Consumo Lean

Resumen.

Reimpresión: R0503C

Durante los últimos 20 años, el precio real de la mayoría de los bienes de consumo ha caído en todo el mundo, la variedad de productos y la gama de canales de venta que los ofrecen han seguido creciendo y la calidad de los productos ha mejorado constantemente. Entonces, ¿por qué el consumo suele ser tan frustrante? No tiene por qué ser, y no debería serlo, dicen los autores. Argumentan que es hora de aplicar el pensamiento ajustado a los procesos de consumo, para dar a los consumidores todo el valor que desean de los bienes y servicios con la mayor eficiencia y el menor dolor.

Las empresas pueden pensar que ahorran tiempo y dinero al descargar el trabajo al consumidor, pero, de hecho, ocurre lo contrario. Al optimizar sus sistemas de suministro de bienes y servicios y facilitar a los clientes la compra y el uso de esos productos y servicios, un número cada vez mayor de empresas están reduciendo los costos y ahorrando tiempo a todos. En el proceso, estas empresas están aprendiendo más sobre sus clientes, fortaleciendo la lealtad de los consumidores y atrayendo nuevos clientes que están desertando de competidores menos fáciles de usar.

El desafío recae en los minoristas, proveedores de servicios, fabricantes y proveedores que no están acostumbrados a mirar el coste total desde el punto de vista del consumidor y menos acostumbrados a trabajar con los clientes para optimizar el proceso de consumo.

El consumo ajustado requiere un cambio fundamental en la forma en que las empresas piensan sobre la relación entre la provisión y el consumo, y el papel que desempeñan sus clientes en estos procesos. También requiere que los consumidores cambien la naturaleza de sus relaciones con las empresas que patrocinan.

La producción ajustada ha triunfado claramente sobre obstáculos similares en los últimos años para convertirse en el modelo de fabricación dominante a nivel mundial. El consumo ajustado, su compañero lógico, no puede quedarse atrás.

La idea en resumen

Los consumidores tenemos muchos productos para elegir hoy en día, y son de mayor calidad y más asequibles que nunca. Comprar nunca ha sido tan fácil. Entonces, ¿por qué es usando nuestras compras tan frustrantes? ¿Por qué reparar su automóvil requiere innumerables circuitos de falta de comunicación, viajes, espera y reparaciones defectuosas? ¿Por qué las tiendas que tienen miles de artículos nunca tienen ese artículo? tú quiero?

Esto se debe a que las empresas, asumiendo erróneamente que ahorrarán tiempo y dinero, han descargado tareas a los consumidores. Obliga a los clientes a perder un tiempo valioso rastreando sus propios pedidos y luchando con tecnología complicada. ¿Resultado? Los consumidores están enojados y las empresas gastan más, no menos, en gestionar las quejas, rehacer las reparaciones fallidas y reemplazar a los clientes perdidos ante la competencia.

¿La solución? Consumo magro: agilizar la forma en que proporciona bienes y servicios para que los clientes los utilicen fácilmente. ¿Cómo? Vea el consumo como un proceso, no como un evento. Por ejemplo, los compradores de computadoras domésticas no solo compran un portátil, sino que lo integran, lo mantienen, lo actualizan y lo descartan. Para reducir el consumo, identifique los pasos del proceso de consumo de sus clientes en los que dedican tiempo pero no obtienen valor. A continuación, renueva tus operaciones para eliminar la pérdida de tiempo.

El concesionario de automóviles GFS hace esto al prediagnosticar los problemas del vehículo por teléfono y confirmar los diagnósticos cuando llegan los automóviles. Los clientes pueden autorizar los trabajos de reparación de inmediato, evitando llamadas telefónicas adicionales. GFS también programa las llegadas para eliminar las colas y agrupa piezas y herramientas en kits que se entregan a los técnicos según sea necesario. Los clientes pasan menos tiempo esperando; las reparaciones se realizan de forma más rápida y correcta. Los propietarios de automóviles y GFS gana.

La idea en la práctica

Para practicar el consumo magro:

Resuelva completamente los problemas de consumo de los clientes.

Asegurarse de que todos los bienes y servicios funcionen y funcionen juntos—incluidas las proporcionadas por otras empresas. Identificar y eliminar las causas fundamentales de los problemas de los clientes. Ejemplo:

El proveedor de servicios de IT Fujitsu proporciona servicios de asistencia a los empleados de las aerolíneas de BMI. El motivo más común de las llamadas de los agentes de BMI era el mal funcionamiento de las impresoras. Los agentes no podían imprimir de forma fiable las tarjetas de embarque para los pasajeros en el momento del check-in. En lugar de solucionar el problema del retraso en la reparación, Fujitsu abordó la causa principal: persuadir a BMI para que instalara mejores impresoras que no necesitarían reparaciones frecuentes. El número de llamadas relacionadas con impresoras cayó un 80% en 18 meses. El ahorro de BMI en operaciones de vuelo superó con creces el coste de las nuevas impresoras.

