Contando cuentos

Resumen.

Reimpresión: R0405H

Una historia cuidadosamente elegida puede ayudar al líder de una organización a traducir un concepto abstracto en un mandato significativo para los empleados. La clave es saber qué estrategias narrativas son las adecuadas para qué circunstancias.

El experto en gestión del conocimiento Stephen Denning explica que, para obtener un efecto óptimo, la forma debe seguir a la función. Desafiando la opinión de un narrador profesional de que más es mejor, Denning señala que no siempre es deseable (ni práctico) lanzarse a una épica repleta de personajes complejos, puntos argumentales ingeniosamente colocados, una acción en ascenso intrincada y un desenlace perfectamente resuelto. Es cierto que si los oyentes tienen tiempo e interés, un líder experto en narrativa puede usar un relato vívidamente renderizado para promover la comunicación entre la dirección y el personal, por ejemplo, o incluso para fomentar la colaboración, especialmente cuando la historia es emocionalmente conmovedora. Sin embargo, si el objetivo es motivar a las personas a actuar cuando tal vez no estén dispuestas a hacerlo, es mejor adoptar un enfoque que sea ligero en los detalles. De lo contrario, los detalles pueden atascar a los oyentes e impedir que se centren en el mensaje.

Basándose en sus experiencias en el Banco Mundial y en las observaciones hechas en otros lugares, el autor proporciona varias cosas que hacer y qué no hacer para los narradores de la organización, junto con ejemplos de narrativas que dan resultados. La barra lateral «Un catálogo de narración de historias» presenta siete tipos distintos de historias, las situaciones en las que deben contarse y consejos sobre cómo contarlas. Muchas de estas ni siquiera son historias en el sentido «bien contado» —van desde una línea retórica hasta discursos completos— pero tienen éxito porque están adaptadas a la situación. Por lo tanto, aunque es común en los negocios favorecer lo analítico sobre lo anecdótico, los líderes con la fuerza para superar el escepticismo inicial sobre la empresa de la narración de historias encontrarán que el esfuerzo creativo da sus frutos.

En 1998, hice una peregrinación al Centro Internacional de Cuentacuentos en Jonesborough, Tennessee, en busca de algo de iluminación. Varios años antes, como directora del programa de gestión del conocimiento del Banco Mundial, me había topado con el poder de la narración de historias. A pesar de una carrera de burlarme de cosas tan sensibleras (como la mayoría de los ejecutivos de negocios, sabía que la analítica era buena, lo anecdótico era malo), había cambiado mi forma de pensar porque había visto historias que ayudaban a galvanizar a una organización en torno a un objetivo empresarial definido.

A mediados de la década de 1990, ese objetivo era conseguir que la gente del Banco Mundial apoyara los esfuerzos de gestión del conocimiento, una noción bastante extraña dentro de la organización en ese momento. Ofrezco a la gente argumentos convincentes sobre la necesidad de reunir el conocimiento que estaba esparcido por toda la organización. No escucharon. Hago presentaciones en PowerPoint que demostraron de manera convincente la importancia de compartir y aprovechar esta información. Mi público parecía aturdido. Desesperada, estaba dispuesta a probar casi cualquier cosa.

Luego, en 1996, empecé a contarle una historia a la gente:

En junio de 1995, un trabajador sanitario de un pequeño pueblo de Zambia visitó el sitio web de los Centros para el Control de Enfermedades y obtuvo la respuesta a una pregunta sobre el tratamiento de la malaria. Recuerda que esto fue en Zambia, uno de los países más pobres del mundo, y sucedió en un pequeño lugar a 600 kilómetros de la capital. Pero lo más sorprendente de este panorama, al menos para nosotros, es que el Banco Mundial no está en él. A pesar de nuestros conocimientos sobre todo tipo de cuestiones relacionadas con la pobreza, ese conocimiento no está disponible para los millones de personas que podrían utilizarlo. Imagínate si lo fuera. Piensa en qué organización podríamos convertirnos.

Esta sencilla historia ayudó al personal y a los directivos del Banco Mundial a imaginar un futuro diferente para la organización. Cuando la gestión del conocimiento se convirtió más tarde en una prioridad oficial de la empresa, utilicé historias similares para mantener el impulso. Así que empecé a preguntarme cómo podría ponerse en práctica la herramienta narrativa de manera aún más eficaz. Siendo un gerente típicamente racional, decidí consultar a los expertos.

