Contrarrestar el mayor riesgo de todos

Astraed

01 abr. 2005 — 28 min read

La idea en resumen

Ha asegurado a su empresa contra terremotos, se ha cubierto contra las subidas de las tasas de interés y ha creado sistemas de datos de respaldo. Pero, ¿qué pasa con las nuevas tecnologías que pueden hacer que sus productos queden obsoletos? ¿Cambios repentinos en los gustos de los clientes que podrían redefinir su sector? ¿Un competidor único que podría apoderarse de la mayor parte de tu mercado?

Estas y otras formas de riesgo estratégico puede generar disrupción e incluso destruir tu negocio. En los últimos 12 años, han causado más de un tercio de Fortuna 1000 empresas perderán el 60% más de su valor en un año.

¿Cómo evitar este destino? Aplica potentes contramedidas de riesgo estratégico. Por ejemplo, para protegerse contra el riesgo de cambio tecnológico, Microsoft utilizó doble apuesta: Invirtió en el OS/2 y Sistemas operativos Windows para que pueda prosperar sin importar la versión que prevalezca. Al reconocer la amenaza de Wal-Mart como un rival único, Target cambió el diseño de su negocio: Se transformó de una tienda de descuento convencional a un minorista de bajo precio pero consciente del estilo que atrae a clientes diferentes a los de Wal-Mart.

Al contrarrestar el riesgo estratégico, protege el valor de su empresa, asegura su posición competitiva e incluso descubre nuevas y sorprendentes oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, después de que Coach, fabricante de artículos de cuero con dificultades, comenzó a utilizar pruebas agresivas en el mercado para anticipar los cambios en las preferencias de los clientes, superó a su rival Gucci en tasa de crecimiento, margen de beneficio y capitalización de mercado.

La idea en la práctica

Los cambios tecnológicos y los rivales únicos son solo dos formas de riesgo estratégico. Esté atento a estos formularios adicionales y adopte las contramedidas apropiadas:

Expresión de márgenes de la industria. La I+D cada vez más costosa, los proveedores cada vez más potentes, el exceso de capacidad y la mercantilización erosionan los márgenes de beneficio de todos los actores del sector. Contramedida: Pase de la competencia a la colaboración. Por ejemplo, las redes Visa y MasterCard permiten a las instituciones financieras asociadas compartir servicios de marketing y procesamiento de pagos que son mucho más eficientes de lo que cualquier banco podría crear.

Erosión de marca. Los defectos del producto o la falta de desarrollo de nuevas ofertas atractivas ponen en peligro su marca. Contramedida: Redefina la «inversión de marca» como algo más que una cuestión de marketing, para tener en cuenta las inversiones en otros factores que afectan a su marca, como la calidad del servicio y del producto. Reasigne las inversiones de marca en función de los primeros signos de debilidad. Ejemplo:

Cuando American Express comenzó a perder cuota de mercado frente a sus rivales, redujo las tarifas de transacción de los comerciantes, aceleró los pagos y mejoró su programa de recompensas de Millas de Socio, pagando más a las aerolíneas participantes y añadiendo cadenas hoteleras. Estos movimientos frenaron la caída, lo que estimuló un crecimiento espectacular del valor de mercado de Amex durante la última década.

Cambio de prioridad del cliente. Las preferencias de los clientes cambian repentina y drásticamente, o de forma gradual e invisible. Contramedida: Recopile y analice información patentada para detectar posibles cambios. Realice experimentos rápidos y económicos para identificar ofertas atractivas para diferentes microsegmentos de clientes. Ejemplo:

Conocida por su estilo conservador, Coach se preguntó si sus clientes seguirían siendo leales si exploraban estilos más modernos para ampliar su base de clientes. Realizó pruebas de productos en tienda y experimentos de mercado para medir el impacto de los nuevos precios, características y ofertas de marcas competitivas. A continuación, utilizó la información para modificar rápidamente los diseños de los productos, dejar caer artículos poco atractivos y crear nuevas líneas con diferentes tejidos y colores. También personalizó las presentaciones de productos para adaptarlas a los datos demográficos de los clientes en tiendas específicas. ¿Resultado? Coach conservó a sus seguidores tradicionales y atrajo nuevos clientes.

Estancamiento del mercado. El crecimiento se desacelera en un mercado maduro. O los precios caen, lo que produce ganancias débiles. Contramedida: Amplíe el valor que ofrece a los clientes ayudándoles a reducir sus costos, tiempos de ciclo o riesgos. Ejemplo:

El proveedor de gas industrial Air Liquide desarrolló una tecnología que permitió a los clientes establecer pequeñas instalaciones de producción de gas in situ en lugar de depender de grandes plantas centralizadas y envíos de camiones cisterna para su energía. Los nuevos equipos de producción in situ de Air Liquide pronto identificaron otras necesidades de los clientes que podría abordar, como minimizar el riesgo de infracciones de seguridad. Al ofrecer un nuevo conjunto de servicios, que incluyen consultoría medioambiental y gestión de productos químicos, la empresa expandió sus mercados potenciales, captó una mayor parte del gasto de sus clientes y mejoró la rentabilidad y lealtad de los clientes.

Sea cual sea su negocio, considere por un momento el notable cambio de rumbo de la última década en el sector bancario estadounidense. A principios de la década de 1990, la industria —sacudida por la crisis de la deuda latinoamericana, una importante crisis inmobiliaria y una recesión económica— sufrió enormes pérdidas crediticias, ganancias erráticas y la tasa más alta de quiebras bancarias desde la Depresión. Una década después, a medida que gran parte de la economía se recuperaba de la crisis de las puntocom y de otra recesión, los bancos estaban floreciendo en general. El número de préstamos incobrables disminuyó, las ganancias se mantuvieron relativamente estables y la industria bancaria superaba al mercado en su conjunto.