Proporcionar exactamente lo que quieren los clientes...

El minorista británico Tesco repone cada tienda continuamente, reordenando a proveedores clave que producen los artículos necesarios en cuestión de horas. Tesco también recoge los productos directamente de los muelles de envío de los proveedores en momentos precisos, llevándolos a puntos de distribución regionales donde los productos frescos y los artículos que se mueven rápidamente se cruzan en vehículos con destino a las tiendas. Los artículos deseados están en stock el 96% de las veces, un nivel de servicio minorista increíblemente alto.

... donde lo quieren...

Ejemplo:

Tesco ofrece numerosos formatos de tienda para satisfacer todas las necesidades de los clientes: tiendas de conveniencia locales, tiendas medianas en el centro de la ciudad, supermercados en los suburbios, compras basadas en la web. Al flexionar su poder adquisitivo, garantiza precios uniformes en todas sus tiendas. Los consumidores obtienen lo que quieren donde quieren, sin pagar más por conveniencia.

... y cuando lo quieren

En el caso de artículos costosos e importantes, como los automóviles, los consumidores suelen planificar las compras en lugar de comprar por impulso. Anime a los clientes a compartir sus planes con usted y a hacer su pedido por adelantado. Colabora con tus minoristas para vender productos con descuento a clientes dispuestos a esperar la entrega a cambio de las características deseadas y precios más bajos. A continuación, cobra una prima a los clientes que desean un producto personalizado de inmediato. Predecirá la demanda con mayor precisión y, por lo tanto, reducirá sus costos de producción y distribución.

En los últimos 20 años, el precio real de la mayoría de los bienes de consumo ha caído en todo el mundo, a pesar de que la variedad de productos y la gama de canales de venta que los ofrecen han seguido creciendo. Mientras tanto, la calidad del producto (en el sentido de durabilidad y número de defectos entregados) ha mejorado constantemente.

Por lo tanto, si los consumidores tienen acceso a una gama cada vez mayor de productos a precios más bajos, con menos limones y con más formatos, ¿por qué el consumo suele ser tan frustrante? ¿Por qué nos encontramos habitualmente con el ordenador personalizado que se niega a trabajar con la impresora, los otros ordenadores de la casa y el software de red? ¿Por qué el simple proceso de reparar el automóvil requiere innumerables bucles de falta de comunicación, viajes, espera y reparaciones defectuosas? ¿Por qué el comprador diligente regresa con frecuencia de una tienda con miles de artículos sin haber encontrado el artículo que quería? ¿Y por qué este cansado proceso de consumo está respaldado por mesas de ayuda y centros de atención al cliente que no ayudan ni apoyan? En resumen, ¿por qué el consumo, que debería ser fácil y satisfactorio, requiere tanto tiempo y molestias?

No tiene que hacerlo ni debería hacerlo. Las empresas pueden pensar que ahorran tiempo y dinero al descargar el trabajo a los clientes, lo que hace que sea un problema para el cliente poner el equipo en funcionamiento y perder el tiempo del cliente. De hecho, sin embargo, ocurre lo contrario. Al simplificar los sistemas de suministro de bienes y servicios y facilitar a los clientes comprarlos y utilizarlos, un número creciente de empresas están reduciendo los costos y ahorrando tiempo a todos. En el proceso, estas empresas están aprendiendo más sobre sus clientes, fortaleciendo la lealtad de los consumidores y atrayendo nuevos clientes que desertan de competidores menos fáciles de usar.

Lo que están haciendo estas empresas tiene una sensación familiar: así como las empresas de todo el mundo han adoptado los principios de la producción ajustada para eliminar la ineficiencia de los procesos de fabricación, estas empresas innovadoras están racionalizando los procesos de consumo. A principios de la década de 1990 popularizamos el término producción ajustada para describir la gestión de procesos ultraeficiente de nuestra firma ejemplar, Toyota. Creemos que ha llegado el momento de reconocer consumo magro como complemento necesario e inevitable.

«Pero seguramente», dices, «cuando se trata de consumo, menos no puede ser más». En realidad, puede serlo, tanto para el consumidor como para el proveedor. El consumo ajustado no consiste en reducir la cantidad que compran los clientes o el negocio que aportan. Más bien, se trata de proporcionar todo el valor que los consumidores desean de sus bienes y servicios, con la mayor eficiencia y el menor dolor.