En el Centro Internacional de Cuentacuentos, conté la historia de Zambia a un narrador profesional, J.G. «Paw-Paw» Pinkerton, y le pregunté al maestro qué pensaba. Te imaginas mi disgusto cuando dijo que no escuchó ninguna historia. No había ninguna revelación real. No había trama. No había construcción de los personajes. ¿Quién era este trabajador sanitario en Zambia? ¿Y cómo era su mundo? ¿Qué se siente al estar en el entorno exótico de Zambia, enfrentándose a los problemas que enfrentaba? Mi anécdota, dijo, era algo patético, no una historia en absoluto. Necesitaba empezar de cero si esperaba convertirlo en una «historia real».

¿Me sorprendió? Bueno, no exactamente. La historia fue bastante soso. Sin embargo, hubo un problema con este consejo del experto. Sabía en mi corazón que estaba mal. Y al darme cuenta de ello, estaba al borde de una visión importante: ¡Cuidado con la historia bien contada!

El poder de la narrativa

Pero retrocedamos un poco. ¿Las historias realmente tienen un papel que desempeñar en el mundo de los negocios? Créeme, estoy familiarizado con el escepticismo sobre ellos. Cuando hables de «contar historias» a un grupo de ejecutivos obstinados, será mejor que estés preparado para poner los ojos en blanco. Si el grupo es cortés y duro, no te sorprendas si los ojos simplemente se cubren.

Esto se debe a que la mayoría de los ejecutivos operan con una mentalidad particular (y generalmente justificada). El análisis es lo que impulsa el pensamiento empresarial. Atraviesa la niebla del mito, el chisme y la especulación para llegar a los hechos concretos. Va adonde lo llevan las observaciones, las premisas y las conclusiones, sin distorsionarse por las esperanzas ni los temores del analista. Su fuerza radica en su objetividad, su impersonalidad, su falta de corazón.

Sin embargo, esta fuerza también es una debilidad. El análisis puede excitar la mente, pero difícilmente ofrece una ruta hacia el corazón. Y ahí es donde debemos ir si queremos motivar a la gente no solo a que actúe sino que lo haga con energía y entusiasmo. En un momento en que la supervivencia empresarial a menudo requiere un cambio disruptivo, el liderazgo implica inspirar a las personas a actuar de maneras desconocidas y, a menudo, indeseables. Las cascadas de números que adormecen la mente o las diapositivas de PowerPoint que provocan aturdimientos no lograrán este objetivo. Incluso los argumentos más lógicos no suelen funcionar.

El análisis puede excitar la mente, pero difícilmente ofrece una ruta hacia el corazón, y ahí es donde debemos ir para motivar a la gente.

Pero la narración efectiva a menudo sí lo hace. De hecho, en ciertas situaciones nada más funciona. Aunque los buenos argumentos empresariales se desarrollan mediante el uso de números, normalmente se aprueban sobre la base de una historia, es decir, una narrativa que vincula un conjunto de eventos en algún tipo de secuencia causal. La narración de historias puede traducir esos números secos y abstractos en imágenes convincentes de los objetivos de un líder. Vi cómo sucedía esto en el Banco Mundial —en el año 2000, cada vez éramos más reconocidos como líderes en el área de la gestión del conocimiento— y lo hemos visto en muchas otras grandes organizaciones desde entonces.

Entonces, ¿por qué tenía problemas con el consejo que había recibido del narrador profesional de Jonesborough?

Una historia «mal contada»

El momento de mi viaje a Tennessee fue afortunado. Si hubiera buscado el consejo de un experto dos años antes, podría haber tomado las recomendaciones del maestro sin dudarlo. Pero había tenido tiempo para abordar la idea de contar historias organizativas con una mente de principiante, libre de restricciones sobre «la forma correcta» de contar una historia.

