Control de versiones: la forma inteligente de vender información

La idea en resumen

Los productos informativos gratuitos (noticias, números de teléfono, precios de las acciones) abundan en la Web. ¿Por qué? Cuando entregas información digital a través de una red, la fabricación, el embalaje o el envío no suponen ningún coste. Y una vez que se produce la primera copia, la transmisión de copias adicionales es esencialmente gratuita.

Entonces, ¿cómo puede recuperar sus costos de producción iniciales y obtener beneficios decentes con esos productos? Por control de versiones. Crear diferente versiones de la mismo núcleo de información, basado en las diferentes necesidades de los compradores. A continuación, fije los precios de acuerdo con el valor que esos clientes le dan a esa información. Considera los libros. Las versiones de tapa dura y de tapa blanda contienen la misma información. Pero los clientes que valoran la disponibilidad inmediata se apoderan de$ 25 de tapa dura, mientras que aquellos que valoran un precio más bajo esperan el$ 12 rústica.

El control de versiones permite a los clientes segmentarse a sí mismos: la versión del producto que eligen revela el valor que le dan a la información y el precio que están dispuestos a pagar.

La idea en la práctica

Control de versiones no requieren que reconsideres tu negocio. Más bien, exige las habilidades de marketing y gestión de productos probadas y reales de segmentación, diferenciación y posicionamiento de productos. Sus estrategias de control de versiones están limitadas únicamente por su capacidad de diferenciar los beneficios únicos de cada versión de sus productos. Algunos ejemplos:

• Conveniencia. Restringir la forma en que los clientes acceden a tus productos de información les permite revelar el valor que le dan a esa información, lo que te permite diseñar diferentes versiones del producto y establecer precios diferentes, pero adecuados.

Ejemplo:

America Online ofrece diferentes tarifas según el tiempo que quieras pasar en línea. Su plan estándar proporciona acceso ilimitado en línea para$ 21,95 al mes. Un plan alternativo permite solo tres horas de conexión al mes, para$ 4,95. Al ofrecer la versión más económica, AOL atrae a clientes con una necesidad limitada de su servicio, al tiempo que cobra precios mucho más altos a los clientes más dependientes.

• Integralidad. Algunos clientes pagarán una prima por información muy detallada. Los directores de marketing, por ejemplo, valoran la amplia información sobre los patrones de compra a largo plazo de los clientes individuales.

Ejemplo:

Semana empresarial proporciona contenido de edición actual de forma gratuita en la Web, pero vende el acceso a sus archivos. La revista sabe que los clientes que valoran esos artículos antiguos (escritores, investigadores, etc.) no tienen otra forma práctica de obtenerlos.

• Manipulación. Puede «versificar» los productos de información variando la capacidad de los clientes para almacenar, duplicar, imprimir o manipular de otro modo la información. Lexis-Nexus, por ejemplo, cobra más por descargar información en lugar de solo verla.
• Comunidad. Algunos clientes valoran discutir información con otros que tienen intereses similares. El cobro por varios niveles de acceso a las salas de chat ayuda a identificar a los clientes que más valoran la comunidad.

Ejemplo:

Silicon Investor, un sitio web para inversores en industrias de alta tecnología, ofrece cientos de foros de discusión sobre empresas individuales. Los clientes pueden leer mensajes de forma gratuita, pero pagan cuotas de membresía elevadas para publicar un mensaje o enviar un correo electrónico a otros miembros.

• Molestia. Algunos internautas están dispuestos a pagar para desactivar los anuncios molestos. Por ejemplo, Silicon Investor permite a los visitantes que han pagado una tarifa especial cerrar los anuncios en el sitio.

En 1986, Nynex publicó la primera guía telefónica electrónica, un disco compacto que contenía todas las listas telefónicas del área de Nueva York. Carga$ 10.000 ejemplares, la compañía vendió los CD al FBI, al IRS y a otras grandes organizaciones comerciales y gubernamentales. Al percibir una gran oportunidad de negocio, el ejecutivo de Nynex a cargo del proyecto, James Bryant, partió para crear su propia empresa, Pro CD. Su objetivo era producir un directorio electrónico que cubriera todo Estados Unidos.

Las compañías telefónicas, temiendo un ataque a sus lucrativas empresas de páginas amarillas, se negaron a licenciar copias digitales de sus anuncios a Pro CD. Pero eso no detuvo a Bryant. Se fue a Pekín y contrató a trabajadores chinos, en$ 3,50 al día: para escribir en las computadoras todos los listados de todas las libretas telefónicas de EE. UU. La base de datos resultante, que contiene más de 70 millones de números de teléfono, se utilizó para crear un disco maestro, que a su vez se utilizó para crear cientos de miles de copias. Los CD, cuya producción costaba menos de un dólar cada uno, se vendieron por cientos de dólares, lo que produjo un beneficio ordenado para Pro CD.

Pero el auge de las libretas de CD-Phone-Book duró poco. Atraídos por el aparentemente fuerte potencial de ganancias, competidores como Digital Directory Assistance y American Business Information se apresuraron a lanzar productos de la competencia que contenían esencialmente la misma información. Debido a que sus productos eran indistinguibles, las empresas se vieron obligadas a competir solo por el precio. No es sorprendente que los precios se desplome. Pronto, los directorios telefónicos de CD se vendieron por unos pocos dólares en contenedores de software de descuento. Unos meses antes, un producto de alto precio y margen alto, la libreta de teléfonos en CD se había convertido en un producto barato.

