Contar las entrevistas de salida
Resumen.
En la economía del conocimiento, los empleados cualificados son los activos que impulsan el éxito de la organización. Por lo tanto, las empresas deben aprender de ellas: por qué se quedan, por qué se van y cómo debe cambiar la organización. Una entrevista de salida bien pensada, ya sea una conversación cara a cara, un cuestionario, una encuesta o una combinación, puede catalizar las habilidades de escucha de los líderes, revelar qué funciona o no funciona dentro de la organización, resaltar los desafíos y oportunidades ocultos y generar inteligencia competitiva esencial. Puede promover el compromiso y mejorar la retención al indicar a los empleados que sus puntos de vista son importantes. Y puede convertir a los empleados que salen en embajadores corporativos en los años venideros.
Desafortunadamente, muy pocos líderes prestan atención a esta herramienta; sus programas no mejoran la retención ni producen información útil. Los autores creen que esto se debe a la mala calidad de los datos y a la falta de consenso sobre las mejores prácticas. Sugieren seis objetivos generales para un proceso estratégico de entrevista de salida y describen tácticas y técnicas para que tenga éxito. Entre sus recomendaciones: Tener entrevistas realizadas por gerentes de segunda o tercera línea. Hacer que las entrevistas de salida sean obligatorias para al menos algunos empleados. Y dado que las entrevistas estándar le permiten detectar tendencias, pero las no estructuradas provocan perspectivas inesperadas, considere la posibilidad de combinar los dos enfoques en entrevistas semiestructuradas.
Idea en resumen
La necesidad
En la economía del conocimiento actual, los empleados cualificados son el activo más valioso de cualquier empresa. Por lo tanto, es importante entender por qué se quedan, por qué se van y cómo puede tener que cambiar la organización.
La oportunidad
Las entrevistas de salida, cuando se llevan a cabo con cuidado, pueden proporcionar un flujo de comentarios y perspectivas reflexivas en los tres frentes. Pueden aumentar el compromiso y la retención de los empleados al revelar qué funciona o no funciona dentro de la organización.
El desafío
Con demasiada frecuencia, los programas de entrevistas de salida no logran su potencial por dos razones: En primer lugar, los datos que producen pueden ser irregulares y poco fiables. En segundo lugar, existe poco consenso sobre las mejores prácticas. Este artículo intenta abordar ambas inquietudes.
Una empresa internacional de servicios financieros contrató a un gerente de nivel medio para supervisar un departamento de 17 empleados. Un año después solo quedaban ocho: cuatro habían renunciado y cinco habían sido transferidos. Para entender qué llevó al éxodo, un ejecutivo examinó las entrevistas de salida de los cuatro empleados que habían renunciado y descubrió que todos habían contado la misma historia: el gerente carecía de habilidades críticas de liderazgo, como mostrar aprecio, generar compromiso y comunicar visión y estrategia. Más importante aún, las entrevistas sugirieron un problema sistémico más profundo: la organización estaba promoviendo a los gerentes sobre la base de habilidades técnicas en lugar de gerenciales. El comité ejecutivo ajustó el proceso de promoción de la empresa en consecuencia.
El objetivo principal de cualquier empresa, por supuesto, es retener a los empleados valiosos. Las investigaciones han demostrado que una alta rotación predice un bajo rendimiento y que una organización con una rotación inferior a la de sus competidores puede tener una ventaja considerable, sobre todo si mantiene a sus mejores empresas. Si cada vez hay más personas que abandonan una organización, averiguar por qué es crucial. Y la herramienta más útil para hacerlo es aquella a la que muy pocos líderes prestan atención: las entrevistas de salida. Según nuestra investigación, muchas empresas ni siquiera realizan estas entrevistas. Algunos recopilan datos de entrevistas de salida pero no los analizan. Algunos lo analizan pero no lo comparten con los líderes de línea sénior que pueden actuar en consecuencia. Solo unos pocos recopilan, analizan y comparten los datos y dan seguimiento a la acción. La empresa mencionada anteriormente está en este grupo final, y sin duda es mejor para ella.
En la economía del conocimiento actual, los empleados cualificados son el activo que impulsa el éxito de la organización. Por lo tanto, las empresas deben aprender de ellas: por qué se quedan, por qué se van y cómo debe cambiar la organización. Un proceso de entrevista de salida (IE) reflexivo puede crear un flujo constante de retroalimentación en los tres frentes.