No es que no pudiera seguir las recomendaciones de Paw-Paw Pinkerton. Inmediatamente vi cómo desarrollar mi modesta anécdota sobre la trabajadora de salud en Zambia: Ustedes describían dramáticamente su vida, el flagelo de la malaria al que se enfrentaba en su trabajo, y tal vez el dolor y el sufrimiento de la paciente a la que estaba tratando ese día. Describirías el extraordinario conjunto de eventos que la habían llevado a estar sentada frente a una pantalla de computadora en lo profundo del interior de Zambia. Describirías las pistas falsas que había seguido antes de encontrar el sitio web de los CDC. Te prepararías hasta el momento del triunfo cuando ella encontró la respuesta a su pregunta sobre la malaria y describirías vívidamente cómo esa respuesta estaba a punto de transformar la vida de su paciente. La historia sería una verdadera épica.

Este relato «maximalista» sería más absorto que mi anécdota relativamente seca. Pero para entonces había aprendido lo suficiente como para darme cuenta de que contar la historia de esta manera a un público corporativo no impulsaría la implementación de una nueva y extraña idea como la gestión del conocimiento. Sabía que en el lugar de trabajo moderno, la gente no tenía ni el tiempo ni la paciencia (recuerden el escepticismo general de los ejecutivos sobre la narración de historias en primer lugar) para absorber una narrativa ricamente detallada. Si iba a captar la atención de mi audiencia, tenía que decir mi punto en segundos, no en minutos.

Había otro problema. Aunque mi audiencia se tomara el tiempo de escuchar un cuento completamente desarrollado, contarlo de esa manera no permitiría a los oyentes el espacio mental para relacionar la historia con sus propios mundos muy diferentes. Aunque estaba describiendo a un trabajador sanitario en Zambia, quería que todos se centraran no en Zambia sino en sus propias situaciones. Esperaba que pensaran: «Si el CDC puede ponerse en contacto con un trabajador de salud en Zambia, ¿por qué no puede hacerlo el Banco Mundial? ¿Por qué no ponemos nuestros conocimientos en la web y ampliamos nuestro alcance?» Pero si mis oyentes estuvieran inmersos en una saga sobre esa trabajadora de salud y su paciente, tal vez no les quedara atención para hacerse estas preguntas o para dar respuestas. En otras palabras, no quería que mi público se interesara demasiado por Zambia. Una narrativa minimalista resultó efectiva, de hecho, porque carecía de detalle y textura. La misma característica que el narrador profesional vio como un defecto era, para mis propósitos, una fortaleza.

El narrador profesional veía el minimalismo como un defecto; para mis propósitos, era una fortaleza.

A mi regreso de Jonesborough, me informé sobre los principios de la narración tradicional. Hace más de 2.000 años, Aristóteles, en su Poética, dijo que las historias deberían tener un principio, un punto medio y un final. Deben incluir personajes complejos, así como una trama que incorpore un cambio de fortuna y una lección aprendida. Además, el narrador debería estar tan comprometido con la historia —visualizando la acción, sintiendo lo que sienten los personajes— que los oyentes se sientan atraídos por el mundo de la narrativa. La fórmula de Aristóteles ha demostrado ser exitosa a lo largo de los siglos, desde Las noches árabes a El Decameron a Las aventuras de Tom Sawyer y la mayoría de los guiones de Hollywood.

A pesar del poder narrativo de la historia tradicional, sabía que probablemente no provocaría acción en una organización. Sin embargo, en retrospectiva, me doy cuenta de que mi perspicacia me cegó a otra cosa. Creer que esta maravillosa y rica tradición no tenía cabida en el limitado mundo de los negocios modernos era tan equivocado como pensar que todas las historias tenían que estar llenas de detalles y color. Más tarde veré que la historia bien contada es relevante en una organización moderna. De hecho, me esperaban una serie de sorpresas sobre el uso de la narración de historias en las organizaciones.

Historias de éxito y fracaso

En diciembre de 2000, dejé el Banco Mundial y comencé a consultar con las empresas sobre su gestión del conocimiento y, por extensión, sobre el uso de historias organizativas. Como parte de este trabajo, una vez me encontré en Londres con Dave Snowden, director del Instituto de Gestión del Conocimiento de IBM, impartiendo una clase magistral sobre narración de historias a unos 70 ejecutivos de organizaciones del sector público y privado.