El rápido aumento, y una caída aún más rápida, de los directorios telefónicos en CD constituye una advertencia para los proveedores de productos de información, en particular los que se venden en formato digital. Revela que la llamada nueva economía sigue estando sujeta a las viejas leyes de la economía. En un mercado libre, una vez que varias empresas han hundido los costes necesarios para crear un producto indiferenciado, las fuerzas competitivas suelen mover el precio del producto hacia su costo marginal: el costo de fabricar una copia adicional. Y como el costo marginal de reproducir información tiende a ser muy bajo, el precio de un producto de información, si se deja en el mercado, también tenderá a ser bajo. Lo que hace que los productos de información sean económicamente atractivos (su bajo costo de reproducción) también los hace peligrosos desde el punto de vista económico.

Muchos productores de información cometen el error de suponer que sus productos están exentos de las leyes económicas que rigen los bienes más tangibles. Pero, como descubrió Pro CD, eso no es así. Aunque los productos de información tienen una economía de producción inusual, están sujetos al mismo mercado y a las mismas fuerzas competitivas que rigen el destino de cualquier producto. Y su éxito también depende de las habilidades tradicionales de gestión de productos: obtener una comprensión clara de las necesidades de los clientes, lograr una diferenciación genuina y desarrollar y ejecutar una estrategia de posicionamiento y precios astuta.

Economía peligrosa de la información

Para forjar una estrategia ganadora para un producto de información, es necesario comprender la economía de la producción de información. Los bienes de información, que definimos como bienes capaces de distribuirse en formato digital, siempre se han caracterizado por una estructura de costes distintiva: producir la primera copia suele ser muy costosa, pero producir copias posteriores es muy barata. Una editorial de libros, por ejemplo, puede gastar cientos de miles de dólares en adquirir, editar y diseñar un manuscrito, pero una vez impresa la primera copia del libro, el costo de imprimir otro suele ser de unos pocos dólares. Para hacer una película, un productor puede gastar cien millones de dólares en reparto, equipo, guión y decorados, pero hacer una impresión del corte final costará solo unos cientos de dólares. Los costes fijos de producir información son elevados, en otras palabras, pero los costes variables de su reproducción son pequeños.

La marcada inclinación hacia los costos fijos no es lo único distintivo de la estructura de costos de los bienes de información. Los costes fijos y los costes variables tienen características inusuales. Los costes fijos suelen estar dominados por costes hundidos, costes que no son recuperables si se detiene la producción. Si inviertes en un nuevo edificio de oficinas o fábrica y luego decides que no lo necesitas, puedes recuperar parte de tus costos fijos vendiendo la instalación. Pero si tu película fracasa, probablemente no podrás vender el guión o los decorados, y si tu CD es un fracaso, termina en los estantes recortados de$4.95.

Los costes variables de producción de información también tienen una característica única: el coste unitario de crear una copia adicional de un producto de información no suele aumentar aunque se hagan muchas copias. En otras palabras, los productores de información tienen pocas limitaciones de capacidad, lo que es una situación muy diferente a la que enfrentan la mayoría de los fabricantes. Si las ventas de microchips aumentan, por ejemplo, Intel tendrá que construir en algún momento una nueva y costosa instalación de fabricación para satisfacer la demanda añadida. Y si las ventas de aviones aumentan, Boeing tendrá que invertir mucho en nuevas plantas, maquinaria y personal. Cuando estos y otros fabricantes tradicionales alcanzan el límite de su capacidad existente, el coste de producir una unidad adicional aumenta mucho. Esto no sucede con la mayoría de los productos de información, que se pueden reproducir con un alto grado de automatización a un coste muy bajo. Si puedes hacer una copia, puedes hacer un millón de copias, o diez millones de copias, aproximadamente al mismo costo unitario.

Debido a su estructura de costes, los productos de información ofrecen enormes economías de escala: cuanto más produzca, menor será el coste medio de producción. Es por eso que Microsoft, con su predominio en sistemas operativos de computadoras personales y aplicaciones empresariales, disfruta de un margen de beneficio bruto del 92%%. Pero la estructura de costos también tiene un gran inconveniente. Debido a que los costos fijos son grandes y hundidos, las empresas que no gozan del dominio del mercado pueden verse atrapadas en devastadoras guerras de precios. Si la competencia obliga a una empresa a reducir sus precios a un nivel cercano a sus costos marginales de producción, como fue el caso de las editoriales de libros telefónicos en CD, esa empresa nunca podrá recuperar sus grandes inversiones iniciales. Con el tiempo, se enfrentará a la perdición económica. Lo que los economistas llaman un mercado perfectamente competitivo representa un escenario catastrófico para los productores de información.

Los peligros inherentes a la economía de la producción de información se hacen aún más pronunciados cuando la información se produce digitalmente. Las copias de información en formato digital, como CD o discos de vídeo digital, son mucho más baratas de reproducir que las copias analógicas o impresas. Piensa en las enciclopedias. Imprimir un juego de enciclopedia puede costar más de cien dólares. Cortar un CD-ROM del mismo conjunto cuesta solo unos centavos. Al reducir los costes variables, la reproducción digital exagera aún más la inclinación hacia los costes fijos.