El cambio se produjo en gran parte porque los bancos fueron capaces de desarrollar nuevas herramientas y técnicas para contrarrestar el riesgo, lo que dio origen a una disciplina completamente nueva de gestión del riesgo financiero. Las sofisticadas medidas de calificación crediticia reducen las pérdidas crediticias de los bancos. Las nuevas formas de opciones, futuros y acuerdos de contraparte permitieron a los bancos redistribuir sus riesgos financieros. De hecho, las regulaciones bancarias exigen ahora que las empresas empleen modelos financieros que cuantifiquen sus riesgos de mercado.

Citamos este ejemplo porque los riesgos que afectaron a los bancos hace 15 años son emblemáticos de los desafíos que enfrentan las empresas de todo todos las industrias se enfrentan cada vez más hoy. ¿Qué pasaría si estas empresas también pudieran emplear herramientas y técnicas que proporcionaran cierta protección contra un amplio conjunto de riesgos de alto riesgo?

Estas amenazas inminentes forman una categoría que llamamos riesgo estratégico, es decir, la variedad de eventos y tendencias externas que pueden devastar la trayectoria de crecimiento y el valor para los accionistas de una empresa. La evidencia del riesgo estratégico es cada vez más evidente. En los últimos 20 años, se ha producido una drástica disminución en el número de acciones que reciben una calificación de alta calidad por parte de Standard & Poor's y un aumento espectacular en el número de acciones de baja calidad. (Consulte la exposición «Un entorno peligroso»). Y nuestro propio análisis indica que, de 1993 a 2003, más de un tercio de Fortuna 1.000 empresas, de las cuales solo una fracción se encontraban en industrias volátiles de alta tecnología, perdieron al menos el 60% de su valor en un solo año.

Un entorno peligroso

Una medida del aumento de los riesgos estratégicos a los que se enfrentan las empresas es la fuerte caída del porcentaje de 3.000 acciones con calificación S&P que reciben una calificación de alta calidad (basada en la evaluación de S&P de la capacidad de una empresa para lograr un crecimiento estable de los beneficios a largo plazo) y el aumento del porcentaje de acciones que reciben un bajo nivel calificación de calidad. Las existencias de alta calidad incluyen las clasificadas A+, A y A-. Las existencias de baja calidad incluyen las clasificadas B, B-, C y D. (se omiten las acciones B+).

Entonces, ¿cómo debe responder una empresa a amenazas de esta magnitud? La respuesta radica en diseñar y desplegar un enfoque sistemático para gestionar el riesgo estratégico.

Ampliación del enfoque

La disciplina de la gestión de riesgos ha avanzado considerablemente en los últimos años. Los tesoreros corporativos y los directores financieros se han vuelto expertos en cuantificar y gestionar una amplia gama de riesgos: financieros (por ejemplo, fluctuaciones monetarias), peligros (derrames de productos químicos) y operativos (fallas del sistema informático). Se defienden contra estos riesgos a través de herramientas ya probadas como sistemas de cobertura, seguros y respaldo.

Alentadas por el éxito de la industria bancaria en la gestión del riesgo financiero y por los rigurosos estándares de gobierno corporativo de Sarbanes-Oxley, algunas firmas han adoptado la práctica de la «gestión del riesgo empresarial», que busca integrar las técnicas de gestión de riesgos disponibles en una organización integral, enfoque amplio. Muchos de estos primeros usuarios se encuentran en una etapa rudimentaria, en la que tratan la gestión de riesgos empresariales como una extensión de sus procesos de auditoría o cumplimiento normativo. Otras empresas se encuentran en una fase más avanzada, en la que cuantifican los riesgos y los vinculan a las decisiones de asignación de capital y transferencia de riesgos. Sin embargo, incluso entre estos profesionales más avanzados, el enfoque de la gestión de riesgos empresariales rara vez abarca más que los riesgos financieros, de riesgo y operativos. La mayoría de los gerentes aún no han abordado sistemáticamente los riesgos estratégicos que pueden ser una causa mucho más grave de destrucción de valor. (Un método para evaluar y responder a los riesgos estratégicos a los que se enfrenta su empresa se presenta en la barra lateral «Guía del gestor sobre el riesgo estratégico»).

Guía del gestor sobre riesgos estratégicos

Su organización se enfrenta a un conjunto único de riesgos estratégicos basados en factores como su industria, posición competitiva, fuentes de ingresos y beneficios y fortalezas de marca. Puede mitigar estos riesgos identificándolos, evaluándolos y respondiendo sistemáticamente a ellos. Este proceso se puede llevar a cabo por sí solo o como el cuarto componente de un sistema de gestión de riesgos empresariales, junto con procesos similares para gestionar los riesgos financieros, de riesgo y operativos.

Paso 1

Identifica y evalúa tus riesgos.

Tenga en cuenta los riesgos clave a los que se enfrenta en las siete categorías principales de riesgo estratégico (industria, tecnología, marca, competencia, cliente, proyecto y estancamiento), así como los riesgos que pueden ser específicos de su sector o modelo de negocio. Para cada tipo, considera lo siguiente:

Gravedad. ¿Qué porcentaje del valor de tu empresa podría verse afectado por el riesgo? Tenga en cuenta eventos análogos anteriores en su sector o en otros sectores, así como los factores específicos de su empresa que podrían aumentar o reducir el impacto del riesgo, por ejemplo, la capacidad de su organización para adaptarse a los cambios externos.
Probabilidad. ¿Cuál es la probabilidad de que se produzca el riesgo? Considere casos anteriores de empresas afectadas por este riesgo; las aportaciones de clientes clave, clientes de vanguardia y otros influencers externos; y datos externos sobre las tasas de probabilidad.
sincronización. ¿Puede determinar cuándo es probable que se produzca el riesgo? Tal vez el calendario ha sido predeterminado, como en el caso de la caducidad de las patentes o de los cambios normativos. O tal vez puedas estimar el período durante el cual el impacto del riesgo será mayor.
Probabilidad cambiante con el tiempo. ¿Puede determinar si la probabilidad de que el riesgo aumente, disminuya o sea constante? Por ejemplo, el riesgo de una fuerte disminución del volumen de ventas suele aumentar en el quinto año de expansión del ciclo económico. Por el contrario, el riesgo de que un proyecto fracase disminuye a medida que se alcanzan los hitos sucesivos del proyecto.