La palabra clave aquí es «proceso». Piense en el consumo no como un momento aislado de decisión sobre la compra de un producto específico, sino como un proceso continuo que vincula muchos bienes y servicios para resolver los problemas de los consumidores. Cuando una persona compra un ordenador doméstico, por ejemplo, no se trata de una transacción única. El individuo se ha embarcado en el arduo proceso de investigar, obtener, integrar, mantener, actualizar y, finalmente, deshacerse de esta compra. Para los productores y proveedores (ya sean empleados, gerentes o empresarios), desarrollar procesos de consumo ajustado requiere determinar cómo configurar las actividades empresariales vinculadas, especialmente entre empresas, para satisfacer las necesidades de los clientes sin desperdiciar su propio tiempo, esfuerzo y recursos ni los del consumidor.

La forma de hacerlo es integrar y agilizar estrechamente los procesos de suministro y consumo. El desafío no es simplemente logístico: el consumo ajustado requiere un cambio fundamental en la forma en que los minoristas, los proveedores de servicios, los fabricantes y los proveedores piensan sobre la relación entre la provisión y el consumo, y el papel que desempeñan sus clientes en estos procesos. También requiere que los consumidores cambien la naturaleza de sus relaciones con las empresas que patrocinan. Los clientes y los proveedores deben empezar a colaborar para minimizar el coste total y el tiempo perdido y crear un nuevo valor.

Puede parecer una propuesta dudosa. Sin embargo, algunas empresas, junto con sus clientes, han comenzado el cambio de cultura que hará posible el consumo ajustado. Y están descubriendo que todo el mundo gana.

Algunas empresas, junto con sus clientes, han comenzado el cambio de cultura que hará posible el consumo ajustado. Y están descubriendo que todo el mundo gana.

¿Por qué consumir Lean ahora?

Si bien el consumo ajustado sería una idea sensata en cualquier época, vemos varias tendencias convergentes que creemos que lo hacen inevitable y, de hecho, una necesidad competitiva ahora.

Con la economía regulada en constante contracción, los consumidores tienen que tomar una gama más amplia de decisiones, desde cómo invertir los fondos de jubilación, qué proveedor de telecomunicaciones utilizar hasta qué aerolínea volar a qué precio. Al mismo tiempo, deben hacer frente a una creciente abundancia de opciones a medida que los productores personalizan incansablemente sus ofertas, buscan nichos de productos e incrementan sus canales de venta.

En este entorno exigente, las tecnologías de la información difuminan constantemente la distinción entre consumo y producción. Los consumidores realizan cada vez más trabajo no remunerado en nombre de los proveedores, como introducir datos en formularios de pedido basados en la web y hacer un seguimiento del progreso de sus propios pedidos. Además, estos consumidores dedican cada vez más tiempo y energía a obtener y mantener los ordenadores, impresoras, PDA y otras herramientas tecnológicas necesarias para resolver problemas rutinarios por sí mismos y para proveedores.

Esta carga creciente para los consumidores podría ser sostenible si no fuera por los cambios que están experimentando los propios consumidores. Las configuraciones de los hogares en todas las economías avanzadas se están transformando de manera que crean presiones de tiempo adicionales y consumos energéticos. Los hogares con dos asalariados y monoparentales, donde nadie tiene tiempo para gestionar el consumo, son cada vez más comunes; y las poblaciones que envejecen se enfrentan a una gama cada vez mayor de opciones, pero tienen menos energía para abordarlas.

En conjunto, estas tendencias dan lugar al dilema emergente del consumidor de más opciones que hacer y productos que gestionar con menos tiempo y energía. Sin embargo, la situación también crea una gran oportunidad para los proveedores.

Principios del consumo ajustado

Los conceptos subyacentes al consumo ajustado se reducen a seis principios sencillos que se corresponden estrechamente con los de la producción ajustada. (Para obtener más información sobre estos principios, consulte nuestro libro Pensamiento Lean.)

1. Resuelva completamente el problema del cliente asegurándose de que todos los bienes y servicios funcionen y trabajen juntos.

2. No pierdas el tiempo del cliente.

3. Proporcionar exactamente qué quiere el cliente.

4. Proporcionar exactamente lo que se quiere donde es lo que se quiere.

5. Proporcionar lo que se quiere donde se quiere exactamente cuando es lo que se quiere.

6. Agrega soluciones continuamente para reducir el tiempo y las molestias del cliente.

Examinemos estos principios uno por uno.

Resuelva completamente el problema del cliente asegurándose de que todos los bienes y servicios funcionen y trabajen juntos.

Los clientes obtienen bienes y servicios para resolver los problemas de sus vidas. Pero no los adquieren en una sola transacción. En cambio, los buscan, obtienen, instalan, integran, mantienen y eliminan durante un período prolongado, lo cual es mucho más complicado. No nos limitamos a comprar un coche o una casa en una hora para resolver nuestros problemas de movilidad y refugio. Más bien, buscamos detenidamente, encontramos el artículo adecuado, lo compramos y comenzamos inmediatamente a mantenerlo, repararlo y actualizarlo durante un período prolongado a medida que cambian nuestras necesidades.