Durante la sesión matutina de la clase, hablé de mi experiencia en el Banco Mundial y de cómo una orientación positiva era esencial para que una narrativa como la de Zambia fuera eficaz. Pero por la tarde, para mi consternación, mi compañero presentador afirmó enfáticamente lo contrario. En IBM y en otros lugares, Dave había encontrado que las historias puramente positivas eran problemáticas. Eran, dijo, como los cuentos infantiles de Janet y John en el Reino Unido o las historias de Dick y Jane en Estados Unidos: Los personajes eran tan buenos que te hacían sentir mareado. Lo más malo que harían Janet y John era derramar una botella de agua en el patio. Entonces irían a contárselo a su madre y prometieron no volver a hacerlo nunca más. Janet se ofrecía como voluntaria para ayudar con la limpieza y John se ofrecía a ayudar a lavar el coche. Estos cuentos para niños reflejan el deseo de mostrar las cosas como deben ser y no como son. En un entorno corporativo, Dave dijo a su audiencia, los oyentes responderían a tales cuentos rosados conjurando «antihistorias» negativas sobre lo que realmente debe haber sucedido. Su mensaje: ¡Cuidado con la historia positiva!

Después del taller, Dave y yo discutimos por qué sus historias se centraban en lo negativo mientras que la mía acentuaba lo positivo. Pude ver que tenía razón, que las historias negativas pueden ser más poderosas que las positivas. Yo mismo había usado historias negativas cuando intentaba enseñar a la gente lo esencial de cualquier tema. El hecho es que la gente aprende más de sus errores que de sus éxitos.

Sin embargo, finalmente me dí cuenta de que nuestros puntos de vista eran complementarios y que nuestras historias tenían diferentes propósitos: Mis historias fueron creadas para motivar a la gente y las de Dave fueron diseñadas para compartir conocimientos. Sus historias podrían describir cómo y por qué un equipo no logró alcanzar un objetivo, con el objetivo de ayudar a otros a evitar los mismos errores. (Para obtener tales historias, Dave a menudo tenía que empezar por hacer que la gente hablara de sus éxitos, incluso si estas cuentas eran, en última instancia, vehículos menos útiles para transmitir conocimiento). Fue entonces cuando empecé a darme cuenta de que el propósito de contar una historia podría determinar su forma.

Por supuesto, incluso las historias optimistas tienen que ser verdaderas y creíbles, ya que las audiencias corporativas hastiadas conocen demasiado bien la experiencia de ser presentadas con medias verdades. Las historias contadas para estimular la acción deben cumplir sus promesas y contener pruebas suficientes de un resultado positivo. Pero las historias destinadas principalmente a transferir conocimiento deben ser más que verdaderas. Debido a que su objetivo es generar comprensión y no acción, tienden a resaltar las trampas de la ignorancia; no están destinadas a inspirar a las personas sino a hacerlas cautelosas. Así como las historias minimalistas que conté para provocar acción eran diferentes de las historias de entretenimiento tradicionales, las historias de intercambio de conocimientos efectivas tendrían matices negativos en lugar de positivos.

Un bostezo colectivo

Una vez que vi que diferentes formas narrativas podían promover diferentes objetivos empresariales, busqué otras formas de que los gerentes pudieran hacer que las historias funcionaran para ellos. Comenzaron a surgir varios tipos de historias distintas, que no seguían necesariamente las pautas aristotélicas pero que, sin embargo, se usaban con buenos resultados en una variedad de organizaciones. (Para obtener descripciones de algunos de ellos y los fines para los que podrían utilizarse, consulte la barra lateral «Un catálogo de narración de historias»). Seguí encontrando ideas inesperadas sobre la naturaleza de la narración de historias dentro de las organizaciones.

Un catálogo de storytelling

La narración de historias es una forma cada vez más aceptada de alcanzar los objetivos de gestión. Sin embargo, los líderes necesitan utilizar una variedad de patrones narrativos para diferentes objetivos.

Acción chispeante.

El liderazgo consiste, sobre todo, en lograr que la gente cambie. Para lograr ese objetivo, es necesario comunicar la naturaleza a veces compleja de los cambios necesarios e inspirar a una organización a menudo escéptica a llevarlos a cabo con entusiasmo. Este es el lugar para lo que llamo una «historia trampolín», una que permite a los oyentes visualizar la transformación necesaria en sus circunstancias y luego actuar de acuerdo con esa comprensión.