Paso 2

Mapea tus riesgos.

Habiendo identificado y evaluado sus principales riesgos, mapéelos para que pueda ver su perfil de un vistazo. La exposición «Un mapa de riesgos estratégicos» expone los riesgos a los que se enfrenta una hipotética empresa de fabricación y servicios. (Puedes rellenar las líneas en blanco con los riesgos específicos de tu negocio).

Un mapa de riesgo estratégico

Paso 3

Cuantifica tus riesgos.

Los riesgos deben medirse exhaustivamente en una moneda común, por ejemplo, el flujo de caja en riesgo, las ganancias en riesgo, el capital económico en riesgo o el valor de mercado en riesgo. Las empresas podrán comparar y agregar los riesgos y vincularlos a las decisiones relativas a la asignación de capital, la fijación de precios y la transferencia de riesgos.

Paso 4

Identifica el potencial alza de cada riesgo.

¿Qué podría pasar si se invierte un riesgo clave? Por ejemplo, si bien tu empresa podría perder mucho si no apuestas dobles a medida que cambia la tecnología, hacer dos apuestas bien colocadas podría crear oportunidades de crecimiento significativas. Su empresa puede desarrollar un plan para identificar y maximizar los beneficios de cada elemento incluido en el mapa de riesgo estratégico.

Paso 5

Desarrollar planes de acción de mitigación de riesgos.

Para cada riesgo importante identificado, debe haber un equipo responsable de preparar un plan formal de mitigación. Este documento describirá las evaluaciones de riesgos realizadas en pasos anteriores (naturaleza del riesgo, causas fundamentales, porcentaje del valor de mercado que se vería afectado, etc.) y asignará la responsabilidad de ejecutar contramedidas. A menudo, el equipo tendrá que ser multifuncional. Un riesgo de marca, por ejemplo, puede que deba ser gestionado por un equipo que incluya representantes de marketing, atención al cliente y fabricación.

Paso 6

Ajusta tus decisiones de capital en consecuencia.

Después de elaborar un perfil explícito de los riesgos a los que se enfrenta, una empresa puede querer cambiar sus cálculos de capital de dos maneras. En primer lugar, las unidades de negocio y ciertos proyectos importantes que enfrentan mayores niveles de riesgo pueden justificar un mayor costo de capital, uno más cercano a las tasas de descuento de capital riesgo que las típicas tasas de capital corporativo. En segundo lugar, es posible que la empresa tenga que cambiar su estructura de capital en función de la forma en que el nivel de riesgo de la cartera global vaya cambiando a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una empresa que entra en un período de mayor volatilidad podría necesitar ser más conservadora en cuanto al capital, reducir sus niveles de deuda habituales en su balance o utilizar joint venture u otras asociaciones para repartir los costos de un nuevo proyecto importante.

Los riesgos estratégicos adoptan diversas formas que van más allá de desafíos tan familiares como el posible fracaso de una adquisición o el lanzamiento de un producto. Una nueva tecnología puede superar a tu producto. (Piense en cómo los inhibidores de la ECA y los bloqueadores de los canales de calcio le robaron la participación en el mercado de medicamentos para la hipertensión a los betabloqueantes y los diuréticos). Los cambios graduales en el mercado pueden erosionar lentamente a una de tus marcas más allá del punto de la viabilidad. (Recuerde la desaparición de la marca Oldsmobile). O bien, cambiar rápidamente las prioridades de los clientes puede cambiar repentinamente su sector. (Considere la rapidez con la que los padres de los baby boomers migraron de las camionetas a las minivans, lo que atrapó desprevenidos a la mayoría de los fabricantes de automóviles).

La clave para sobrevivir a los riesgos estratégicos es saber cómo evaluarlos y responder a ellos. Vale la pena dedicar los recursos para hacerlo. Muchas empresas ya se comprometen a gestionar meticulosamente incluso los riesgos relativamente pequeños, por ejemplo, auditar sus facturas para cumplir con las nuevas regulaciones de gobierno corporativo. Estas empresas pueden obtener un valor aún mayor si adoptan un enfoque disciplinado y sistemático para mitigar los riesgos estratégicos que pueden hacerlos o deshacer. Por supuesto, ninguna empresa puede anticipar todos eventos de riesgo: siempre habrá sorpresas imevitables que pueden dañar su organización, lo que hace que sea aún más importante gestionar los riesgos que se pueden prevenir.

Tomar esta postura promete beneficios que van más allá de la protección del valor de tu empresa. Cuando un riesgo es común a todas las empresas de un sector, tomar medidas tempranas para mitigarlo puede colocar a su empresa en una posición competitiva mucho más sólida. Además, muchos riesgos estratégicos ocultan las oportunidades de crecimiento. Al gestionar el riesgo estratégico, puedes posicionar a tu empresa como un riesgo moldeador que es más agresivo y prudente en la búsqueda de un nuevo crecimiento. Estos beneficios hacen de la gestión de riesgos estratégicos una capacidad crucial tanto para los directores financieros que necesitan proteger la estabilidad de sus empresas como para los altos directivos que buscan fuentes de crecimiento sostenible.