Este complejo proceso rara vez transcurre sin problemas. Considera la informática personal, que ahora incluye tu cámara, tu PDA y tus teléfonos. La mayoría de nosotros estamos menos interesados en las características específicas de todos estos artículos de lo que los proveedores parecen pensar. Lo que realmente queremos es que todo (hardware, software y servicios de soporte) trabaje en conjunto de forma fiable y sin problemas, con un consumo mínimo de tiempo y emociones. Sin embargo, luchamos sin cesar con múltiples proveedores de bienes y servicios para nuestros problemas de información y comunicación, todos los cuales requieren nuestra gestión continua y no remunerada.

¿Por qué es esto? Porque los proveedores, en lugar de trabajar juntos para perfeccionar todo el proceso de consumo, han creado una enorme «industria de fallas» de líneas de ayuda y mesas de servicio para hacer frente a su pieza individual de la solución. Su objetivo ha sido una eficiencia cada vez mayor (en términos de sus propios recursos) a la hora de parchar los problemas recurrentes de los clientes. Su objetivo de gestión ha sido minimizar el tiempo necesario para sacar al cliente de la línea y evitar el arduo trabajo de llegar a la raíz del problema.

Los principios de consumo ajustado sugieren un enfoque radicalmente diferente. En lugar de asignar al personal menos capacitado para tratar de forma repetitiva (pero «eficiente») los mismos problemas del cliente, un proveedor ajustado despliega personal altamente capacitado que no solo resuelve el problema específico del cliente sino que también identifica su origen sistémico. A continuación, la administración puede poner en marcha correcciones permanentes, integrando los diversos elementos de la solución, de modo que los consumidores ya no tengan que quejarse.

Fujitsu Services, un proveedor global líder de servicios al cliente subcontratados, ha adoptado este enfoque de manera brillante. Las empresas que contratan a Fujitsu para gestionar sus mesas de ayuda de IT internas descubren que el número de llamadas que reciben sus escritorios sobre un problema recurrente dentro de la empresa (por ejemplo, impresoras que no funcionan correctamente) suele ser casi cero. Lo que hace Fujitsu es identificar y arreglar fuente del problema; por ejemplo, sustituya las impresoras defectuosas por otras nuevas que se ajusten a un propósito concreto. Al buscar la causa raíz del problema en algún punto del flujo de valor (a menudo involucrando a varias empresas), Fujitsu ha sido pionero en una forma de eliminarlo. (Consulte la barra lateral «Solución de problemas en el origen»).

Solución de problemas desde el origen

Fujitsu Services es uno de los mayores proveedores de servicios de IT de Europa, Oriente Medio y África, con 15.400 empleados en 30 países y unas ventas de 4.200 millones de dólares en 2004. Después de proporcionar soporte técnico para sus propios productos durante muchos años, Fujitsu comenzó a ofrecer servicios a empresas que externalizaban sus actividades de atención al cliente y soporte técnico. Aquí Fujitsu a menudo se ha encontrado desempeñando el difícil papel de mediar entre los proveedores de hardware y software y los usuarios sobre los problemas que estos últimos encontraron. Por lo general, a empresas como Fujitsu se les paga por responder a las quejas de los usuarios al menor costo por queja tramitada. Este modelo de call center no da a las empresas ningún motivo para reducir el número de quejas recibidas y, de hecho, crea un desincentivo: si el volumen de llamadas disminuye, también lo hacen los ingresos de la empresa de servicios. Fujitsu abordó el problema con una mentalidad completamente diferente. Decidió eliminar las causas fundamentales de las quejas de las personas que llamaron.

Cuando Fujitsu asumió el contrato de asistencia técnica en 2001 para BMI (una aerolínea conocida anteriormente como BMI British Midland), Fujitsu analizó inmediatamente los diferentes tipos de llamadas recibidas de los empleados de BMI. A continuación, se puso a trabajar para comprender los problemas que dieron lugar a las llamadas; para hacer un seguimiento del tiempo y el esfuerzo necesarios para solucionarlos; y, lo que es más importante, para medir el impacto en el negocio de los fracasos o los retrasos en hacerlo. (Tenga en cuenta que, en este ejemplo, los usuarios a los que se ayuda son empleados de BMI, como el personal de facturación. En términos operativos, esto funciona de la misma manera que las líneas de ayuda que atienden a los clientes de, por ejemplo, Dell o Microsoft).

Fujitsu descubrió que más de la mitad de las llamadas a los mostradores de ayuda eran quejas repetidas sobre problemas recurrentes o retrasos en las reparaciones. Uno de los motivos más comunes de las llamadas (que representan el 26% del total) fue el mal funcionamiento de las impresoras: los agentes de venta de billetes seguían descubriendo que no podían imprimir tarjetas de embarque ni etiquetas de equipaje para los pasajeros en el momento del check-in. De inmediato se hizo evidente que resolver el problema de la impresora era fundamental para el negocio de la aerolínea. Dada la estricta seguridad del aeropuerto, la imposibilidad de imprimir tarjetas de embarque y etiquetas de equipaje que puedan escanearse en varios puntos podría provocar que los vuelos pierdan sus franjas horarias de despegue.