Tal historia se basa en un hecho real, preferiblemente lo suficientemente reciente como para parecer relevante. Tiene un único protagonista con el que se pueden identificar los miembros del público objetivo. Y hay un final auténticamente feliz, en el que un cambio al menos en parte se ha implementado con éxito. (También hay un final alternativo implícito, uno infeliz que habría resultado si no se hubiera producido el cambio).

La historia tiene suficientes detalles para ser inteligible y creíble, pero —y esto es clave— no tiene tanta textura como para que la audiencia quede completamente envuelta en ella. Si eso sucede, las personas no tendrán el espacio mental para crear un escenario análogo de cambio en su propia organización. Por ejemplo, si desea que una organización adopte una nueva tecnología, podría contar historias sobre personas en otros lugares que la han implementado con éxito, sin insistir en los detalles.

Comunicar quién eres.

No es probable que guíes a la gente a través de un cambio desgarrador si no confían en ti. Y para que confíen en ti, tienen que conocerte: quién eres, de dónde vienes y por qué tienes las opiniones que tienes. Idealmente, terminarán no solo entendiéndote sino también empatizando contigo.

Las historias para este propósito suelen basarse en un acontecimiento de la vida que revela cierta fuerza o vulnerabilidad y muestra lo que el orador tomó de la experiencia. Por ejemplo, el éxito de Jack Welch en convertir a General Electric en ganador se vio indudablemente ayudado por su habilidad para contar su propia historia, que incluye un latigazos de lengua que una vez recibió de su madre después de lanzar un palo de hockey sobre el hielo en respuesta a una decepcionante pérdida. «¡Punk!» dijo, como dice Welch en sus memorias Jack: Directamente de la tripa. «Si no sabes perder, nunca sabrás cómo ganar».

A diferencia de una historia diseñada para provocar acción, este tipo suele estar bien contado, con detalles y contexto coloridos. Por lo tanto, el orador debe asegurarse de que la audiencia tenga suficiente tiempo e interés para escuchar la historia.

Transmitir valores.

Las historias pueden ser herramientas eficaces para incrustar valores dentro de una organización, especialmente aquellas que ayudan a prevenir problemas estableciendo claramente límites al comportamiento destructivo. Una historia de este tipo asegura que el público entienda «cómo se hacen las cosas por aquí».

Estas narrativas suelen adoptar la forma de una parábola. Los líderes religiosos los han utilizado durante miles de años para comunicar valores. Las historias suelen estar ambientadas en algún tipo de pasado genérico y tienen pocos detalles contextuales, aunque el contexto debe parecer relevante para los oyentes. Los «hechos» de tales cuentos pueden ser hipotéticos, pero deben ser creíbles. Por ejemplo, una historia podría contar el triste destino de alguien que no vio el conflicto de intereses al no revelar su interés financiero en un proveedor de la empresa.

Por supuesto, las narrativas por sí solas no pueden establecer valores en una organización. Los líderes necesitan vivir los valores a diario.

Fomentar la colaboración.

Cada libro de texto de gestión habla del valor de lograr que las personas trabajen juntas. Pero el único consejo que ofrece la mayoría de ellos para hacer que eso suceda en entornos de trabajo de la vida real es «Fomentar las conversaciones». Sí, pero ¿cómo?

Un enfoque consiste en generar una narrativa común en torno a las preocupaciones y objetivos de un grupo, comenzando con una historia contada por un miembro del grupo. Idealmente, esa primera historia desencadenará otra, lo que desencadenará otra. Si el proceso continúa, los miembros del grupo desarrollan una perspectiva compartida, que crea un sentido de comunidad. La primera historia debe ser emocionalmente lo suficientemente conmovedora como para dar rienda suelta al impulso narrativo en los demás y crear una disposición para escuchar más historias. Podría, por ejemplo, describir vívidamente cómo el orador había lidiado con una situación laboral difícil.

Para que este proceso se produzca, lo mejor es que el grupo tenga una agenda abierta que permita que las historias aparezcan orgánicamente. También es deseable tener un plan preparado para que la energía generada por la experiencia positiva de compartir historias pueda canalizarse inmediatamente hacia la acción.

Domar la vid.