Aunque desconocemos las investigaciones que demuestran que las IE reducen el rotación, sí sabemos que los empleados comprometidos y apreciados tienen más probabilidades de contribuir y menos probabilidades de irse. Si se hace bien, una IE (ya sea una conversación cara a cara, un cuestionario, una encuesta o alguna combinación de esos métodos) puede catalizar las habilidades de escucha de los líderes, revelar qué funciona o no funciona dentro de la organización, resaltar los desafíos y oportunidades ocultos y generar una competencia esencial inteligencia. Puede promover el compromiso y mejorar la retención al indicar a los empleados que sus puntos de vista son importantes. Y puede convertir a los empleados que salen en embajadores corporativos en los años venideros. De hecho, de todos los procesos de gestión del talento, un programa estratégico de IE, diseñado para generar beneficios continuos y a largo plazo, puede ser uno de los más poderosos pero menos comprendidos.
El estado de las entrevistas de salida
Con demasiada frecuencia, los programas de IE no mejoran la retención ni producen información útil. Hemos identificado dos razones por las cuales. La primera es la calidad de los datos. La utilidad de una IE depende totalmente de la honestidad y franqueza del empleado que se va. La gente puede ser menos que sincera al salir por la puerta por muchas razones. Algunos se sienten presionados por el tiempo o desmotivados para explorar sus sentimientos. Es posible que no quieran decir nada negativo sobre un supervisor que les gusta, ni nada sobre un supervisor que no les agrada. Como dice un líder de recursos humanos de una empresa minera europea: «¿De verdad te van a decir que se van porque no les gusta su jefe? Probablemente no, porque quieren referencias».
La segunda razón es la falta de consenso sobre las mejores prácticas. Los objetivos, las estrategias y la ejecución de los programas de IE varían ampliamente, y los hallazgos y recomendaciones de los estudios empíricos suelen ser vagos o contradictorios. Pero, en nuestra opinión, el problema más profundo es que muchas organizaciones utilizan los programas de IE como excusa para no tener conversaciones significativas sobre retención con los empleados actuales.
Para tener una idea más clara del estado de los procesos y resultados de la IE, en 2012 y 2013 encuestamos a 188 ejecutivos y entrevistamos a 32 altos directivos. Representaban a 210 organizaciones de 33 industrias, con sede en más de 35 países. Muchos entrevistados fueron personalmente responsables de liderar el proceso de salida de sus empresas, y algunos informaron sobre su propia experiencia de abandonar una organización.
Tres cuartas partes de las empresas incluidas en nuestro estudio llevaron a cabo algún tipo de IE para al menos algunos empleados que se marcharon. De ellos, el 70,9% hizo que sus departamentos de RRHH se encargaran del proceso; el 19% hizo que los supervisores directos de los empleados salientes lo hicieran; el 8,9% delegó el trabajo al gerente del supervisor directo; y el 1% recurrió a consultores externos. Alrededor del 8,2% de las organizaciones utilizaron más de un entrevistador. Solo el 4,4% utilizó cuestionarios; el 1,9% utilizó un cuestionario acompañado de una entrevista presencial o telefónica, y el 2,5% utilizó cuestionarios como única forma de IE.
Independientemente del método, la eficacia de un programa de IE debe medirse por el cambio positivo que genera. Pedimos a los ejecutivos cuyas empresas tenían programas que nombraran una acción específica tomada como resultado de una IE (un cambio de política o una intervención en RRHH, operaciones, marketing u otra función). Menos de un tercio podría citar un ejemplo. Por lo tanto, dos tercios de los programas existentes parecen hablar en su mayoría con poco seguimiento productivo. No es sorprendente que muchas personas con las que hablamos crean que las entrevistas de salida tienen un retorno negativo de la inversión.
Para comprender mejor por qué tantos programas no logran tomar prompt, preguntamos a un subgrupo de ejecutivos qué pasó con los datos recopilados de las entrevistas de salida. La mayoría dijo que sus empresas consolidaron los datos, pero menos de un tercio de esas organizaciones los compartieron regularmente con los responsables de la toma de decisiones de alto nivel. En otras palabras, la mayoría de las empresas ignoran el valor estratégico de las entrevistas de salida.