Y eso no es todo. Cuando la información digital se suministra a través de una red, los costes variables pueden desaparecer casi por completo. Debido a que el producto no tiene forma física (existe únicamente como fragmentos de datos), no hay costo de fabricación, embalaje ni envío. Una vez que se ha producido la primera copia de la información, la transmisión de copias adicionales es esencialmente gratuita. Considere de nuevo el caso de las guías telefónicas electrónicas. Hoy en día, si quieres buscar rápidamente los números de teléfono de personas de todo el país, ni siquiera necesitas comprar un CD, por muy baratos que se hayan vuelto. Puede buscar listados telefónicos de forma gratuita en docenas de sitios Web. No cuesta nada dejar que un cliente adicional busque en una base de datos en línea, por lo que los proveedores de la competencia dan la información a todos los clientes, con la esperanza de ganar dinero vendiendo anuncios.

Muchos comentaristas se han maravillado de la cantidad de información gratuita en Internet, pero para economistas como nosotros no es de extrañar. La información genérica que fluye por el ciberespacio (números de teléfono, noticias, precios de acciones, mapas y similares) simplemente se vende a su costo marginal: cero. (Consulte el inserto «La lógica de la versión gratuita»).

La lógica de la versión gratuita

Un fabricante de refrigeradores se arruinaría rápidamente si comenzara a repartir muestras gratuitas de sus productos. Pero los productores de información regalan versiones gratuitas todo el tiempo. Cuando compras un ordenador, es probable que encuentres un paquete de software libre en el disco duro. Cuando navegas por Internet, descubres no solo océanos de noticias, estadísticas y otra información de distribución libre, sino también montones de demostraciones de software y «freeware» que puedes descargar con unos pocos clics del ratón.

Las versiones gratuitas de productos digitales son comunes por dos razones. En primer lugar, el bajo costo marginal de crear copias de información significa que no se requiere mucha inversión, si es que la hay, para regalar información. En segundo lugar, la información es una «experiencia buena»: los clientes no saben lo que vale hasta que la han probado. Las versiones gratuitas ofrecen a los clientes una forma sencilla y atractiva de probar un producto digital.

Por supuesto, si todo lo que hicieras fuera dar información de forma gratuita, no tendrías mucho negocio. (Muchos operadores de sitios Web están aprendiendo esta lección por las malas). Debe haber una lógica empresarial sólida detrás de la oferta gratuita. Hemos descubierto que los productores de información más expertos ofrecen versiones gratuitas solo cuando es probable que logren uno o más de los siguientes objetivos:

Creación de conciencia. Muchas empresas utilizan versiones gratuitas simplemente para dar a conocer sus productos. Regalan una versión con contenido o funciones limitadas para atraer a los consumidores a pagar por la versión completa. Los fabricantes de juegos de ordenador, por ejemplo, distribuyen demostraciones gratuitas a través de Internet o en CD-ROM incluidos en revistas de juegos. Las demostraciones permiten a los usuarios jugar solo los primeros niveles de un juego, lo suficiente para engancharse pero no lo suficiente como para aburrirse. La esperanza es, por supuesto, que el usuario salga corriendo a comprar el juego completo. Usar una versión gratuita para crear conciencia funciona para los juegos porque cada juego es único; el cliente no puede comprar un sustituto. Pero si solo eres uno de los muchos proveedores de la misma información, una versión gratuita puede simplemente subrayar la naturaleza básica de tu producto. El cliente, mimado por la versión gratuita, se sentirá motivado a encontrar la fuente de información más barata posible.

Ganar ventas de seguimiento. Una estrategia más sofisticada es regalar una versión para crear una base de clientes a la que puedas vender productos complementarios, como extensiones, actualizaciones y servicios. La versión gratuita, en este caso, suele ser una versión completa; no falta ningún contenido ni ninguna función está desactivada. La idea es conseguir que los clientes se vuelvan dependientes del producto. Cuanto más lo usen, más les interesarán los complementos. McAfee Associates, por ejemplo, ofrece muchos de sus principales productos de protección antivirus de forma gratuita a través de la Web. Gana dinero vendiendo licencias de sitios a empresas, actualizaciones a particulares y una variedad de servicios a ambos grupos. Los productos de McAfee representan ahora la mitad de las ventas de software antivirus.

Creación de una red. Dado que muchos productos digitales están sujetos a efectos de red (solo se vuelven valiosos cuando un gran número de personas los utilizan), las versiones gratuitas también pueden ser una buena forma de llevar el uso de un producto a una masa crítica. Adobe, por ejemplo, ofrece una versión sencilla de su software Acrobat que permite a los usuarios ver e imprimir documentos electrónicos incluso si carecen del software con el que se crearon los documentos. Debido a que Adobe fue el primero en sembrar el mercado con un programa de este tipo, ahora puede vender versiones completas de Acrobat, entre$ 200 y$ 600: a cualquier persona que desee compartir documentos electrónicos a través de la Web o a través de otros medios.

Atraer globos oculares. A medida que la guerra por la atención continúa intensificándose en Internet, la información gratuita se vuelve cada vez más valiosa como señuelo para atraer la atención de los surfistas. De hecho, algunas empresas de información están descubriendo que pueden ganar más dinero con la publicidad que con la venta de su propia información. Playboy, por ejemplo, publica imágenes gratuitas de sus compañeros de juego en su sitio web, junto con anuncios publicitarios que vende por más de$ 10.000 al mes. Cada imagen incorpora una marca de agua digital, lo que permite a Playboy rastrear no solo cuántas personas ven la imagen en su propio sitio, sino también cuántas personas la ven después de copiarla en otros sitios. De esta manera, Playboy aprende más sobre sus clientes en línea y cómo utilizan sus productos, lo que fortalece aún más su capacidad para vender anuncios y suscripciones en línea e impresas.