Puede posicionar a su empresa como un moldeador de riesgos más agresivo y prudente a la hora de lograr un nuevo crecimiento.

Una serie de riesgos y contramedidas

Clasificamos el riesgo estratégico en siete clases principales: industria, tecnología, marca, competidor, cliente, proyecto y estancamiento. Dentro de cada clase, existen diferentes tipos de riesgos. Describiremos un riesgo particularmente peligroso de cada categoría y cómo las empresas individuales han implementado o no contramedidas para neutralizar la amenaza y, en muchos casos, capitalizarla. (Para obtener una lista de estos riesgos y contramedidas, consulte la exposición «Medidas preventivas»).

Medidas preventivas

Expresión de márgenes de la industria.

A medida que las industrias evolucionan, pueden desarrollarse una sucesión de cambios que amenazan a todas las empresas del sector. Por ejemplo, la realización de I+D puede resultar muy costosa, como ha ocurrido en los productos farmacéuticos: la industria ha experimentado tasas de rendimiento decrecientes para nuevos fármacos y las empresas están apuntando a más terapias nuevas para enfermedades crónicas en lugar de enfermedades agudas, lo que requiere ensayos clínicos más largos y amplios. Hacer gastos de capital puede resultar costoso, como ha ocurrido en la fabricación de semiconductores: los costos han aumentado debido a mayores requisitos de pureza, mayor escala y equipos más complejos. Una industria puede pasar por una rápida desregulación, como la que experimentan las aerolíneas, que agudiza la competencia de precios entre las empresas con estructuras de costes elevadas. Los proveedores pueden ganar poder sobre sus clientes debido a la consolidación, que se produjo entre los proveedores de pantallas planas, o debido al marketing directo de los proveedores a los usuarios finales, lo que Intel hizo con su campaña Intel Inside. La industria puede estar sujeta a una volatilidad extrema del ciclo económico, algo que se experimenta en telecomunicaciones. Quizás el mayor riesgo sea que, debido a una combinación de estos y otros factores, como el exceso de capacidad y la mercantilización, los márgenes de beneficio se destruyan gradualmente para todos los actores, y toda la industria se convierta en una zona sin ánimo de lucro.

La contramedida más eficaz para esta compresión de márgenes es cambiar la relación competencia/colaboración entre las firmas pertinentes. Cuando una industria está creciendo y los márgenes son grandes, las empresas pueden permitirse competir en casi todos los frentes y dejar de colaborar. Pero esta relación de 100:0 entre competencia y colaboración debería cambiar rápidamente cuando los márgenes empiecen a erosionarse. La colaboración puede adoptar muchas formas sin violar las leyes antimonopolio: el intercambio de funciones administrativas, los acuerdos de coproducción o de reparto de activos, la coordinación de compras y la cadena de suministro, la investigación y el desarrollo conjuntos y el marketing colaborativo. Sin embargo, la mayoría de las empresas no responden a los cambios en la economía de una industria con la suficiente rapidez y la colaboración comienza demasiado tarde para marcar la diferencia. Sea testigo de la historia reciente de aerolíneas, servicios públicos, fabricantes textiles, siderúrgicas, productoras musicales y fabricantes de automóviles.

Dos excepciones notables a este fenómeno demasiado tardío son el consorcio Airbus de fabricantes de aviones europeos y el consorcio Sematech de fabricantes de semiconductores estadounidenses, que desempeñaron un papel fundamental para ayudar a sus miembros a recuperar cuota de mercado y mejorar los márgenes de reducción. Por supuesto, ambas iniciativas implicaban la participación del gobierno, pero no se debería permitir que esto nublara el problema. La disputa entre Estados Unidos y la Unión Europea sobre si Airbus ha recibido subvenciones gubernamentales injustas, por ejemplo, ha tendido a eclipsar las enormes eficiencias que la asociación ha hecho posible. Y hay numerosos ejemplos de colaboración sin participación del gobierno. Las redes Visa y MasterCard permiten a las instituciones financieras asociadas compartir servicios de marketing y procesamiento de pagos que son mucho más eficientes de lo que cualquier banco podría esperar crear por sí solo. La organización True Value ofrece a los minoristas de hardware independientes acceso a programas de marketing, compras y fidelización que les permiten competir contra gigantes nacionales.

Contrasta el éxito de esas colaboraciones con la difícil situación de las principales productoras musicales. Después de que surgiera el intercambio de archivos y permitiera la descarga generalizada de música, las compañías discográficas sufrieron colectivamente un descenso de las ventas a un ritmo anual del 6,5% entre 2000 y 2003. La colaboración se convirtió en un imperativo económico, pero las compañías musicales solo ofrecían una respuesta fragmentada. Universal y Sony lanzaron una empresa conjunta para vender música en línea llamada Pressplay, mientras que Bertelsmann, EMI y Warner Music Group trabajaron con RealNetworks para lanzar MusicNet. Los dos servicios se negaron a licenciarse canciones entre sí, lo que redujo su atractivo para los clientes, y ninguno de los dos captó suficientes clientes de pago para ser viables. Esto dejó el campo abierto a la tienda de música en línea iTunes de Apple. Convenció a las compañías discográficas no solo de que tenía un plan viable de protección de los derechos de autor, sino que los clientes querían comprar, no alquilar, canciones individuales. En sus primeros ocho meses, iTunes se apoderó de más de un tercio de los ingresos totales de las descargas de canciones de las fraccionadas compañías discográficas.

Cambio tecnológico.

Los riesgos relacionados con la tecnología, por ejemplo, la probabilidad de que un producto pierda su protección por patente o de que un proceso de fabricación se vuelva obsoleto, pueden tener un efecto importante en el rendimiento corporativo. Pero cuando una nueva tecnología invade inesperadamente un mercado, las ofertas específicas de productos y servicios pueden quedar obsoletas en poco tiempo. Piense, por ejemplo, en la forma en que la imagen digital ha desplazado la cuota de mercado de la fotografía basada en películas.