Bajo el contratista anterior de BMI, la mesa de ayuda había tenido problemas para que los técnicos de servicio respondieran más rápidamente para que el personal de facturación no siguiera llamando con quejas. La respuesta de Fujitsu fue encontrar la forma más rentable de eliminar la causa raíz del problema de la impresora. La respuesta fue convencer a la alta dirección de BMI de que gastara dinero por adelantado para instalar mejores impresoras. Como resultado, el número de llamadas sobre impresoras con mal funcionamiento se redujo en más de un 80% en 18 meses. Esta acción se tradujo en importantes ahorros en operaciones de vuelo que superan con creces el coste de las nuevas impresoras. Además, Fujitsu mejoró el proceso de respuesta de los técnicos para que el tiempo medio necesario para reparar las impresoras que aún fallaban cayera de diez horas a tres.

Fujitsu combinó este enfoque de resolución de problemas con una propuesta de negocio diferente para BMI. En lugar de pagar por cada llamada gestionada, Fujitsu pidió que se le pagara una tarifa fija basada en el número de potencial personas que llaman al sistema BMI. Esto permitió a Fujitsu ofrecer de forma rentable a BMI una oferta inferior a la de su proveedor actual.

Al abordar las causas fundamentales, Fujitsu redujo el total de llamadas al servicio de asistencia en un 40% en 18 meses y mejoró la satisfacción del cliente. A medida que la empresa ha aplicado progresivamente este enfoque de resolución de problemas a todos sus clientes, ha ido más allá de su función original de mediadora entre proveedores y consumidores frustrados para convertirse en analista y optimizador de sistemas de respuesta de IT completos. Fujitsu está resolviendo completamente el problema del cliente, y algo más.

Al hablar sobre el problema actual de un cliente, por ejemplo, el personal de Fujitsu transmite nueva información sobre los sistemas informáticos del usuario, incluida la forma de evitar problemas que el cliente aún no ha encontrado pero que lo hará, si no se le advierte. Al mismo tiempo, Fujitsu puede aprender más sobre los problemas que el cliente está tratando de resolver con el sistema, lo que puede generar ideas para nuevos productos. En lugar de simplemente corregir defectos para que los clientes obtengan el valor prometido originalmente, Fujitsu crea nuevo valor ofreciéndoles información y servicios adicionales que puedan desear. Lo que comienza como una interacción negativa con el cliente puede convertirse en una oportunidad para compartir información que genere lealtad, genere nueva inteligencia de mercado y ahorre dinero a Fujitsu. Como resultado, los clientes satisfechos han recompensado a Fujitsu con trabajo extra dividido anteriormente entre subcontratistas competidores, lo que resulta beneficioso para ambas partes.

No pierdas el tiempo del cliente.

Los proveedores suelen enviar un mensaje muy claro a los clientes: «Tu tiempo no tiene valor». Piensa en la última vez que repararon tu coche. Llamaste para concertar una cita, llevaste tu vehículo a un concesionario, pasaste por numerosas colas para explicar el problema, arreglaste un vehículo en préstamo o un viaje a tu destino, y luego esperaste la temida llamada con el diagnóstico y el costo de la reparación. Cuando fuiste a recoger el vehículo, es posible que hayas descubierto que no estaba listo. O puede que hayas esperado en varias colas (de nuevo) para pagar y recoger el coche, solo para descubrir más tarde que la reparación no se había hecho bien. (Las encuestas muestran que las reparaciones de automóviles se realizan correctamente y a tiempo solo seis de cada diez veces). El concesionario desperdició tu valioso tiempo y tu buena voluntad.

El proveedor lean adopta un enfoque diferente al analizar el problema desde el punto de vista del cliente y trazar un «mapa de consumo» de todos los pasos del proceso de reparación. A continuación, en cada caso en el que el cliente se ve obligado a dedicar tiempo sin obtener ningún retorno de valor, el proveedor pregunta cómo se puede reconfigurar el sistema para eliminar la pérdida de tiempo.

La mayoría de los directivos asumen instintivamente que esto aumentará sus costos, pero la realidad es todo lo contrario. Eliminar la ineficiencia del «flujo de aprovisionamiento» (los pasos necesarios para crear y entregar bienes o servicios) resuelve los problemas de los proveedores incluso cuando ayuda a los clientes. Todas esas colas interminables implican trabajo innecesario para el personal, y reelaborar los trabajos mal hechos es aún más costoso. Al integrar un flujo de suministro ajustado con un flujo de consumo ajustado (todas las medidas que debe tomar el consumidor para adquirir bienes o servicios), los proveedores suelen reducir sus costos y reducir los precios para los consumidores.