Ganar ventaja competitiva. A veces, el valor estratégico de conseguir que un gran número de personas utilicen tu información es mayor que el valor económico de conseguir que un número menor de personas la compren. Microsoft, por ejemplo, entrega su navegador de Internet para evitar que Netscape gane el control de los escritorios de los ordenadores. Ese beneficio competitivo supera con creces el dinero que podría ganar con la venta del navegador. Microsoft a veces también se encuentra en el otro extremo de tales estrategias. Una de las principales razones por las que Sun Microsystems regala muchas de sus herramientas de programación Java es para reducir el poder de mercado de Microsoft. Dado que Java se puede utilizar con cualquier ordenador, hace que los sistemas operativos como Windows 98 sean relativamente menos valiosos y que el hardware, como los servidores de Sun, sea relativamente más valioso.

Vinculación del precio al valor

Los costos marginales extremadamente bajos de la producción de información descartan muchas estrategias tradicionales de fijación de precios. Por ejemplo, no puedes usar precios basados en costos. Tampoco puedes fijar precios de acuerdo con la competencia, es un camino seguro hacia la ruina. La única estrategia viable es fijar los precios de acuerdo con el valor que un cliente le da a la información.

Pero, ¿qué cliente? El valor de una información puede variar drásticamente de una persona a otra. Un especulador bursátil pondrá un valor mucho mayor en las cotizaciones bursátiles que un inversor a largo plazo que compra y mantiene. Un «usuario avanzado» de un ordenador valorará la última actualización del sistema operativo mucho más que el usuario doméstico promedio. Y un ejecutivo de una compañía farmacéutica probablemente le dará más valor al texto de las últimas sentencias de la FDA que un farmacéutico, quien, a su vez, le dará más valor que un estudiante de premedicina. La información nunca tiene el mismo valor para todos los clientes potenciales.

En un mundo perfecto, un productor de información vendería su producto a cada comprador a un precio diferente, reflejando el valor que los diferentes compradores le dan. Sin embargo, en realidad, este tipo de precios personalizados rara vez es posible. Por un lado, incluso en estos días de informática barata, es terriblemente caro capturar, almacenar y distribuir datos según los gustos de los clientes individuales. Por otro lado, los canales de venta tradicionales, como las tiendas minoristas, no pueden establecer una variedad de precios para el mismo bien. (Incluso si pudieran, sería casi imposible lograr que los clientes se mantuvieran dentro de sus niveles de precios previstos; basta con mirar todos los giros que atraviesan los clientes de las aerolíneas para localizar las rutas más baratas). Y, por último, los productores de información corren el riesgo de molestar o incluso alienar a sus clientes si cobran precios diferentes por el mismo producto.

Pero existe una forma práctica de fijar precios diferentes para básicamente la misma información sin incurrir en costos elevados ni ofender a los clientes. Lo haces ofreciendo la información en diferentes versiones diseñadas para atraer a diferentes tipos de clientes. Con esta estrategia, que llamamos control de versiones, los clientes se segmentan a sí mismos. La versión que eligen revela el valor que le dan a la información y el precio que están dispuestos a pagar por ella.

Con el control de versiones, los clientes revelan el valor que le dan a la información y lo que están dispuestos a pagar por ella.

Los proveedores de información tradicionales siempre han utilizado el control de versiones, de una forma u otra, como forma de estructurar sus líneas de productos. Los editores publican un libro primero en tapa dura y luego en rústica, vendiendo el mismo texto a un precio elevado a los lectores que deben tener el libro de inmediato y a un precio menor a quienes no les importa esperar. De manera similar, las salas de cine cobran$ 7 o más por una entrada para una película que se puede alquilar seis meses después por$ 3 un hogar.

Cuando la información se produce digitalmente, el control de versiones se convierte en una estrategia aún más flexible y potente. Por un lado, es fácil manipular los datos digitales, por lo que el coste y el tiempo necesarios para producir y distribuir diferentes versiones disminuyen mucho. Por otro lado, la proliferación de reproductores de CD-ROM, VCR y navegadores de Internet abre muchos tipos de información a un público mucho más amplio y diverso. Cuando la información legal se transmitía solo en tomos pesados y costosos, los abogados eran los únicos interesados en comprarla. Ahora que la información se puede buscar y comprar por bits, hay muchos más clientes potenciales para ella. El control de versiones proporciona una forma de vender información a esos clientes de forma que valoren sin canibalizar el mercado existente de alto precio y margen alto.

Cuando la información se produce digitalmente, el control de versiones se convierte en una estrategia aún más potente y flexible. Debido a que es fácil manipular los datos digitales, se pueden crear muchas versiones diferentes de forma económica y rápida.

El truco consiste en identificar las mejores formas de distinguir las diferentes versiones de tu producto. Debe determinar qué características serán muy valiosas para algunos clientes pero de poco valor para otros. Entonces necesitas crear el número correcto de versiones y establecer los precios correctos para ellas. El objetivo es conseguir que cada cliente pague el precio más alto posible por el producto, maximizando así la rentabilidad general. Dado que los propios clientes seleccionan el precio que pagarán, basándose en su propio cálculo del valor de la información, será mucho menos probable que se ofenda al pagar precios diferentes que si el fabricante les impusiera los precios.