Por supuesto, a menudo no se sabe cómo y cuándo una tecnología ganará aceptación en el mercado o qué versión de una nueva tecnología prevalecerá en última instancia. Es por eso que los gerentes conocedores de riesgos que se enfrentan a una situación impredecible se aseguran contra el riesgo tecnológico mediante apuesta doble, es decir, invertir en dos o más versiones de una tecnología simultáneamente para que puedan prosperar sin importar qué versión salga ganadora. Las apuestas tanto en el sistema operativo OS/2 como en los sistemas operativos Windows posicionaron a Microsoft como ganador, independientemente de cuál prevaleciera. La doble apuesta de Intel en las arquitecturas de chips RISC y CISC mejoró las posibilidades de éxito de la empresa en la industria de los semiconductores. Por el contrario, el fracaso de Motorola en la búsqueda de la tecnología de teléfonos celulares analógicos y digitales abrió la puerta para que Nokia lo suplantara como líder de la industria.

De hecho, el mercado de la telefonía celular ha experimentado una serie de cambios tecnológicos durante la última década, cada uno de los cuales plantea un nuevo desafío para las empresas establecidas. En 2002, por ejemplo, Nokia decidió concentrarse en los teléfonos inteligentes de gama alta y destinó el 80% de su presupuesto de I+D a este mercado, sin apostar dos veces por teléfonos de precio moderado. Su rival Samsung capitalizó esto e invirtió fuertemente en teléfonos de gama media como parte de su amplia cartera de productos. Los teléfonos de gama media despegaron en 2003, mientras que los teléfonos inteligentes se apagaron, y Samsung experimentó un crecimiento de las ventas del 32% durante el año, en comparación con un crecimiento del 6% en el mercado general de teléfonos celulares. El fracaso de Nokia en la doble apuesta en este caso ha presentado a la compañía un nuevo desafío estratégico contra un rival poderoso y comprometido, aumentando el nivel de riesgo general de la posición de Nokia en el mercado.

Por supuesto, las apuestas dobles a menudo requieren inversiones significativas a corto plazo, por lo que cómo tu apuesta doble es crucial. A finales de la década de 1990, el crecimiento de Internet planteó un problema clásico de doble apuesta para las empresas de servicios financieros. Algunas empresas, como Bank One, invirtieron grandes sumas en la creación de canales de banca por Internet, solo para descubrir que muy pocos de sus clientes, e incluso menos clientes rentables, querían un servicio solo en línea. Debido a que los sitios web estaban mal coordinados con los departamentos de servicio tradicionales de las empresas, los clientes no podían pasar fácilmente de un canal a otro y las inversiones de los bancos se desperdiciaban en gran medida. Compare esa apuesta doble ineficaz con la forma en que la firma de corretaje de descuentos Charles Schwab administró su cobertura de Internet. Schwab integró su nuevo portal EschWab en su red de servicios existente, dando a los inversores la libertad de moverse de un canal a otro (de la Web a los teléfonos y a las visitas personales con sus corredores) a medida que acceden a la información de la cuenta y realizan transacciones. Los cambios posteriores del mercado han desafiado el modelo de negocio de Schwab, pero durante la década de 1990 la empresa pudo subirse a la ola de crecimiento impulsado por Internet porque apostó dos veces por canales de clientes competidores.

Erosión de marca.

Las marcas están sujetas a una serie de riesgos, algunos predecibles y otros no, que pueden reducir drásticamente su valor. En algunos casos, el riesgo puede aparecer de la noche a la mañana y amenazar a la marca con un colapso absoluto. Cuando se descubrió que parte del agua embotellada de Perrier estaba contaminada, la empresa experimentó una rápida y significativa caída de la cuota de mercado. Y cuando algunos neumáticos Firestone fueron considerados defectuosos, la compañía madre Bridgestone sufrió una caída del 80% en sus ingresos netos durante un año. En otros casos, la relevancia y el atractivo de una marca pueden erosionarse debido a una inversión insuficiente o a una inversión mal dirigida. Piense en el declive gradual de la marca Saturn de GM cuando, tras un exitoso lanzamiento, la empresa no logró desarrollar nuevos modelos lo suficientemente rápido como para satisfacer a los clientes.

Una de las contramedidas más eficaces para la erosión de la marca es redefinición del alcance de la inversión de marca más allá del marketing, teniendo en cuenta otros factores que afectan a una marca, como la calidad del servicio y del producto. Otra contramedida eficaz consiste en la continua reasignación de la inversión de marca basándose en los primeros signos de debilidad identificados mediante la medición constante de las dimensiones clave de la marca.

Así es como American Express evitó el riesgo de erosión de la marca durante la última década. Pionero en la industria de las tarjetas de crédito, Amex sufrió un ataque competitivo a finales de la década de 1980 por parte de Visa y varios bancos importantes, que comenzaron a quitarle cuota de mercado a Amex en todo el mundo al desafiar las percepciones de los consumidores sobre la marca Amex. Visa, en su publicidad, hizo hincapié en la aceptación más amplia de su tarjeta por parte de los comerciantes («... y no aceptan American Express»), mientras que los bancos hicieron hincapié en los programas de incentivos que recompensaban el uso frecuente. La marca de Amex, basada en el prestigio y el servicio, se estaba volviendo demasiado estrecha y menos relevante a los ojos de los clientes.