Objetivos generales
Un programa estratégico de IE proporciona información sobre lo que piensan los empleados, revela los problemas de la organización y arroja luz sobre el panorama competitivo. Al dar forma a sus programas, las empresas deben centrarse en seis objetivos:
1. Descubre problemas relacionados con RRHH.
Las empresas que realizan entrevistas de salida casi siempre persiguen este objetivo, pero a menudo se centran demasiado en el salario y los beneficios. Sin duda, las personas necesitan un cierto nivel de compensación financiera para permanecer en una organización, pero a menos que su salario no esté alineado con el de sus pares, el dinero no suele empujarlos a salir por la puerta. Muchas otras prácticas de RRHH pueden influir en la decisión de un empleado de irse. Un líder de una empresa de alimentos y bebidas nos dijo que las entrevistas de salida informan el proceso de planificación de sucesión y gestión del talento de su empresa.
2. Comprender las percepciones de los empleados sobre el trabajo en sí.
Esto incluye el diseño del puesto de trabajo, las condiciones de trabajo, la cultura y los compañeros. Esto puede ayudar a los gerentes a mejorar la motivación, la eficiencia, la coordinación y la eficacia de los empleados.
3. Obtenga información sobre los estilos de liderazgo y la eficacia de los gerentes.
Esto equipa a la organización para reforzar a los gerentes positivos e identificar los tóxicos. Una ejecutiva de una importante cadena de restaurantes nos dijo que varias entrevistas de salida que había realizado recientemente revelaron que la microgestión era un gran problema. Las conversaciones, dijo, «condujeron a algunos resultados muy tangibles», como el establecimiento de iniciativas de capacitación y desarrollo para crear mejores gerentes.
4. Obtenga información sobre los puntos de referencia de RRHH (salario, beneficios) en organizaciones competidoras.
«Utilizamos entrevistas de salida para ver cuán competitivos somos frente a otros empleadores: tiempo libre, capacidad para avanzar, diferentes beneficios y paquetes de pago», nos dijo un ejecutivo de recursos humanos de una empresa global de alimentos y bebidas. «Y queremos ver quién caza furtiva a nuestra gente».
5. Fomente la innovación solicitando ideas para mejorar la organización.
Las IE deben ir más allá de la experiencia inmediata del individuo para cubrir áreas más amplias, como la estrategia de la empresa, el marketing, las operaciones, los sistemas, la competencia y la estructura de su división. Una de las mejores prácticas emergentes es preguntar a cada empleado que se va algo como «Por favor, complete la frase 'No sé por qué la empresa no solo ____ '». Este enfoque puede revelar tendencias.
6. Crear defensores de por vida para la organización.
Trate a los empleados salientes con respeto y gratitud. Esto puede animarles a recomendar sus antiguas empresas a los posibles empleados, a utilizar y recomendar los productos y servicios de las empresas y a crear alianzas comerciales entre sus empleadores anteriores y los nuevos. «Quieres que [un empleado saliente] se vaya como embajador y cliente», dijo un ejecutivo de servicios financieros de Norteamérica.
Tácticas y técnicas
Nuestro hallazgo más preocupante es que, como se ha señalado anteriormente, las IE son una función de RRHH en la mayoría de las empresas. De hecho, RRHH a menudo realiza las entrevistas y consolida los datos, compartiéndolos con la gerencia solo cuando se les pide directamente. Pero este enfoque margina el proceso y sugiere que es un deber operativo más que una oportunidad estratégica. Los recursos humanos pueden administrar el programa día a día, pero es imperativo que los líderes de línea adecuados participen en las entrevistas y que el comité ejecutivo supervise el diseño, la ejecución y los resultados del programa. Nuestra investigación sugiere que el comité debería reunirse para discutir este tema al menos una vez al año.
Después de definir los objetivos y asignar la propiedad, las organizaciones pueden centrarse en tácticas y técnicas. Estos son los principales factores a tener en cuenta:
El entrevistador.
Descubrimos que las entrevistas realizadas por gerentes de segunda o tercera línea tienen más probabilidades de llevar a la acción. Los gerentes de segunda línea (gerentes de supervisores directos) suelen recibir comentarios más honestos precisamente porque están a un paso del empleado. Además, estos gerentes están en condiciones de realizar un seguimiento inmediato y eficaz. Su participación indica que la empresa se preocupa por las opiniones de los empleados que salen.