Las numerosas versiones del control de versiones

En el pasado, las versiones de los productos de información solían basarse en el tiempo o, más precisamente, en el retraso. Para casi cualquier tipo de información, algunas personas siempre estarán más ansiosas por ponerla en sus manos que otras. Esa es la razón para lanzar las tapas duras antes de los libros de bolsillo y para mostrar películas en cines antes de ponerlas en cinta. El retraso suele ser también una buena base para las versiones de información digital. PAWWS Financial Network, por ejemplo, ofrece dos versiones de su sistema de contabilidad de cartera, una en$ 8,95 al mes y el otro a$ 50,00. ¿Cuál es la diferencia? El servicio económico utiliza cotizaciones de acciones con un retraso de 20 minutos para calcular los valores de la cartera, mientras que el servicio premium utiliza cotizaciones en tiempo real. Esos 20 minutos son muy valiosos para un grupo de clientes de la empresa.

Pero con la información digital, el retraso es solo una de las muchas dimensiones posibles para el control de versiones. Basta con considerar la amplia variedad de formas en que los productos digitales se diferencian hoy en día:

Conveniencia.

Restringir el momento o el lugar en el que un cliente puede acceder a la información, o restringir la duración del acceso, suele ser una buena forma de lograr que los compradores revelen el valor que le dan a la información. Cuanto más necesite un cliente la información, más libertad tendrá para acceder a ella. America Online, por ejemplo, ofrece diferentes planes de membresía mensuales según la conveniencia. El plan estándar, que proporciona acceso ilimitado, cuesta$ 21,95. Costos de un plan alternativo$ 4,95 pero solo permite tres horas de conexión; si usas más, pagas un alto recargo por hora. Al ofrecer la versión más barata, AOL puede atraer a clientes que solo necesitan su servicio de forma limitada (por ejemplo, pueden utilizarlo únicamente para correo electrónico), manteniendo precios mucho más altos para los clientes que dependen más de él. Del mismo modo, algunas empresas de bases de datos en línea ofrecen suscripciones con descuento a los usuarios que aceptan iniciar sesión solo fuera del horario comercial habitual.

Integralidad.

Algunos clientes pagarán una gran prima por información que ofrece detalles detallados: cobertura geográfica, alcance histórico o detalles estadísticos. Los especialistas en asuntos públicos y periodistas, por ejemplo, valorarán la capacidad de buscar el texto completo de artículos de periódicos de todo el mundo. Muchos académicos y estudiantes valorarán la extensa información histórica. Los gerentes de marketing valorarán la información sobre los clientes individuales y sus patrones de compra a largo plazo.

Muchos periódicos y revistas utilizan la exhaustividad como base para crear versiones de sus productos en línea. El New York Times y Semana Empresarial, por ejemplo, regalan el contenido de sus ediciones actuales en la Web, pero venden acceso a sus extensos archivos. Debido a que hay tantas fuentes de noticias en Internet, estas publicaciones saben que la única forma de atraer a los lectores, y a su vez a los anunciantes, es regalar su contenido más reciente. Pero pueden cobrar por sus artículos anteriores porque el segmento de clientes que valora esos artículos (escritores, investigadores y similares) no tiene otra fuente práctica para ellos.

Manipulación.

Otra dimensión importante que puede constituir la base del control de versiones es la capacidad del usuario para almacenar, duplicar, imprimir o manipular de otro modo la información. En la época del software protegido contra copia, empresas como Borland vendían dos versiones de sus programas: una era de bajo precio y no podía copiarse y la otra tenía un precio elevado y podía hacerlo. En la actualidad, muchos proveedores de información utilizan restricciones similares en la manipulación de la información para distinguir sus productos. Lexis-Nexis, por ejemplo, impone cargos adicionales a los usuarios que desean imprimir o descargar información en lugar de simplemente verla en pantalla.

Comunidad.

Las salas de chat y los tablones de anuncios que abarrotan la Web demuestran que muchas personas valoran la oportunidad de discutir información con otras personas que tienen intereses similares. Al restringir la capacidad de los usuarios de unirse a una comunidad en línea, los proveedores pueden identificar a los clientes que valoran la comunidad además de la información.

Silicon Investor, un popular sitio web para inversores en industrias de alta tecnología, ofrece cientos de foros de discusión sobre empresas individuales. Permite a cualquiera leer los mensajes publicados en los tableros de forma gratuita. Pero si quieres publicar un mensaje, o enviar un correo electrónico privado a otro miembro, tienes que pagar una cuota anual de membresía de$ 100 o una cuota vitalicia de$ 200. Al permitir el acceso gratuito a la información del sitio, Silicon Investor consigue que más personas visiten el sitio, lo que le permite cobrar más por la publicidad. Al cobrar una tarifa adicional por publicar mensajes, genera dinero con los clientes que quieren hacer algo más que leer.

Molestia.

Las personas que pagan la cuota de membresía de Silicon Investor también obtienen un beneficio adicional: tienen la capacidad de desactivar los anuncios publicados en todo el sitio. Algunos internautas valoran la capacidad de evitar la molestia de los anuncios en línea y están dispuestos a pagar más por ello.

Del mismo modo, muchos programas shareware, que se distribuyen gratuitamente para su uso de prueba, incorporan una pantalla de inicio que pregunta a los usuarios si están listos para comprar una versión registrada. La única forma de evitar la molesta pantalla es enviar dinero.

velocidad.