Así que Amex realizó una serie de inversiones, algunas de ellas no relacionadas con el marketing convencional, para fortalecer y ampliar la marca. Para aumentar el número de establecimientos de servicios que aceptan sus tarjetas, Amex invirtió en sus relaciones con los comerciantes, reduciendo sus tarifas de transacción, acelerando los pagos y aumentando el apoyo a su publicidad. Solo el recorte de las comisiones por transacción redujo los ingresos de Amex en unos 170 millones de dólares anuales, pero los volúmenes de cargos más altos compensaron con creces la pérdida. Amex también invirtió mucho en su programa de recompensas de Membership Miles, pagando más a las aerolíneas participantes y ampliando el programa para incluir cinco grandes cadenas hoteleras. Esta reasignación de inversiones frenó la caída temprana de la marca y contribuyó al espectacular crecimiento del valor de mercado de la compañía durante la última década.

Competidor único en su clase.

Los competidores de una empresa, existentes y potenciales, son claramente una de las principales fuentes de riesgo empresarial, tanto si la amenaza proviene del nuevo producto de un rival como de la aparición de competidores globales con estructuras de menor coste. Sin embargo, quizás el riesgo competitivo más grave sea que aparezca un competidor único y se apodere de la mayor parte del valor de un mercado. Es de vital importancia explorar constantemente el horizonte para identificar y rastrear lo antes posible las empresas que, ya sean de su sector o no, podrían convertirse en un rival de este tipo. Cuando has identificado uno, la mejor respuesta es un cambio rápido en el diseño empresarial que minimiza su solapamiento estratégico con el único competidor y le permite establecer una posición rentable en un espacio económico adyacente.

Cualquier minorista que rastreara la proliferación de tiendas Wal-Mart en un mapa de los Estados Unidos durante las décadas de 1980 y 1990 habría sido capaz de predecir con precisión cuándo este maremoto minorista, impulsado por el modelo de negocio único de Wal-Mart, se extendería por su territorio natal. Muchas grandes cadenas minoristas no lo lograron. Sin embargo, un puñado respondió a tiempo, manteniendo y aumentando su valor cambiando sus diseños comerciales para capturar sus propias porciones distintas del mercado. El minorista de descuentos Target, a principios de la década de 1990, identificó la necesidad de ofrecer una selección de productos única para competir con Wal-Mart. En respuesta, pasó de ser una tienda de descuento convencional a un minorista de bajo precio pero consciente del estilo que atrae a un conjunto de clientes diferente al de Wal-Mart. Las tiendas Family Dollar han impulsado un crecimiento constante al dirigirse a los hogares de ingresos bajos y fijos, ofreciendo artículos básicos para el hogar, alimentos y ropa en tiendas pequeñas y básicas en vecindarios que son demasiado bajos en el mercado, demasiado rurales o demasiado urbanos para Wal-Mart.

Cambio de prioridad del cliente.

Muchos riesgos estratégicos implican a los clientes: un cambio en el equilibrio de poder hacia ellos y alejarse de las empresas, por ejemplo, o la dependencia excesiva de las empresas de un pequeño número de clientes. Pero quizás el mayor riesgo sea el cambio —repentino y dramático o gradual y casi invisible— en las preferencias de los clientes. Estos cambios ocurren todo el tiempo; la magnitud del riesgo depende de su velocidad, amplitud y profundidad.

Dos potentes contramedidas para gestionar este riesgo son las creación y análisis continuos de información patentada, que puede detectar la siguiente fase de las prioridades de los clientes, y experimentación rápida y barata, que ayuda a los gerentes a encontrar rápidamente las variaciones de productos adecuadas para ofrecer diferentes microsegmentos de clientes. Estos métodos pueden ayudar a las empresas a conservar y aumentar su base de clientes, incluso a medida que evolucionan las preferencias de los clientes, y, con el tiempo, aumentar los ingresos por cliente y la rentabilidad general.

Una empresa que rápidamente se ha vuelto competente en estos métodos es Coach, que fabrica artículos de cuero de alta calidad. Cuando Coach se separó de Sara Lee en 2000, superó a sus competidores Gucci y LVMH en cuanto a ingresos, rentabilidad y capitalización de mercado. Este fue también un período de crecimiento y cambio imprevistos a nivel del mercado medio del sector, donde los bolsos, bolsos y maletines se venden, al por menor, en el rango de 200 a 400 dólares. Conocida por su estilo conservador, Coach se enfrentó a una situación de alto riesgo al tratar de discernir cuánto tiempo sus clientes actuales se quedarían con la empresa si se aventuraba por los caminos de la moda más modernos que le permitirían ampliar su base de clientes. En los últimos cuatro años, Coach ha gestionado este riesgo lo suficientemente bien como para superar a Gucci en tasa de crecimiento de ingresos, margen de beneficio y capitalización de mercado.

Parte de este éxito se puede atribuir a las pruebas agresivas de Coach en el mercado de nuevos productos: entrevistas a clientes (más de 10.000 al año), pruebas de productos en tiendas y experimentos de mercado que registran el efecto de cambiar variables como el precio, las características y las ofertas de las marcas competidoras. Basándose en la información patentada que recopila, Coach modifica rápidamente los diseños de los productos, deja caer artículos que no se prueban correctamente, crea nuevas líneas en una gama más amplia de telas y colores, cambia los precios y adapta las presentaciones de productos para que se ajusten a la demografía de los clientes en tiendas específicas. Hace varios años, Coach hizo que los clientes previsualizaran su bolso Hampton y se enteraron de que pagarían 30 dólares más de lo que la compañía había pensado. En el caso de otra bolsa, Coach solicitó comentarios de los clientes sobre el diseño y, al enterarse de que a los clientes les pareció «tippy», respondió ensanchando la base de la bolsa. Como resultado de este contacto estrecho y continuo con los clientes, Coach ha evitado numerosos fallos en el mercado y ha podido mantener su popularidad entre sus seguidores tradicionales y, al mismo tiempo, atraer a una nueva generación de clientes más jóvenes.