¿escéptico? Eche un vistazo al Grupo Fernando Simão (GFS), un grupo de concesionarios de automóviles de propiedad familiar con sede en Oporto, Portugal. GFS es el tercer grupo de distribuidores más grande de Portugal, con 900 empleados y las ventas del grupo superan los 400 millones de dólares. Desde 1999, la compañía ha introducido prácticas de suministro y consumo ajustados en todo su negocio. Al prediagnosticar cada reparación de automóviles siempre que sea posible, programar para eliminar las colas, estandarizar los procesos de reparación e introducir otras prácticas ajustadas, GFS ha eliminado muchos pasos inútiles, ha aumentado la velocidad a la que los clientes y los vehículos se mueven por el sistema y ha reducido el costo total para la empresa de la reparación típica en un 30%.

Este enfoque genera algo más que un simple ahorro de costes para GFS: es una bendición para los clientes. Los precios que pagan los clientes por las reparaciones han bajado, especialmente en términos de pérdida de tiempo, y la mayoría de los trabajos se arreglan ahora bien desde la primera vez. Antes de estos cambios, un cliente podía esperar pasar unas dos horas buscando un taller de reparación, concertando una cita, llevando el auto al concesionario, negociando la reparación y recogiendo el vehículo al final del proceso. El proceso de reparación ajustado de GFS ha reducido los compromisos de tiempo de los clientes casi a la mitad, hasta un promedio de 69 minutos. Como resultado, GFS ha pasado de estar casi al final de la clasificación de servicio al cliente de los fabricantes de automóviles a la cima y ha aumentado drásticamente su participación en el negocio de servicios para los vehículos que vende. (Consulte la barra lateral «Dibujo de un mapa de consumo ajustado»).

Dibujo de un mapa de consumo ajustado

El mapeo de los pasos de un proceso de producción y consumo es la mejor manera de ver las oportunidades de mejora. Un mapa puede revelar cómo los procesos rotos desperdician tiempo y dinero de proveedores y consumidores.

Así es como el Grupo Fernando Simão (GFS), un grupo portugués de concesionarios de automóviles, descubrió las ineficiencias de sus procesos. En primer lugar, la empresa se fijó en el consumo. Enumeró los pasos que un consumidor típico toma para reparar un automóvil, desde buscar un taller de reparaciones hasta llegar a casa con el vehículo reparado, y el tiempo necesario para cada uno. Luego, GFS dibujó cajas que representaban los ocho pasos identificados, el tamaño de cada caja en proporción al tiempo necesario para completar la tarea correspondiente y sombreó el tiempo de creación de valor. La empresa también recopiló datos sobre el porcentaje de trabajos realizados correctamente la primera vez y a tiempo.

GFS descubrió que estas medidas de consumo le llevaban al consumidor medio un total de 120 minutos. Y, dado que los concesionarios a menudo no podían hacer reparaciones el día en que recibieron el automóvil, ya sea porque no tenían tiempo después de diagnosticar el problema o porque carecían de las piezas, las herramientas o los conocimientos necesarios, casi la mitad del tiempo de los clientes se desperdiciaba. Además, solo el 60% de los trabajos se completaron a tiempo.

A continuación, GFS mapeó los 25 pasos de su proceso de aprovisionamiento, añadiendo flechas para mostrar dónde interactuaban estos pasos de aprovisionamiento con los pasos del proceso de consumo. El grupo descubrió que los pasos de provisión llevaban 207 minutos de tiempo pagado, de los cuales solo el 27% creaban valor para el cliente. Un análisis más detallado reveló que los técnicos, los únicos creadores de valor para el cliente, estaban creando valor durante solo el 45% de su tiempo de trabajo remunerado. No es impresionante. (Consulte la exposición «Reparación de automóviles antes de procesos ajustados»).

Con este mapa, GFS eliminó pasos innecesarios tanto en los procesos de aprovisionamiento como de consumo. Las ganancias para GFS y sus clientes se hacen claramente visibles cuando analizamos cómo funciona el proceso en la actualidad (consulte la exposición «Reparación de automóviles después de procesos ajustados»).

En este sentido, GFS aprovecha su relación continua con los clientes, eliminando la necesidad de buscar un nuevo taller de reparación debido a la insatisfacción con una reparación anterior. El GFS prediagnostica el problema por teléfono siempre que sea posible y confirma el diagnóstico tan pronto como llega el coche. Si los clientes pueden esperar unos momentos, pueden autorizar el trabajo de reparación en ese momento y evitar la llamada telefónica adicional. Los concesionarios también han suavizado el flujo de trabajo programando cuidadosamente las llegadas para eliminar las colas y pasar el trabajo directamente al técnico, sin traslados. Además, han minimizado el tiempo del técnico al nivelar el flujo de trabajo y separar los trabajos según su complejidad y el tiempo necesario para completarlos. Las piezas y herramientas se preparan previamente y se entregan al técnico en el área de servicio según sea necesario. Además, las tareas de reparación comunes están estandarizadas para reducir el tiempo empleado y aumentar las posibilidades de realizar el trabajo correctamente y a tiempo.