Una estrategia común para los creadores de software es vender versiones de sus programas que se ejecutan a diferentes velocidades. Los usuarios más serios se inclinan naturalmente hacia las versiones más rápidas, incluso si tienen que pagar mucho más por ellas; la mayor eficiencia supera el mayor costo. Wolfram Research, por ejemplo, vendía dos versiones de Mathematica, su programa para realizar matemáticas simbólicas, gráficas y numéricas. La versión profesional de alto precio utilizaba el procesador de coma flotante de un ordenador para acelerar los cálculos. La versión más barata para estudiantes desactivó el procesador, ralentizando considerablemente los cálculos.

Curiosamente, Wolfram tuvo que escribir más código para que la versión estudiantil funcionara sin el procesador de coma flotante. Por lo tanto, la versión económica cuesta más que la versión premium. Pero ofrecer la versión de baja velocidad tenía sentido económico porque ampliaba la red general de usuarios, haciendo que el producto profesional fuera aún más valioso para los usuarios sofisticados, como los profesores que querían compartir archivos con sus alumnos. (Consulte la inserción «Versiones con valor restado»).

Versiones con valor restado

Hace unos años, IBM ofreció dos versiones muy similares de una de sus impresoras: LaserPrinter de gama alta y LaserPrinter E. Las dos versiones tenían el mismo aspecto y funcionaban igual, con una excepción: la LaserPrinter podía imprimir diez páginas por minuto, mientras que la versión E solo podía imprimir cinco. Un laboratorio de pruebas para equipos informáticos examinó los dos modelos y descubrió que se había insertado un chip especial en la impresora LaserPrinter E para ralentizar su funcionamiento. En otras palabras, IBM había degradado deliberadamente el rendimiento de su modelo de gama alta para crear un modelo más barato. Y debido a que la sustracción del valor requería la fabricación e instalación de un chip especial, la versión de bajo precio realmente cuesta más que la de alto precio.

La táctica de IBM era inusual. Cuando la mayoría de los fabricantes quieren crear versiones de sus productos, empiezan por crear un modelo básico y luego añaden funciones para crear versiones premium. La creación de modelos de gama alta cuesta más que las alternativas de gama baja. Toyota, por ejemplo, gasta mucho más en producir un Camry XLE de primera línea, con tapicería de cuero, frenos antibloqueo y control de tracción, que en fabricar un Camry CE básico que carece de características de lujo.

Sin embargo, para los productos digitales, el método IBM es la regla, no la excepción. La mayoría de las versiones de la información digital se crean restando valor en lugar de sumarlo. El productor primero invierte en desarrollar la versión más avanzada tecnológicamente, con el fin de tener un producto distintivo que atraiga a los clientes más exigentes y menos sensibles al precio, y luego elimina características o capacidades para adaptar el producto a los clientes menos exigentes. A medida que avanzan las necesidades de los usuarios de gama baja, pueden seguir una ruta de actualización establecida dentro de la misma familia de productos.

PhotoDisk, por ejemplo, escanea sus fotos de archivo en alta resolución para crear su producto premium y, a continuación, las degrada para producir copias de baja resolución. Ofrecer las versiones de baja resolución requiere trabajo adicional (y espacio adicional en el servidor para el almacenamiento), por lo que a la empresa le cuesta más producir un producto barato que uno caro.

Cobrar menos por productos que le cuestan más producir puede parecer ilógico, pero para los productos digitales tiene sentido. La inversión adicional necesaria para crear versiones degradadas suele ser modesta y puede recuperarse rápidamente a medida que aumentan las ventas. Además, los ingresos procedentes de versiones diseñadas para atraer a diferentes segmentos del mercado ayudan a compensar los grandes costes fijos necesarios para crear el producto inicialmente.

Hay una advertencia importante para restar valor: tienes que asegurarte de que los clientes no puedan transformar la versión degradada de nuevo en la original. Con un mundo lleno de hackers talentosos, no es tarea fácil. Ha habido informes, por ejemplo, de que los usuarios de Microsoft$ La versión 250 estaciones de trabajo de su software NT ha descubierto cómo convertirlo en el original y más potente$ Versión de 1.000 servidores con unos simples ajustes del código. Cuando elijas las dimensiones de tu producto a manipular para crear diferentes versiones, elige cuidadosamente.

Procesamiento de datos.

A menudo se pueden incorporar varias capacidades de procesamiento de datos en un producto de información, lo que permite a ciertos usuarios llevar a cabo tareas sofisticadas. H&R Block, por ejemplo, ofrece la versión estándar de su software TaxCut de Kiplinger a las personas que solo desean rellenar sus formularios de impuestos de forma automatizada. Pero también ofrece una versión premium más costeable, TaxCut Deluxe, que incluye otras herramientas; por ejemplo, tiene una función de auditoría que examina tu declaración y resalta las entradas que probablemente llamarán la atención de los agentes del IRS.

Interfaz de usuario.