Si su empresa instituye una segunda entrevista después de la partida, considere contratar a un consultor para que la lleve a cabo. Un consultor externo suele tener varias ventajas sobre un entrevistador interno, incluida su experiencia en entrevistas de salida y una completa falta de sesgo, por lo que es más probable que produzca datos fiables. (Es posible que no quieras recurrir a un consultor para la primera IE, porque perderías el valor de la participación del gerente de línea).
El entrevistado.
Algunas organizaciones entrevistan a todos los que se van y otras solo entrevistan a empleados profesionales, ejecutivos o altos potenciales. Recomendamos que los EIS sean obligatorios para al menos algunos empleados, porque las investigaciones han demostrado que hacerlo aumenta las probabilidades de que se tomen medidas específicas. Nuestro estudio reveló que las organizaciones con los programas más progresistas priorizaban los altos potenciales y las estrellas por encima de los demás, un rumbo sensato, dado que son más difíciles de reemplazar. Además, los altos potenciales suelen estar bien informados sobre la empresa y también es probable que sepan más sobre los competidores, porque a menudo son objetivos de contratación. Los que se van pueden ser los embajadores organizacionales más valiosos, porque es probable que ejerzan mucha influencia en el futuro. Un ejecutivo global de telecomunicaciones nos dijo que cuando se va un alto potencial, «queremos saberlo todo al respecto».
Resultados diferentes para diferentes tipos de empresas
Cuando las entrevistas de salida son obligatorias, generalmente aumenta la probabilidad de que lleven a una acción específica. Sin embargo, nuestros resultados variaron significativamente según la geografía, la industria y el tamaño.
Por ejemplo, el 92% de las empresas de Asia y el Pacífico que estudiamos llevan a cabo EIS obligatorias, probablemente como resultado del mercado laboral excepcionalmente ajustado en Asia, pero es menos probable que esas empresas tomen medidas después de las IE. También descubrimos que los cuestionarios de IE no funcionan tan bien en las culturas asiáticas basadas en relaciones. Solo el 64% de las empresas centroamericanas y sudamericanas realizan entrevistas obligatorias de salida, lo que hace que sean las menos propensas a hacerlo. Las EIs obligatorias conducen a acciones específicas con mayor frecuencia en los Estados Unidos que en otros lugares.
En cuanto a la variación de la industria, aunque las empresas de servicios profesionales, por ejemplo, son las menos propensas a tener programas formales de entrevistas de salida, son las más propensas a tomar medidas específicas como resultado de ellos. Esto puede deberse a que su ventaja competitiva reside en su gente, por lo que estas firmas se esfuerzan por responder a las solicitudes de los empleados. También es probable que actúen sobre la base de los datos de la IE las firmas de consultoría de gestión (65%) y las organizaciones sin ánimo de lucro (57%), mientras que solo el 20% de los servicios públicos y el 11% de las entidades educativas lo hacen.
Por último, nuestra investigación indica que el tamaño de una organización es importante. Entre las medianas empresas, el 87% hace que los programas de IE sean obligatorios, al igual que el 77% de las grandes y el 66% de las pequeñas. Es muy probable que las organizaciones pequeñas hagan un seguimiento si utilizan cuestionarios, pero las grandes no.
Cuando los líderes entienden cómo la eficacia de los factores de diseño de IE puede variar según estas tres características, pueden personalizar sus programas para que sean lo más productivos posible.
sincronización.
Algunos expertos argumentan que el momento más productivo para llevar a cabo la IE inicial es a medio camino entre el anuncio de la intención de marcharse y la partida real, después de que la emoción inicial haya desaparecido, pero antes de que el empleado se haya retirado mentalmente. Desafortunadamente, la mayoría de las entrevistas de salida se llevan a cabo durante la última semana del mandato de un empleado, que probablemente haya transcurrido mucho tiempo después de que se haya desvinculado.
Otro enfoque eficaz es esperar hasta que el empleado haya abandonado la empresa. «Normalmente hacemos la entrevista de salida aproximadamente un mes después, y es mucho más relajado», dice un líder de la industria automotriz. «Esto es especialmente si la persona que se fue tenía un alto potencial. Normalmente nos dicen muy honestamente por qué y, a menudo, respondemos con programas para resolver los problemas».
