tras otra.

De hecho, no había menos de cuatro calendarios escritos en concreto para finalizar el código de NT, probarlo exhaustivamente y lanzar la versión Golden Master para su fabricación. El equipo no cumplió con cada horario por milla rural. David Cutler se reunió con Bill Gates en octubre de 1989 para presentarle el primer calendario del NT. Prometió una versión minimalista para finales de enero de 1990 y un Golden Master para marzo de 1991. La agenda empezó a retrasarse en cuestión de días. Para enero de 1991, Cutler fijó un segundo calendario: el código estaría finalizado en octubre de 1991 y el Maestro Dorado se publicaría en junio de 1992. Así que el proyecto pasó por varios cronogramas y retrasos más. Al final, el Golden Master de Windows NT se lanzó a la fabricación en julio de 1993, más de dos años después de la fecha límite original.

El punto aquí no es sugerir que_¡Espectacular!_ es la crónica de un proyecto que salió mal. El hecho de que Windows NT exista es un triunfo de gestión de primer orden. NT es «el programa más grande y complejo jamás creado para un ordenador personal», afirma Zachary. Se necesitaba un equipo de 250 programadores, evaluadores y directores de programas. Costó la asombrosa$ 150 millones, más que los ingresos anuales de la mayoría de las empresas de software. Era tan exigente desde el punto de vista técnico que Microsoft tuvo que diseñar y construir sus propios ordenadores para diseñar y probar el software.

Entonces, ¿cómo lo logró Microsoft? La creación de Windows NT es un estudio de caso sobre el poder de la administración como biología. En muchos sentidos, el éxito de Microsoft se basó en adoptar los principios esbozados en Fuera de control: distribuya la inteligencia, controle de abajo hacia arriba, aumente la complejidad mediante capas de sencillez y maximice los márgenes.

El primer principio era la autonomía radical. Desde el principio, los miembros del grupo de Windows NT se organizaron en pequeñas unidades con sus propias reglas, estilos y formas de trabajo. Tom Miller, responsable del diseño del sistema de archivos del programa, escribió sus especificaciones más importantes durante un viaje en barco de dos semanas. El equipo gráfico simplemente desapareció para hacer su trabajo y pegó un póster en la puerta de la oficina que decía: «Lo siento, estamos muertos». El grupo de Windows NT, en otras palabras, no era realmente un grupo. En cambio, era un grupo de solistas y equipos pequeños, la mayoría de los cuales no se conocían, algunos de los cuales no se gustaban.

El segundo principio era una coordinación mínima de arriba hacia abajo. El grupo del NT tenía una jerarquía modesta, pero no significaba mucho. Cada equipo de cinco o seis programadores tenía un director técnico, o plomo. Debajo de cada pista había uno o dos redactores de códigos sénior, llamados arquitectos, quien diseñó las partes más importantes del programa. Pero esta jerarquía era solo de nombre. Los arquitectos se arremangaron para corregir errores; los implementadores tuvieron la oportunidad de diseñar código. En realidad, escribe Zachary, informar era «una colcha loca, no una jerarquía. A menudo se ignoraban las líneas informativas formales. No se esperaba que los programadores solicitaran la aprobación de sus líderes cada vez que tomaban una decisión. Muchos ignoraron sus pistas por completo. Los protagonistas, por su parte, tenían su propia programación que hacer, por lo que a veces perdían la noción de sus escritores de códigos. Al final, las personas buscaban la ayuda de quien pudiera dársela, dentro o fuera de su grupo inmediato».

El grupo de Windows NT tenía una jerarquía modesta, pero no significaba mucho.

Según Lou Perazzoli, uno de los principales lugartenientes de Cutler, el proyecto del Nuevo Testamento funcionó «justo al borde del caos», que era precisamente como tenía que funcionar. «Parece que se necesita una pequeña dosis de gestión», le dice Perazzoli a Zachary. «Sin embargo, nunca puede dar un poco de gestión. Siempre da demasiado. Es una posición muy precaria, debajo gestionando. Sin embargo, tiene que [hacerlo] para triunfar».