Estas ganancias crean una situación en la que todos ganan. El tiempo de los clientes ya no se pierde y GFS puede gestionar un mayor volumen de negocio. Los técnicos de GFS están creando valor durante el 78% de su tiempo de trabajo y realizan casi el doble de trabajos al día. Se realizan más trabajos bien la primera vez, por lo que se traen menos automóviles para una segunda visita. Como resultado, GFS requiere un personal de apoyo más pequeño y solo necesita una cuarta parte del número de vehículos prestados.

Proporcione exactamente lo que quiere el cliente.

Puede pensar que si los sistemas de consumo actuales hacen algo bien es conseguir a los clientes los artículos exactos que desean. No es verdad. Por ejemplo, el artículo promedio de una tienda de comestibles típica está en stock en el lugar correcto en el estante solo el 92% de las veces (esto se denomina «nivel de servicio»). Dado que el comprador promedio tiene 40 artículos en una lista, multiplica las probabilidades de encontrar cada uno de los 40 artículos juntos y es evidente que la obtención de todos los artículos en un mismo viaje de compra solo ocurrirá una vez en 20. Puedes comprar sustitutos, hacer viajes adicionales o cambiar lo que planeas comer, pero la tienda no te está dando exactamente lo que quieres.

A las zapaterías no les va mejor. Al trasladar la mayor parte de la producción de Norteamérica y Europa al sudeste asiático y poner a los minoristas en ventanas de pedidos de 150 días, la industria del calzado ha creado una maravilla de bajo costo en la puerta de la fábrica en combinación con una extraordinaria variedad de estilos (aproximadamente la mitad de los cuales solo duran tres meses de venta). temporada). Pero supongamos que quieres la talla nueve «Wonder Wings» en gris. Las probabilidades son solo del 80% (promedio de la industria) de que estén en stock; y existe una buena posibilidad (debido a la larga ventana de pedidos) de que nunca vuelvan a estar en stock. Sin embargo, no te preocupes. Hay millones de Wonder Wings de tamaño nueve en rosa disponibles y muchas más en camino porque el flujo de pedidos, una vez activado, no se puede apagar y el ciclo de reabastecimiento es muy largo. Como resultado, la industria del calzado no consigue conseguir a uno de cada cinco clientes el producto que realmente quiere, mientras que resta el 40% de la producción total (Wonder Wings rosa, por ejemplo) a través de canales secundarios con ingresos mucho menores.

Sin duda habrá diferencias entre las industrias en cuanto a la dificultad de implementar un consumo ajustado. Pero incluso en aquellos en los que la provisión ajustada parece poco práctica, es probable que haya soluciones prácticas, aunque contrarias a la intuición. Tenga en cuenta que Nike ahora puede entregar de forma rentable incluso bolsos personalizados durante la noche en cualquier lugar de Norteamérica. ¿Cómo? Por, de todas las cosas, ubicar la fabricación en California. (Consulte la barra lateral «Localización para Lean Provision»).

Localización para Lean Provision

Desde la perspectiva esbelta, la estampida de externalizar la fabricación a China para atender a clientes norteamericanos y europeos es cuestionable, pero no por las razones que se suelen citar. El verdadero desafío para los proveedores ajustados es la incapacidad de las instalaciones de producción remotas para responder instantáneamente a las cambiantes demandas de los clientes, como un aumento en las solicitudes de «Wonder Wings» grises de talla nueve.

La mayoría de los fabricantes y sus socios minoristas parecen no tener ningún método para calcular los costes totales de todo el flujo de aprovisionamiento de sus productos. Estos incluyen los costos de las piezas, la logística real (no solo el envío barato de contenedores que probablemente se requiere en el plan de negocios), el agotamiento de existencias, el resto y el transporte del inventario a través de líneas de suministro extendidas. Según nuestra experiencia, cuando todos estos costes se suman para calcular con precisión los costes totales del producto, la ubicación de menor costo para los productos que requieren mucha mano de obra y una demanda impredecible suele ser el punto de salario más bajo de la región de venta. Esto significa México para Norteamérica, Rumania y Turquía para Europa Occidental y, sí, China para Japón, porque es posible una rápida reposición a un costo razonable desde estas ubicaciones.