Variar la forma en que los clientes acceden a la información puede ser una buena base para el control de versiones. Los usuarios sofisticados suelen estar dispuestos a invertir tiempo en aprender una interfaz compleja que ofrece, por ejemplo, potentes capacidades de búsqueda. (Y su inversión inicial de tiempo hará que sean menos propensos a cambiar a un producto de la competencia más adelante). Los usuarios más ocasionales querrán una interfaz más sencilla e intuitiva aunque sus capacidades sean rudimentarias. Adobe$ El software 600 Photoshop para manipular imágenes fotográficas tiene una interfaz compleja pensada para diseñadores profesionales. Pero la empresa también vende un producto de gama baja, el$ 50 PhotoDeluxe, que tiene una interfaz sencilla orientada a usuarios domésticos. No puedes hacer tanto con PhotoDeluxe, pero tampoco tienes que dedicar mucho tiempo a aprender a usarlo.

Resolución de imagen.

Muchos productos digitales incluyen imágenes, y diferentes usuarios pondrán diferentes valores en la calidad de las imágenes. La casa fotográfica PhotoDisk, por ejemplo, ofrece sus fotografías a través de Internet en diferentes resoluciones. Diseñadores profesionales que crean folletos brillantes compran imágenes de alta resolución en$ 49,95€ cada una, pero los productores de boletines se conforman con imágenes de menor resolución en$ 19,95. Los innumerables sitios de pornografía en la Web suelen ofrecer «miniaturas» de baja calidad de sus fotografías de forma gratuita, pero cobran por la posibilidad de ver y descargar copias de alta resolución.

Soporte.

Algunos proveedores de información ofrecen distintos niveles de soporte técnico a precios diferentes. Puede, por ejemplo, descargar el navegador web de Netscape de forma gratuita a través de la red o, para$ 40, puede suscribirse y recibir no solo el software, sino también un manual de instrucciones y una llamada telefónica gratuita a un técnico de soporte. Sin embargo, utilizar el soporte técnico como base para el control de versiones puede ser complicado. Destacar el valor añadido del soporte puede plantear dudas en la mente de los clientes sobre la fiabilidad del producto. Y no cumplir con las promesas de apoyo puede convertirse en una pesadilla de relaciones públicas.

Además de utilizarse de forma aislada, también se pueden combinar las diferentes dimensiones del control de versiones. Dialog, el gran proveedor de información en línea, crea versiones de su base de datos accesible desde la web modificando tanto su interfaz de usuario como su exhaustividad. Una versión de gama alta, DialogWeb, está diseñada para investigadores corporativos y otros profesionales de la información. Tiene una interfaz potente pero compleja, que permite realizar búsquedas muy sofisticadas y ofrece acceso a toda la gama de contenido de Dialog. Otro producto, DataStar, es mucho más barato y mucho menos potente, ya que ofrece un subconjunto de la base de datos completa de Dialog con una interfaz simplificada. DataStar se adapta bien a los usuarios ocasionales, pero debido a sus limitaciones no desvía a los usuarios profesionales de DialogWeb.

La mecánica del control de versiones

¿Cuántas versiones deberías ofrecer? No hay una respuesta sencilla a esa pregunta. El número debe guiarse por dos consideraciones: las características de la información que vendes y el valor que los diferentes clientes le dan. Si su información se puede utilizar de muchas maneras, probablemente tenga sentido ofrecer una amplia gama de versiones. Pero si el valor de tu información depende del número de usuarios que acceden a ella en el mismo formato (en otras palabras, si la información está sujeta a efectos de red), es posible que quieras restringir el número de versiones que ofreces.

Kurzweil Applied Intelligence, por ejemplo, ofrece muchas versiones de su software de reconocimiento de voz. Kurzweil entiende que el reconocimiento de voz tiene muchas aplicaciones diferentes y que varían mucho en cuanto al valor que proporcionan a los usuarios. Los estudiantes universitarios se sentirán atraídos por un producto sencillo que les permite crear documentos hablando en sus computadoras. Pero dados sus presupuestos limitados, solo comprarán un producto de este tipo si su precio es bajo. Los médicos, por otro lado, se sentirán atraídos por un producto altamente sofisticado que sea capaz de entender un vocabulario especializado y, como un producto así les ahorrará mucho tiempo, pagarán mucho por ello.

Para captar los diferentes niveles de valor para el cliente, Kurzweil ofrece siete versiones diferentes de su software, que se distinguen principalmente por el tamaño y la especialización de los vocabularios que reconocen. El tope de gama,$ La versión de 8.000 cirujanos, Voice Ortho, es 100 veces más cara que la$ 79 producto básico para estudiantes, VoicePad Pro. Entre esos extremos hay versiones adaptadas a usuarios domésticos, usuarios empresariales y abogados, todas a diferentes precios. Debido a que las necesidades de cada segmento son únicas, hay pocas posibilidades de que los compradores se sientan confundidos por las distintas opciones. Y también hay pocas posibilidades de que los clientes destinatarios de versiones de alto precio opten por versiones de menor precio. Una versión que no pueda reconocer términos legales, por ejemplo, tendría poco valor para un abogado. La forma en que los clientes definen el valor del producto los encierra en el segmento deseado. (Consulte la tabla «Un producto, muchas versiones»).

Un producto, muchas versiones Reconociendo que su software de reconocimiento de voz se puede utilizar de muchas maneras, Kurzweil Applied Intelligence ofrece una amplia gama de versiones a precios muy diferentes.