Es fácil aceptar una gestión insuficiente si su desafío es maximizar la productividad de los equipos pequeños. Pero el software solo tiene éxito si cada uno de sus componentes dispares (y poco gestionados) funciona a la perfección con los demás. La brillantez independiente no equivale a mucho a menos que también sea coherente. ¿Cómo lograr la coherencia sin sofocar la creatividad?

Ese era el principal dilema al que se enfrentaba Cutler. La solución que ideó, que denominó «comer su propia comida para perros», fue quizás su contribución más importante al esfuerzo del NT. El poder de la técnica (cuyo extraño nombre Zachary nunca explica) era su enfoque de abajo hacia arriba de la coherencia y la coordinación. Impuso disciplina sin control, responsabilidad sin burocracia.

Así es como funcionó. Durante el primer año del proyecto NT, los programadores escribieron su código NT en ordenadores que funcionaban con el consolidado sistema operativo OS/2. El desafío intelectual era duro, pero las herramientas eran poderosas. Era el equivalente a escribir una novela en un procesador de textos totalmente equipado. Entonces Cutler dictó su edicto de «comida para perros». De ahora en adelante, declaró, los programadores escribirían su código NT en ordenadores que funcionaran con el propio NT, es decir, en la versión tosca e inacabada de NT que existía en un momento dado. De repente, la única manera en que la gente podía escribir nuevos capítulos para sus novelas era cortar y pegar palabras de capítulos anteriores.

La orden de Cutler creó un centro de gravedad para el proyecto NT sin centralizar el control. Una vez a la semana, los solistas y los pequeños equipos que trabajaban en las diferentes partes de NT enviaban su código al llamado Laboratorio de construcción. Los constructores unirían electrónicamente el trabajo de todos, garantizaban que funcionaba correctamente y, luego, lo redistribuían como sistema operativo en el que el equipo escribiría el código de la semana siguiente.

La lógica que se reforzaba a sí misma detrás de la construcción semanal («Vamos a crear un producto utilizando solo las primeras versiones de ese producto») era lo último en disciplina de abajo hacia arriba. Y creó dos poderosos incentivos que ayudaron a 250 individualistas a funcionar como un solo sistema de autoorganización. En primer lugar, la construcción semanal estimuló el progreso. Cuantas más funciones puedan escribir los programadores para NT, más podrían utilizarlas para escribir el resto del programa. «A medida que más programadores comían comida para perros, quedaban asombrados por la crudeza de NT», informa Zachary. «‘Me quedé totalmente atónito por la dificultad de hacer las cosas con NT», dijo uno de ellos. ‘Parecía que cada vez que escribía un comando [NT] no funcionaba y tenía que ir y averiguar por qué’».

La lógica que se reforzaba a sí misma detrás de la construcción semanal era lo último en disciplina de abajo hacia arriba.

La segunda virtud poderosa del sistema de Cutler era que creaba una feroz oposición a los errores (el enemigo mortal del software exitoso) sin necesidad de una supervisión vertical ni de dudas burocráticas. Todos los grupos sabían que si enviaban un código plagado de errores o si su código no funcionaba con el código de otro grupo, estropearían la compilación del miércoles y pondrían en peligro la capacidad de todos de escribir código la semana siguiente.

«Si rompe la compilación», dio Cutler una conferencia a sus programadores, «su culo es hierba. Y yo soy la cortadora de césped». Pero la verdadera genialidad de la dieta de comida para perros era que motivaba a los programadores de NT a oponerse a los bichos incluso sin las amenazas de Cutler.

Zachary se sumerge en la creación de Windows NT y queda impresionado. «La saga del Nuevo Testamento», escribe, «es un ejemplo convincente de cómo una organización equilibra el orden y el caos, las reglas y la casualidad, la innovación y la tradición. La tarea es complicada, irracional y, a menudo, dolorosa. Nacida del conflicto, la innovación es peligrosa porque acelera el cambio, que es la principal fuente de inestabilidad de una organización en primer lugar». Pero es lo suficientemente honesto como para iluminar los rincones oscuros del mundo biológico de Microsoft. «Toda creación que valga la pena», escribe, «es a la vez un acto de amor y un acto de violencia». En el relato de Zachary, hay muy poco amor y demasiada violencia.