Aunque 10.000 entrevistas individuales con clientes y los varios millones de dólares que Coach gasta al año en pruebas en el mercado pueden parecer excesivas, la inversión de tiempo y dinero representa una forma de seguro de bajo costo para evitar que las cambiantes prioridades de los clientes se vean sorprendidos. Además, Coach no es el único en su generación y uso inteligente de datos de clientes propietarios. Varias empresas han desarrollado sistemas de información que las mantienen conectadas a los microsegmentos y a los microturnos constantes de sus clientes. Estas firmas incluyen Capital One, que realiza 65.000 experimentos en el mercado al año para identificar segmentos de clientes cada vez más pequeños en el mercado de tarjetas de crédito, y el distribuidor japonés de música y vídeo Tsutaya, que analiza los patrones de gasto de los clientes a través de datos de puntos de venta, encuestas y bases de datos.

Fallo del nuevo proyecto.

Cualquier proyecto conlleva innumerables riesgos. Una nueva empresa de productos o servicios se enfrenta a la posibilidad de que no funcione técnicamente, que no atraiga clientes rentables, que los competidores la copien rápidamente y se apoderen de su cuota de mercado, o de que su crecimiento sea demasiado lento o demasiado costoso. También existen importantes riesgos financieros y de oportunidad asociados con una nueva campaña de marketing, un importante proyecto de IT o de I+D o la adquisición de una empresa. De hecho, la dura realidad es que cuatro de cada cinco nuevos proyectos empresariales fracasan.

La mejor protección contra este riesgo comienza con una evaluación clara de las posibilidades de éxito de un proyecto antes de su lanzamiento, algo que, como todo el mundo sabe por experiencia, a menudo no tiene lugar por motivos personales u organizativos. Una vez finalizada esta evaluación (por ejemplo, al revisar los datos de proyectos anteriores de la empresa o recopilar datos externos sobre la tasa de éxito de proyectos similares), hay tres enfoques que pueden ayudar a una empresa a mejorar sistemáticamente las probabilidades de un proyecto. Estos son secuenciación inteligente, lo que significa emprender primero los proyectos mejor entendidos y más controlables; desarrollar opciones de exceso al planificar un proyecto con el fin de mejorar las posibilidades de elegir finalmente el mejor; y empleando el método del escalón, lo que significa crear una serie de proyectos que lleven de la incertidumbre al éxito.

Un ejemplo de una empresa que utiliza secuenciación inteligente es el fabricante de equipos semiconductores Applied Materials, que se ha centrado cuidadosamente en las etapas del proceso de fabricación de chips y ha dominado cada etapa antes de pasar a otra. La fabricación de chips implica al menos 15 etapas diferentes y unos 450 pasos discretos. La mayoría de los proveedores de equipos participan en una o dos etapas del proceso de fabricación de virutas. Aunque ningún proveedor es todavía capaz de proporcionar todas las herramientas necesarias para crear un sistema de fabricación de semiconductores de última generación, Applied Materials se acerca. Comenzó vendiendo equipos para una etapa, deposición química de vapor. Basándose en su comprensión de esa parte del proceso de fabricación de chips, incluida la economía del proceso y las preferencias de los principales responsables de la toma de decisiones, Applied Materials añadió capacidades en etapas adyacentes o relacionadas, como la implantación de iones y el grabado. En la actualidad, la empresa fabrica productos para 13 etapas de fabricación de chips y es la empresa líder en la mayoría de sus mercados de productos. El riesgo de dar cada paso se redujo por el conocimiento y las relaciones con los clientes que la empresa desarrolló en la etapa anterior. Los inversores han premiado a Applied Materials por su secuenciación inteligente: si bien la participación de la empresa en los ingresos de la industria de equipos semiconductores está por debajo del 40%, su participación en el valor de mercado de la industria se ha mantenido entre el 50% y el 60%.

Las fallas de los proyectos son importantes en la industria automotriz, donde se requieren enormes inversiones para rediseñar plantas y desarrollar programas mundiales de marketing, ventas y mantenimiento en torno a un nuevo vehículo. De ahí la importancia del uso del exceso de opciones por parte de Toyota en el desarrollo de su híbrido gas-eléctrico, el Prius. El proceso de Toyota para crear el Prius fue aparentemente un derroche. Según lo relatado por Jeffrey K. Liker en El Toyota Way, la empresa «invirtió demasiado» en el Prius generando una proliferación de opciones de diseño y luego revisarlas para encontrar las mejores. En lugar de centrarse rápidamente en un puñado de buenas alternativas, el equipo del Prius probó simultáneamente 20 sistemas de suspensión diferentes y examinó 80 tecnologías de motores híbridos diferentes antes de centrarse en cuatro diseños, cada uno de los cuales se probó y perfeccionó en detalle exhaustivamente.

Toyota también adoptó un enfoque de primera piedra para desplegar el vehículo, un método muy conocido en la industria del software, en el que la versión 1.0 está llena de errores, la versión 2.0 muestra una gran mejora y la versión 3.0 es un éxito en el mercado. La versión 1 del Prius, lanzada en Japón en 1997, fue lo suficientemente buena como para atraer a una base sólida de clientes deseosos de probar la tecnología híbrida. La versión 2, lanzada en 2002, presentaba un estilo mejorado, espacio interior, manejo y ahorro de combustible. Todavía hay una lista de espera de meses para comprar la versión 2 del Prius, que ha capturado el 80% del mercado mundial de automóviles híbridos, y Toyota ahora tiene otros vehículos híbridos en desarrollo, incluida una versión del Lexus RX330, que prometen ofrecer un rendimiento aún mejor a los clientes.

Estancamiento del mercado.

