Mejora continua centrada en el cliente

[Esta publicación forma parte de Crear una organización centrada en el cliente.]

Mejorar el valor para los clientes de forma continua es difícil en casi cualquier organización. Eso es cierto en parte porque muchas organizaciones siguen organizándose en torno a silos funcionales, que se gestionan para optimizar su propio rendimiento en lugar de ofrecer valor a los clientes.

Si las disputas internas no sabotean las cosas,
Trastorno por déficit de atención del proceso lo hará. Un número asombroso de ejecutivos piensa que las mejoras en el servicio son el camino lento y aburrido hacia una ventaja competitiva.

Luego hay un tercer asesino de la mejora continua: el sistema de gestión del rendimiento. Centrarse decididamente en las cifras del próximo trimestre seguramente desplazará las costosas y continuas inversiones en la mejora de los procesos.

Las principales organizaciones utilizan algunas técnicas poderosas a largo plazo para solucionar estos problemas. Las clasifico como herramientas del corazón, la cabeza, las orejas y los pies.

Inspire a las personas a mejorar el valor de los clientes: corazón. Las organizaciones cuyas personas comparten una idea clara de quiénes son y del impacto que intentan tener en el mundo pueden superar las barreras internas para mejorar el valor para los clientes.

Por ejemplo, los hospitales atraen a empleados que se preocupan por las personas, quieren ofrecer una mejor atención a los pacientes y se enorgullecen de su profesionalidad. No les motiva la reducción de costes y no es probable que adopten enfoques de ahorro de costes. Pero adoptarán con entusiasmo enfoques que eliminen el despilfarro y mejoren la experiencia de los pacientes.

Céntrese en lograr una propuesta de valor distintiva para el cliente: director. No todas las organizaciones adoptan el mismo enfoque para crear valor para los clientes, ni deberían hacerlo. Tener una estrategia clara ayuda a la organización a centrar sus esfuerzos. Una estrategia consiste en eliminar las ineficiencias y el despilfarro para ofrecer servicios consistentes, fiables y de bajo coste. Otra es personalizar las ofertas para cada cliente individual, en función de un conocimiento profundo de sus necesidades únicas. La tercera es ofrecer productos y servicios de vanguardia y técnicamente innovadores.

Una vez ayudé al Instituto Oncológico Dana-Farber a definir su propuesta de valor para el cliente; uno de los objetivos de la organización resultó ser la prestación de servicios de primera clase. Esta comprensión, a su vez, llevó a centrarse en mejorar el proceso de programación de las citas con los pacientes.

Cree comunidades en línea con los clientes para impulsar mejoras en los productos y servicios: Ears. Las comunidades de clientes en línea (sitios web interactivos en los que los clientes colaboran con la organización y entre sí) son un fenómeno relativamente nuevo. Según mis amigas Vanessa DiMauro de Redes de líderes y Bob Buday de El grupo Bloom, estas comunidades pueden ayudar a las organizaciones a aprovechar las tendencias de los clientes y, por lo tanto, a desarrollar mejores productos y servicios.

En septiembre de 2009, el Grupo Palladium, fundadores del cuadro de mando integral, lanzaron «XPC: The Execution Premium Community» para profesionales sénior de la estrategia de todo el mundo. Ahora cuenta con 2700 miembros de la empresa que pueden acceder a los recursos de Palladium las 24 horas del día, compartir conocimientos y experiencias y participar en las conversaciones con los consultores de estrategia del Grupo Palladium. La comunidad ha ayudado al Grupo Palladium a entender los temas con los que los clientes necesitan ayuda, a recopilar ideas sobre el aspecto que podrían tener las nuevas ofertas y a probarlas antes de comercializarlas ampliamente.

Interese personalmente por mejorar los procesos para cumplir con las expectativas de los clientes: Feet. Los empleados aprenden lo que los gerentes valoran observando a qué dedican su tiempo. Si ven que escucha y resuelve los problemas de los clientes, harán lo mismo.

En mi publicación Qué debe hacer la alta dirección para mejorar los procesos He descrito cómo Jeff Bezos y otros ejecutivos de Amazon.com dedican tiempo a escuchar los problemas de los clientes y a visitar los centros de distribución. Mickey Drexler, director ejecutivo de J. Crew (y director ejecutivo de The Gap durante sus años de auge), es famoso por visitar sus tiendas de forma anónima para observar y hablar con los compradores y el personal. Responde personalmente a los correos electrónicos y llamadas de los compradores y hace al menos cinco visitas a la tienda por semana.

La mejora continua de los procesos para ofrecer más valor a los clientes suele entrar en conflicto con la optimización del rendimiento departamental o con la obtención de rentabilidades agresivas a corto plazo. Pero hay técnicas poderosas que pueden aprovechar el corazón, la cabeza, los oídos o los pies de una organización para conectarla mejor con los clientes. Las diferentes empresas descubrirán que los diferentes enfoques les funcionan mejor y las inteligentes utilizarán una combinación.

¿Qué enfoques sistémicos para mejorar el valor para los clientes ha visto crear las organizaciones? ¿Jugaron para el corazón, la cabeza, las orejas y los pies de los empleados? ¿Ha visto a una organización gestionar más de un enfoque a la vez?

Brad Power (bradfordpower@gmail.com) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre cómo seguir prestando atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando una investigación con el Instituto Lean Enterprise.