Los rumores fluyen incesantemente por todas las organizaciones. «¿Has oído lo último?» es un estribillo difícil de tratar para los gerentes. Negar un rumor puede darle credibilidad. Preguntar cómo empezó puede garantizar su propagación. Ignorarlo corre el riesgo de permitir que se salga de control. Los rumores sobre cuestiones fundamentales para el futuro de la organización (absorciones, reorganizaciones, cambios gerenciales importantes) pueden ser una enorme distracción (o algo peor) para los empleados.

Como ejecutivo, ¿qué puedes hacer? Una respuesta es aprovechar la energía de la vid para desactivar el rumor, utilizando una historia para convencer a los oyentes de que el chisme es falso o irrazonable. Este tipo de historia pone de relieve la incongruencia entre el rumor y la realidad. Podrías usar una suave sátira para burlarte del rumor, del autor del rumor, o incluso de ti mismo, en un esfuerzo por socavar el poder del rumor. Por ejemplo, podría lidiar con un rumor falso de «inminente reorganización en toda la empresa» contando en broma cómo las actuales luchas de la oficina principal relacionadas con la tabla de asientos para las reuniones del comité ejecutivo tendrían que resolverse primero. Sin embargo, ten en cuenta que el humor puede ser contraproducente. Las burlas malintencionadas pueden generar una merecida reacción violenta.

El truco consiste en trabajar con, no en contra, del caudal del vasto río subterráneo de comunicación informal que existe en todas las organizaciones. Por supuesto, no puedes ridiculizar un rumor hasta dejarlo en el olvido si es cierto o al menos razonable. Si ese es el caso, es poco lo que puedes hacer sino admitir la esencia del rumor, ponerlo en perspectiva y seguir adelante.

Compartir conocimientos.

Gran parte del capital intelectual de una organización no está escrito en ninguna parte, sino que reside en la mente de las personas. La comunicación de este know-how en una organización y más allá suele producirse de manera informal, mediante el intercambio de historias.

Las narrativas de intercambio de conocimientos son inusuales porque carecen de un héroe o incluso de una trama detectable. Se trata más bien de los problemas y de cómo y por qué se resolvieron (o, más probablemente, no se resolvieron). Incluyen una descripción del problema, la configuración y la solución. Debido a que destacan un problema (por ejemplo, el desafío al que se enfrentan los empleados para aprender a usar un sistema nuevo), tienden a tener un tono negativo. Y como a menudo se centran en detalle en el motivo por el que funcionó una solución concreta, pueden ser de poco interés fuera de un grupo definido de personas. Aunque sin vergüenza entretenidos y carecen de la mayoría de los elementos de una historia convencional, son sin embargo el caballo de batalla no celebrado de la narrativa organizativa.

Sin embargo, presentan una dificultad. En un entorno corporativo, las historias sobre los problemas no fluyen fácilmente, no solo porque la gente teme las consecuencias de admitir errores, sino también porque, en el momento del éxito, la gente tiende a olvidar lo que aprendió en el camino. Como resultado, la historia del intercambio de conocimientos no se puede forzar; hay que sacarla a repasar. Es decir, puede ser necesaria una discusión sobre los éxitos para que la gente hable sobre lo que ha salido mal y cómo se puede arreglar.

Liderar a las personas hacia el futuro.

Una parte importante del trabajo de un líder es preparar a los demás para lo que está por venir, ya sea en términos concretos de un escenario real o en términos más conceptuales de una visión. Una historia puede ayudar a llevar a los oyentes de donde están ahora a donde necesitan estar, haciéndolos sentir cómodos con una imagen del futuro. El problema, por supuesto, radica en elaborar una narrativa creíble sobre el futuro cuando el futuro es incognoscible.

Por lo tanto, si esas historias van a servir a su propósito, deberían despertar el apetito imaginativo de los oyentes sobre el futuro sin proporcionar detalles que probablemente resultarán inexactos. Los oyentes deberían ser capaces de remodelar la historia en sus mentes a medida que el futuro se desarrolla con todos sus giros inesperados. Y está claro que la historia debería retratar ese estado de manera positiva: es más probable que las personas superen la incertidumbre sobre el cambio si se les muestra a qué aspirar y no a qué evitar.

Tenga en cuenta que contar una narrativa evocadora sobre el futuro requiere un alto grado de habilidad verbal, algo que no todos los líderes poseen. Pero la historia del trampolín, descrita anteriormente, proporciona una alternativa. Escuchar sobre un cambio que ya ha ocurrido en otros lugares puede ayudar a los oyentes a imaginar cómo les resultaría en el futuro.