Innumerables grandes empresas han visto cómo su valor de mercado se estancó o disminuyó como resultado de su incapacidad para encontrar nuevas fuentes de crecimiento. En algunos casos, se enfrentan a una desaceleración del crecimiento del volumen en un mercado maduro. En otros, a pesar del fuerte crecimiento del volumen, los precios caen y producen ganancias débiles. Incluso cuando el mercado es fuerte, la débil cartera de productos de una empresa individual puede producir resultados mediocres y persistentes.

La contramedida más eficaz para el problema perenne del estancamiento del crecimiento del volumen es innovación de demanda. Esto implica redefinir su mercado analizándolo desde el punto de vista económico de los clientes y ampliando el valor que ofrece a sus clientes más allá de la funcionalidad del producto, es decir, ayudarles a reducir sus costos, la intensidad de capital, el tiempo de ciclo y el riesgo para mejorar su rentabilidad.

Durante los últimos diez años, Air Liquide, un proveedor centenario de gases industriales vinculado a la tradición, pudo perseguir la innovación de la demanda en una industria abanderada. La empresa, con sede en París, siempre había destacado en innovación técnica. Pero a finales de la década de 1980, sus ingresos y sus ingresos operativos eran estables, y la innovación técnica no llevaba nada a ninguna parte, hasta que la empresa reorientó sus esfuerzos de innovación para ayudar a mejorar la economía de los sistemas de los clientes.

A principios de la década de 1990, Air Liquide desarrolló tecnología que permitía a los clientes establecer pequeñas instalaciones de producción de gas in situ en lugar de depender de grandes plantas centralizadas y envíos de camiones cisterna para su energía. Un efecto secundario importante de la producción in situ fue el mayor nivel de interacción entre los clientes y el personal de Air Liquide. Los equipos in situ pronto descubrieron que sus clientes industriales tenían una variedad de necesidades urgentes que Air Liquide podría abordar, por ejemplo, minimizar el riesgo de infracciones medioambientales y de seguridad y mejorar sus procesos de producción. La alta dirección comenzó a ver cómo los conocimientos de I+D y producción de la empresa, que había luchado por convertir en una diferenciación significativa de productos, podían aprovecharse para mejorar los procesos industriales de los clientes.

Air Liquide se expandió gradualmente desde su negocio principal de gas básico para ofrecer un conjunto de nuevos servicios que incluían gestión de productos químicos, servicios de cadena de suministro, consultoría medioambiental y licencias de herramientas y sistemas de software. Al aprovechar estas nuevas oportunidades, la empresa ha ampliado sus mercados potenciales, ha ganado una mayor parte del gasto de sus clientes y ha mejorado la rentabilidad y lealtad de los clientes. Como resultado, Air Liquide ha obtenido resultados financieros sólidos y consistentes desde mediados de la década de 1990.

El lado positivo del riesgo

La estrella del baloncesto Bill Russell fue un gran reboteador, capturando el control del balón después de que un jugador contrario fallara un tiro. Si bien el rebote se considera una habilidad defensiva, Russell siempre insistió en que «el rebote es el comienzo de la ofensiva». Para cuando Russell agarró el balón, ya estaba pensando en el compañero de equipo al que pasaría y, en última instancia, en el disparo que estaba preparando. Constantemente estaba convirtiendo un movimiento defensivo en una oportunidad ofensiva.

Del mismo modo, la gestión estratégica del riesgo permite a los gerentes pasar de la defensa a la ofensiva. Por lo general, las personas se centran en los peligros del riesgo y la respuesta de la gerencia consiste en buscar formas de minimizar la exposición al mismo. Pero la búsqueda del crecimiento requiere que las empresas asumas riesgos y apuesten por productos, canales, segmentos de clientes y nuevos modelos de negocio específicos. La gestión estratégica del riesgo, además de limitar la desventaja del riesgo, ayuda a los gestores a mejorar las probabilidades de éxito de esas apuestas al obligarlos a pensar de forma más sistemática sobre el futuro y ayudarles a identificar oportunidades de crecimiento.

De hecho, las mayores oportunidades suelen estar ocultas en las contramedidas defensivas que hemos discutido. Para Airbus, el cambio a un modelo de colaboración para que sus empresas miembro escapen de la reducción de los márgenes le permitió ganar cuota de mercado hasta convertirse en un verdadero rival de Boeing. Para American Express, el cambio fundamental en su combinación de inversiones de marca, en respuesta a las amenazas de otras tarjetas bancarias, desencadena una década de crecimiento del valor de la firma. Para Target, cambiar su enfoque hacia un segmento de clientes diferente al de Wal-Mart no solo le ayudó a eludir el gigante de Wal-Mart, sino que también provocó un crecimiento rentable que es la envidia de otros minoristas.

Por lo tanto, está surgiendo una nueva visión de la relación entre riesgo y recompensa. Si bien los directivos suelen ver un equilibrio entre ambos, la gestión creativa del riesgo combinada con un buen modelo de negocio puede permitir que una empresa mejore en ambas áreas. Este cambio es análogo a la evolución del pensamiento sobre la relación entre costo y calidad. Hace treinta años, los directivos creían que había una compensación en la que una mayor calidad significaba un mayor costo. Los fabricantes japoneses pioneros cambiaron esa idea demostrando que la mejora del sistema podría reducir los costos y, al mismo tiempo, elevar los estándares de calidad.

Del mismo modo, el desafío para los directivos de hoy es ayudar a sus empresas a pasar a una posición de menor riesgo pero con mayores rendimientos financieros. Con la mentalidad adecuada y el despliegue oportuno de contramedidas como las descritas aquí, las empresas pueden gestionar todo el espectro de riesgos a los que se enfrentan y encontrar ese punto óptimo de riesgo/recompensa.

— Escrito por Adrian Slywotzky Adrian Slywotzky John Drzik