Para otras empresas, tiene sentido un abanico de opciones más limitado. Intuit, por ejemplo, ofrece solo dos versiones de su popular software Quicken para la gestión financiera personal. A diferencia del producto de Kurzweil, Quicken no tiene una amplia variedad de aplicaciones (un abogado equilibra su chequera de la misma manera que lo hace un médico), por lo que tener que elegir entre una amplia gama de versiones simplemente confundiría a los clientes. Al limitar el número de versiones, Intuit también obtiene otros beneficios. La atención al cliente sigue siendo sencilla y los usuarios pueden compartir archivos con menos riesgo de incompatibilidad.

Pero al ofrecer solo un producto de gama alta y una versión de gama baja, Intuit, al igual que muchas empresas de información, puede estar perdiendo una oportunidad importante. La estrategia de dos versiones, aunque atractiva por su simplicidad, ignora el fenómeno psicológico conocido como «aversión a la extremidad». Al comprar productos, los consumidores normalmente tratan de evitar las opciones extremas: temen pagar demasiado si optan por la versión más cara y les preocupa que obtengan muy poco si optan por la más barata. En cambio, se ven atraídos por una opción de compromiso: una versión en medio de la línea de productos. Al igual que los ricitos de oro, no quieren «demasiado grandes» ni «demasiado pequeños», sino que quieren el producto «perfecto».

Al ofrecer tres versiones de un producto, las empresas pueden alejar a los compradores del producto básico a la oferta intermedia más cara. El efecto puede ser bastante dramático. En un experimento, los investigadores ofrecieron a los clientes diferentes juegos de hornos microondas. Cuando la elección era entre un horno sin adornos en$ 109.99 y un modelo de gama media en$ 179.99, los clientes eligieron el horno de gama media 45% de la época. Cuando un horno de alta gama en$ 199.99 se añadió al conjunto de elección, la gente eligió el horno de gama media 60% de la época. La existencia de este fenómeno es la razón por la que McDonald's ofrece sus bebidas en tres tamaños en lugar de solo dos.

Los productores de información también pueden capitalizar la aversión a la extremidad. Si actualmente solo ofrecen dos versiones, deberían considerar añadir un tercer producto de gama alta a su línea. Si Intuit, por ejemplo, ofreciera una tercera versión de su software Quicken —digamos Quicken Gold— a un precio superior al de la versión Deluxe, muchos compradores que hubieran comprado el producto estándar pasarán a Quicken Deluxe. Lo importante que hay que reconocer es que el producto que realmente quieres vender debe colocarse en el medio; el producto de gama alta está ahí principalmente para atraer a la gente hacia la opción de compromiso.

El número óptimo de versiones a ofrecer es, como hemos visto, raramente claro. La mejor manera de decidir suele ser a través de prueba y error. Debido a que normalmente no es costoso crear nuevas versiones de un producto de información, una empresa puede experimentar mucho. Recientemente, por ejemplo, Information America, una empresa que proporciona registros públicos a bancos, agencias gubernamentales y oficinas legales, estaba tratando de decidir si ofrecía sus servicios a los usuarios que operan en casa. La empresa consideraba que la demanda sería lo suficientemente alta como para justificar la entrada en el nuevo mercado, pero le preocupaba que un precio lo suficientemente bajo como para atraer a los usuarios domésticos pudiera canibalizar sus ventas a los profesionales. Para comprender mejor el problema, la empresa creó una filial, KnowX, para ofrecer a los usuarios domésticos acceso a un subconjunto de sus bases de datos a través de la Web. Resultó que la oferta restringida era muy popular y no atrajo a los profesionales de alto nivel. Con las potentes tecnologías actuales para distribuir información, cada vez más empresas, como Information America, encuentran fácil explorar segmentos del mercado a los que antes no se podía acceder.

Ideas antiguas, nuevas aplicaciones

La información siempre ha desempeñado un papel central en nuestra economía, un hecho simple que con demasiada frecuencia se pierde en toda la publicidad sobre la era de la información. Y la cantidad total de información existente no se ha expandido tanto en las últimas décadas. Lo que ha cambiado es que la información se ha vuelto mucho más accesible. Muchos de los grandes avances tecnológicos del siglo XX (teléfonos, radio, películas, televisión, computadoras) han servido para acelerar el flujo y ampliar la disponibilidad de información. La llegada de Internet es solo el último paso, aunque un paso muy grande, en un proceso que continúa desarrollándose.

A medida que se ha ampliado el acceso a la información, también lo han hecho las oportunidades de vender productos de información a un conjunto de clientes más amplio y diverso. El control de versiones proporciona una forma de servir a ese mercado más amplio al adaptar el mismo núcleo de información a las necesidades de los diferentes compradores. No solo le permite obtener más ingresos de un producto existente, sino que también proporciona una base para pensar de forma creativa sobre cómo distinguir su producto de las ofertas de la competencia. Al supervisar cómo reacciona el mercado a las nuevas versiones, obtendrá una visión cada vez mayor de cómo los clientes definen el valor, lo que le permite refinar continuamente su línea de productos. Una estrategia de versionado creativo suele ser la mejor defensa contra la mercantilización de la información.

El éxito en la venta de productos digitales no requiere una nueva forma de pensar en los negocios. Más bien, requiere el mismo tipo de gestión inteligente y marketing inteligente que siempre han diferenciado a las mejores empresas. El verdadero poder del control de versiones es que le permite aplicar técnicas de gestión de productos probadas y reales (segmentación, diferenciación, posicionamiento) de forma que se tengan en cuenta tanto la economía inusual de la producción de información como la maleabilidad infinita de los datos digitales.

— Escrito por Carl Shapiro Carl Shapiro Hal R. Varian