Por ejemplo, si las historias negativas tienen su lugar, también las «aburridas». En su libro Hablar de máquinas, Julian Orr relata una serie de historias que han circulado entre los técnicos de reparación de Xerox. Aunque son ricas en detalles, son incluso menos narradas que mi pequeña anécdota sobre el trabajador sanitario en Zambia. La mayoría de estos cuentos, que presentan soluciones a problemas técnicos, carecen de trama y de carácter distintivo. De hecho, apenas son historias, con poco para mantener el interés de nadie excepto aquellos cercanos al tema a menudo esotérico. ¿Por qué son convincentes incluso para este público limitado? Porque están impulsados por una explicación detallada de la relación causa-efecto entre una acción y su consecuencia. Por ejemplo:

Tiene una fotocopiadora que funciona mal con un código de error E053, lo que se supone que significa un problema en la fuente de alimentación de enclavamiento de 24 voltios. Pero podrías perseguir la fuente de ese problema de bloqueo de 24 voltios para siempre, y nunca descubrirías de qué se trata. Si tienes suerte, eventualmente obtendrás un código de error F066, que indica la verdadera fuente del mal funcionamiento, es decir, un dicorotron en cortocircuito. Aparentemente, esto está sucediendo porque se ha cambiado el circuito de la placa XER para evitar el daño que de otro modo se produciría cuando un dicorotron se cortocircuitó. Antes del cambio de circuitos, un dicorotron cortocircuito habría frito toda la placa XER. Cambiar el circuito ha evitado que se dañe la placa XER, pero ha creado un problema diferente. Ahora, un mensaje de error E053 no le da la verdadera fuente del mal funcionamiento de la máquina.

Esta historia, un poco condensada aquí, no solo describe el diagnóstico preciso de un problema por parte del técnico; también relata por qué las cosas sucedieron tal y como sucedieron. Así que la cuenta, de tono negativo y casi ininteligible para un forastero, es informativa e interesante para el público al que se dirige.

Mientras continuaba mi investigación, un área de especial interés para mí era el vínculo entre la narración de historias y el liderazgo. Ya sabía por experiencia personal cómo las historias podían utilizarse como catalizador de la acción organizativa. Y había leído en dos libros influyentes sobre liderazgo: Mentes líderes , de Howard Gardner, y El motor de liderazgo de Noel Tichy—Cómo las historias podrían ayudar a los líderes a definir su personalidad para sus seguidores, aumentar la confianza de los demás en la integridad de los líderes y dar una idea de cómo podrían actuar en una situación determinada.

También había visto a líderes usar la narrativa para inculcar un conjunto positivo de valores y creencias corporativas en el corazón y la mente de sus empleados. Piense, por ejemplo, en el esfuerzo de Tyco por reparar su maltrecho sistema de valores. La empresa comenzó creando un manual sencillo que describió nuevas reglas en áreas tales como el acoso sexual, los conflictos de intereses y el fraude. Pero Eric Pillmore, vicepresidente sénior de gobierno corporativo, se dio cuenta rápidamente de que, tal como está escrito, el folleto simplemente acumularía polvo en los estantes de la gente. Así que desechó lo que había hecho y comenzó de nuevo en un intento de dar vida a los principios a través de la narrativa. La siguiente historia se convirtió en parte de la guía revisada, como una barra lateral en la sección sobre acoso sexual y otras formas de comportamiento intimidante en el lugar de trabajo:

Todo el equipo bromea sobre que Tom es gay. Tom nunca se ha quejado y parece que no le importa, pero cuando a Mark le asignan trabajar con Tom, las bromas se vuelven contra Mark. Ahora que Mark recibe la peor parte de las bromas, le dice a su supervisor que quiere ser reasignado. Su supervisor cumple con la solicitud de Mark.

Si bien la guía establece claramente la política de la empresa sobre el acoso, la narrativa simple ayuda a dar vida a la política y proporciona un punto de partida para pensar y discutir los complejos problemas involucrados. Decenas de historias similares ilustran una serie de políticas de la empresa.