La mayoría de las entrevistas de salida se llevan a cabo mucho tiempo después de que un empleado se haya
Las recomendaciones sobre la duración óptima de una IE varían. Algunos ejecutivos creen que debería mantenerse a una hora, con la opción de continuar si la conversación lo ameritara. Otros recomiendan hasta 90 minutos. Es posible que desee dejar que los empleados que se van elijan el entorno y el momento de sus entrevistas de salida.
Frecuencia.
¿Debería realizar una, dos o tres entrevistas de salida? Las empresas pueden obtener comentarios enriquecidos programando varias interacciones (una entrevista, una encuesta, una llamada telefónica) antes y después de la salida de un empleado. Muchos expertos abogan por realizar una entrevista mientras el empleado todavía está allí y otra unos meses después de la partida como una forma eficaz de obtener respuestas directas. En uno estudio, , de Joel Lefkowitz, del Baruch College, y Myron Katz, de BFS Psychological Associates, el 59% de los antiguos empleados que respondieron a un cuestionario enviado por correo varios meses después de su salida dieron razones para abandonar la empresa que difieren de las que habían ofrecido durante sus entrevistas iniciales de salida. Y todos los empleados que inicialmente no habían citado las causas de abandono mencionaron razones específicas en el cuestionario. Muchos gerentes de empresa consideran que entre tres y seis meses entre la entrevista inicial y el seguimiento es óptimo.
método.
La mayoría de los expertos creen que una entrevista cara a cara es la mejor manera de crear una relación, aunque algunos consideran que las entrevistas telefónicas son igual de efectivas. Los académicos que han descubierto que las entrevistas telefónicas pueden generar mayor honestidad que las reuniones presenciales argumentan que el costo adicional de las entrevistas en persona no está justificado. Por lo general, preferimos las entrevistas cara a cara para los empleados más valorados. Sin embargo, dependiendo de la persona que se vaya, las preguntas que se hagan y otros factores, las entrevistas telefónicas pueden ser preferibles.
Si el programa requiere más de una entrevista, diversos enfoques pueden ayudar a obtener respuestas sinceras y probar la coherencia. Creemos que las entrevistas telefónicas y las encuestas web suelen utilizarse mejor como complemento de las entrevistas presenciales, y que al menos una entrevista en persona es esencial para promover el embajador a largo plazo.
Estructura.
Una entrevista no estructurada puede dar lugar a respuestas inesperadas y útiles, pero dificulta la consolidación de la información, especialmente cuando el rotación es elevado. El punto fuerte de las preguntas estandarizadas de las entrevistas es que hacen que sea más fácil detectar tendencias. Sin embargo, rara vez ofrecen perspectivas sorprendentes y pueden parecer superficiales, lo que indica involuntariamente que las ideas de los empleados no son importantes para la organización. Al combinar los dos enfoques, las empresas pueden sondear con mayor eficacia las áreas de insatisfacción frecuente y dejar margen para respuestas imprevistas.
Manera.
Los entrevistadores deben estar capacitados para escuchar más de lo que hablan y para evitar demostraciones de autoridad. Deben ser pacientes y amigables, ocasionalmente hacer preguntas abiertas y hablar solo lo suficiente como para motivar al entrevistado o dirigir la discusión hacia un tema importante. Deberían abstenerse de discutir soluciones para cualquier problema que surja. Por ejemplo, si un empleado que se va dice que la empresa requiere demasiadas firmas para la aprobación del contrato, un entrevistador cualificado le pedirá que recomiende una solución, pero no hablará de las posibles respuestas de la empresa. «No intentes solucionar los problemas entonces», recomienda un ejecutivo europeo de telecomunicaciones. «Permita que el empleado se desahogue. No lo saquéis. No dudes en adivinar a la administración». Una vez más, la formación es fundamental, dada la naturaleza emocional de la mayoría de las resignaciones. Se necesita habilidad para llegar al meollo del asunto.
Las preguntas estandarizadas de entrevistas rara vez ofrecen información inesper
Los entrevistadores también deben formular las preguntas de manera positiva y evitar avergonzar a los entrevistados o profundizar en sus vidas personales. Podrían preguntarse cómo le gustó el trabajo a un empleado (¿fue gratificante, desafiante, demasiado fácil?) y cómo podrían mejorarse las condiciones de trabajo. A veces, los entrevistadores preguntan a los empleados que se van cómo se sienten sus colegas con respecto a su trabajo, porque alguien que se resiste a ofrecer una opinión sincera puede sentirse cómodo atribuyendo sus sentimientos a sus compañeros de trabajo. Independientemente de los sentimientos que se compartan, pueden surgir ideas útiles.