Es difícil no desesperarse ante los restos espirituales que acompañan a los avances en la programación de Microsoft. Walt Moore, miembro del equipo gráfico, es un hombre arruinado. Se pasa los días encerrado en una oficina jugando a juegos de ordenador. Sus colegas llaman a su afección enfermedad de Waltzheimer. La esposa de Jonathan Manheim, uno de los evaluadores del grupo, se preocupa por el extraño comportamiento robótico de su esposo. Arden White, que dirige el Build Lab, sufre dolores en el pecho en el trabajo y convulsiones musculares cada vez que algo fuera del trabajo le recuerda al laboratorio. No es una imagen bonita.

Sin duda, hay muchos proyectos urgentes en muchas empresas difíciles por los que la gente sacrifica a familiares y amigos. Pero las vidas retorcidas representadas en_¡Espectacular!_ responder a una pregunta mucho más inquietante que acecha en este libro: si Microsoft es una empresa tan maravillosa y Windows NT un producto que transforma tanto, ¿por qué hay tanta gente tan descontenta?

Gran parte de la respuesta parece llevar al líder del grupo del NT. Zachary se esfuerza por convertir a Cutler en una figura heroica. La sustancia y el estilo de Cutler fueron fundamentales para el éxito de NT, concluye Zachary. «Cutler mantuvo un reino mítico tanto para él como para sus seguidores, en el que las ambigüedades de la vida se transformaban en blanco y negro, bien y mal… Cutler dividió el mundo en nosotros y ellos. Esta oposición se hizo eco de la profunda distinción entre lo sagrado y lo profano: nosotros estamos limpios, ellos están sucios. Somos el pueblo elegido; ellos son los despreciados. Lo lograremos; ellos fracasarán».

Pero, en última instancia, Cutler se presenta como vulgar, grosero y, a veces, francamente malo. A mitad del proyecto del Nuevo Testamento, su padre, con el que nunca había estado especialmente cerca, murió de un ataque al corazón. Se saltó el funeral. Durante su búsqueda de una secretaria, Cutler terminaba todas las entrevistas con la pregunta: «¿Qué opina de la palabra ‘f—’?» La respuesta del candidato ganador: «Es mi palabra favorita».

En última instancia, la imagen de Microsoft que surge de_¡Espectacular!_ es de una organización cuyos implacables principios biológicos simplemente no son sostenibles, a menos que creamos que la empresa puede arruinar a su gente y escupirla para siempre. Para cuando se publique Windows NT, Bill Gates es una de las pocas personas que quedan con una sensación de exuberancia. Muchos miembros del equipo, informa Zachary, «se sentían curiosamente vacíos» con respecto a sus logros. Varios miembros del equipo decidieron dejar Microsoft. Otros, como el triste Walt Moore, fueron expulsados. La mayoría simplemente continuó con el siguiente gran proyecto de software, llamado El Cairo, y pospuso el día del juicio final. David Cutler se convirtió en el campeón de El Cairo. «No hay descanso», dice Cutler cuando se le pregunta por su nueva obsesión. «¿Cómo puede descansar?»

Así es la vida en Microsoft. La empresa rebosa riqueza, talento, tecnología y fortaleza. Pero falta algo, un alma. Su objetivo es el dominio. Su método es la fuerza bruta. Su moneda es el dinero. Y el líder de Microsoft, el CEO Gates, es la versión del hombre unidimensional en la era digital.

Si se toma en serio el mensaje basado en valores que está en el centro de Construido para durar, esta falta de alma puede ser la ruina de la empresa. Durante su discusión sobre la promesa fallida de General Motors, Collins y Porras hacen una crítica a Alfred Sloan. El presidente más poderoso de la historia de GM, escriben, fue un maestro arquitecto organizacional. Pero la empresa que creó reflejaba los puntos ciegos de su personaje: «fría, impersonal, inhumana, pura empresa y totalmente pragmática». Los rivales de Bill Gates lo denuncian a menudo como el John D. Rockefeller de su generación. Pero Alfred Sloan puede que sea el mejor punto de comparación. Cabe preguntarse cuánto tiempo tardará Microsoft, a pesar de todos sus puntos fuertes, en convertirse en la General Motors del software.