Un futuro atractivo pero nebuloso

Aunque este tipo de historias promovieron los objetivos de liderazgo de una manera relativamente predecible, otras que encontré eran más extravagantes, en particular las que se usaban para comunicar la visión. Noel Tichy escribe en El motor de liderazgo sobre la importancia de preparar a una organización para el cambio. Señala que «la mejor manera de conseguir que los humanos se aventuren en terrenos desconocidos es hacer que ese terreno sea familiar y deseable llevándolos allí primero en su imaginación». ¡Ajá! Pensé. Este es un lugar donde la narración de historias, quizás la vía más poderosa hacia la imaginación de la gente, podría resultar indispensable.

Pero al ver ejemplos de tales historias en varios escenarios, descubrí que la mayoría de las exitosas eran sorprendentemente incompletas sobre los detalles del futuro imaginado. Considere el discurso de Winston Churchill «Lucharemos en las playas» y el discurso de Martin Luther King, Jr. «Tengo un sueño». Ninguna de estas famosas direcciones se acercó a describir el futuro con suficiente detalle como para que, en la mente de los oyentes, se convirtiera en un «terreno familiar».

Con el tiempo, y en parte a través de mi trabajo en la planificación de escenarios corporativos, me di cuenta de por qué. Es probable que las predicciones específicas sobre el futuro resulten erróneas. Debido a que tales predicciones difieren casi inevitablemente en mayor o menor medida de lo que sucede eventualmente, los líderes que las proclaman corren el riesgo de perder la confianza de la gente. En consecuencia, una historia diseñada para preparar a la gente para el cambio necesita evocar el futuro y conjurar una dirección para llegar allí, pero sin ser demasiado precisa. Piense en el futuro corporativo que se trazó en un famoso mandato de Jack Welch: «General Electric será el número uno o el número dos en el campo, o saldremos del sector». Esta es una descripción clara, pero general, de adónde quería llevar Welch a la empresa. Al igual que mi historia de Zambia, aunque por diferentes razones, esta declaración no transmite demasiado mucha información.

También encontré historias usadas en situaciones algo inusuales que exigían medidas reactivas en lugar de proactivas. Estas historias contrarrestaron las negativas que circulaban como un virus dentro de una organización y amenazaban con infectar todo el cuerpo. Dave Snowden de IBM me señaló por primera vez cómo se podían usar las historias de esta manera. Su hipótesis era que se podía adjuntar una historia positiva a una negativa para desactivarla, ya que un anticuerpo neutralizaría un antígeno.

Por ejemplo, en una planta de fabricación de computadoras portátiles de IBM en el Reino Unido, entre los obreros circularon historias sobre los gerentes de la planta, acusados de «no hacer ningún trabajo real», «recibir sobrepagos» y «no tener idea de lo que es en la línea de fabricación». Pero se inyectó una historia adicional en la mezcla: un día, un nuevo director del sitio apareció con una bata blanca, sin previo aviso y sin acompañamiento, y se sentó en la línea haciendo ThinkPads. Pidió ayuda a los trabajadores de la línea de montaje. En respuesta, alguien le preguntó: «¿Por qué ganas tanto más que yo?» Su sencilla respuesta: «Si la cagas mal, pierdes tu trabajo. Si meto la pata mal, 3.000 personas pierden su trabajo».

Si bien no era una historia en el sentido tradicional, las palabras y acciones del gerente sirvieron de semilla para la historia que finalmente circuló en oposición a la de que los gerentes eran vagos y pagaban en exceso. Te puedes imaginar el zumbido: «Blimey, deberías haber visto cómo se metió a tientas con esas placas de circuito. Supongo queél va a nunca trabajes en la línea. Pero ya sabes, tiene razón sobre su paga». El ambiente de las instalaciones empezó a mejorar en cuestión de semanas.• • •

Queda mucho por hacer en el desarrollo de un menú de patrones narrativos que se puedan utilizar para diferentes propósitos en un entorno organizativo. Aunque el puñado de tipos de historias que he identificado no es más que un comienzo, espero que inspire a los líderes a considerar las diversas formas en que se podría usar la narración de historias. Ciertamente, la capacidad de contar la historia correcta en el momento adecuado se está convirtiendo en una habilidad de liderazgo esencial, que puede ayudar a los gerentes a afrontar y obtener resultados empresariales en el turbulento mundo del siglo XXI.

— Escrito por Steve Denning