La mayoría de los empleados tienen otros trabajos programados para cuando anuncian su partida. Un entrevistador debe considerar preguntar sobre el nuevo trabajo, pero no sobre cómo se comparan las dos posiciones; es importante no hacer que el empleado sienta que tiene que defender su elección. El objetivo es recopilar información de evaluación comparativa. Además, el entrevistador debe pedir sugerencias para mejorar el trabajo, el grupo de trabajo o toda la empresa. Por último, los entrevistados deben tener la oportunidad de hablar sobre cualquier otro asunto o pensamiento urgente.
Información obtenida.
¿Cómo consolidará, compartirá y actuará la empresa sobre los datos de la IE? En primer lugar, cualquier plan de distribución debe respetar la sensibilidad de los datos y proteger la franqueza de los entrevistados, en particular sobre sus jefes.
En segundo lugar, la distribución de los datos debe ser programada de acuerdo con el ciclo de decisión ejecutiva. Una empresa podría exigir a los altos directivos que presenten los datos de IE de sus subunidades en detalle en una reunión del comité ejecutivo, incluidas las medidas específicas que se tomarán en respuesta a los comentarios o a razones específicas para no tomar medidas. Cuando el proceso de la IE identifica brechas de rendimiento u oportunidades, el comité puede exigir soluciones y proporcionar los recursos necesarios.
Los líderes suelen preguntar si deben compartir los datos de la IE con los empleados actuales. Eso debería ser decisión del comité ejecutivo; muchos ejecutivos argumentan que la empresa no está obligada a compartir los datos.
Al reconocer la singularidad de cada empleado, las organizaciones pueden crear un «menú de entrevistas de salida» que le permita personalizar la experiencia de la IE eligiendo el entrevistador, la ubicación, el método, la duración, el seguimiento, etc. Este diseño rinde homenaje a los empleados que dejan que se vayan según sus propios términos, y puede generar mejores datos y una mayor embajada en el futuro.
Una conversación continua
Durante demasiado tiempo, las entrevistas de salida se han considerado un evento discreto centrado en el fracaso organizacional. Creemos que es un error, especialmente en el mundo actual del big data y el análisis de datos, donde es muy probable que los impactos potenciales se amplíen. La IE debería ser la culminación de una serie de conversaciones periódicas sobre retención con los empleados centradas en el aprendizaje organizacional y la creación de relaciones. No debería ser la primera conversación que una empresa mantenga con un empleado sobre sus sentimientos e ideas.
A los empleados se les debe preguntar individualmente en conversaciones regulares por qué eligen quedarse en la empresa y qué podría hacer que consideren irse. El director de una organización gubernamental recomienda que estas conversaciones cubran tres preguntas: ¿Le ayudamos a ser eficaz en su trabajo actual? ¿Te ayudamos a construir una carrera exitosa? ¿Te ayudamos a tener una vida plena? Las conversaciones sobre retención pueden plantear problemas profesionales y personales antes de que rotación. Por ejemplo, los altos potenciales suelen irse si sienten que la empresa no les está dando suficientes oportunidades de desarrollo.
Por supuesto, incluso los esfuerzos de retención más diligentes fracasan con algunos empleados. Sin embargo, tienden a fortalecer el vínculo entre los empleados y la organización. Los empleados que creen que la empresa ha demostrado una auténtica preocupación por su bienestar profesional están más propuestos a ofrecer información valiosa durante la IE. Como nos dijo un ejecutivo global de productos de consumo: «La entrevista de salida refuerza los valores de la organización. Si se convierte en parte del ADN de tu organización, se vuelve enormemente beneficioso». En las mejores empresas, el proceso de retención comienza en el momento de la contratación y continúa mucho más allá del último día de trabajo del empleado en forma de vibrantes programas corporativos para ex alumnos.
Un proceso eficaz de IE crea un mecanismo necesario para que las empresas aprendan sistemáticamente sobre y de cuál es su recurso más importante: su capital humano.
Las opiniones expresadas aquí son las del autor y no representan a la Academia Militar de los Estados Unidos, al Departamento del Ejército ni al Departamento de Defensa.
— Escrito por Everett Spain Everett Spain Boris Groysberg