Para los pensadores ajustados, la regla general es que el envío en barco es barato pero lento y, cuando las previsiones son erróneas, debe reemplazarse por un flete aéreo rápido pero caro. Por el contrario, los camiones son mucho más rápidos que los barcos y mucho más baratos que los aviones. Permiten reabastecimiento nocturno a través de cada uno de los bucles de un flujo de aprovisionamiento típico, siempre que la producción se encuentre dentro de la región geográfica de venta. Si no puede eliminar actividades costosas dentro de los procesos de producción, es posible que tenga que trasladarse a países con salarios bajos, pero hacerlo de forma que se minimicen los costos totales.

En el caso de los productos que se fabrican por encargo, podría tener sentido acercar aún más la fabricación al cliente, incluso cuando no sea el salario más bajo de la región. Considere el sorprendente enfoque de Nike para la fabricación de productos personalizados a bajo costo. En el sitio web de Nike, puedes personalizar un bolso o una mochila, elegir entre una variedad de telas y colores para los paneles del bolso, e incluso hacer que Nike borde un monograma o un mensaje personal en el artículo que pidas. Y tu bolsa personalizada costará solo 10 dólares más (incluido el envío express) que una versión estándar en una tienda minorista.

Lo que no sabrías es que tu bolsa se fabricará según tu pedido preciso en NuSewCo, un pequeño contratista en el área de San Francisco. A 15 dólares la hora, los costos laborales de NuSewCo son 20 veces superiores a los costos de mano de obra totalmente cargados de los contratistas chinos que fabrican los otros productos de Nike. Pero Nike calcula que el gasto total de obtener sus bolsas personalizadas con mano de obra estadounidense de alto precio y ofrecer entrega urgente es menor que el costo total de abastecimiento de sus bolsas estándar para clientes estadounidenses del sudeste asiático y venderlas a través del comercio minorista.

¿Cómo puede ser esto? Es posible porque el abastecimiento local y la fabricación solo por encargo permite a Nike omitir una gran cantidad de pasos en los procesos logísticos y de ventas: el almacenamiento de artículos en la planta del sudeste asiático hasta que haya un contenedor lleno para llevar al puerto. El almacenamiento adicional del contenedor en el puerto mientras se embarque espera una carga completa para el buque portacontenedores. Los procesos aduaneros en ambos extremos. El almacenamiento de los artículos en el centro de distribución de la costa oeste de los Estados Unidos y el montaje en contenedores para enviarlos a las tiendas. El costo total de la tienda. El costo del inevitable exceso de existencias. El coste de las ventas perdidas debido a la falta de existencias. Y el costo de remanente (que a veces significa simplemente descartar) los artículos producidos según previsión para aquellos clientes que nunca se materializaron.

Como muestra el análisis de costos de Nike, la mano de obra táctil es en realidad una pequeña parte del costo total de producir y entregar estos productos, a pesar de su intensidad de trabajo. La mayor parte de los costes residen en los distintos gastos generales de Nike, la gestión de las numerosas entregas de fuentes de producción del otro lado del mundo, los grandes inventarios en muchos puntos, los gastos generales de los distribuidores minoristas, la pérdida de ventas de muy pocos productos y la pérdida de poder de fijación de precios de demasiados.

Sea cual sea el sector, el enfoque del proveedor lean tiene un tema común: tirar. En lugar de pedir con poca frecuencia grandes cantidades de artículos basándose en previsiones centralizadas muy sofisticadas (que casi siempre son erróneas), el proveedor de servicios ajustados pone en marcha sistemas de reabastecimiento rápido que reabastecen rápidamente exactamente lo que un cliente acaba de sacar de la estantería. No se trata solo de un problema de almacenamiento. Es un problema de sistema total de múltiples bucles de reabastecimiento que se remontan a las materias primas. Estos bucles permiten a una empresa reabastecer rápidamente en todos los niveles lo que el próximo cliente intermedio quiere realmente, como lo demuestra lo que acaba de usar un cliente anterior.

Tesco, minorista con sede en el Reino Unido, es el líder mundial en la aplicación de estos principios y ahora se acerca a un nivel de servicio superior al 96%. Esto no es suficiente para que todos los clientes tengan exactamente lo que quieren, pero es un gran salto y prueba de que los principios de producción ajustada pueden respaldar el consumo ajustado.

¿Cómo lo hace Tesco? Reabasteciendo cada tienda continuamente, durante 24 horas al día, para eliminar la necesidad de mantener existencias en la parte trasera de la tienda (al igual que Wal-Mart) o en un almacén de gran altura (como Home Depot). Tesco vuelve a realizar pedidos a proveedores clave que producen, en cuestión de horas, artículos que acaban de comprarse. Además, Tesco recoge directamente en los muelles de envío de los proveedores en momentos precisos y lleva la mercancía a los centros de distribución regionales, donde los productos frescos y los artículos que se mueven rápidamente se cruzan en los vehículos que entregan a las tiendas. En una innovación más ajustada, Tesco satisface los pedidos de compras en línea al hacer que el personal de la tienda cumpla los pedidos de los estantes durante las paradas. Este proceso ha reducido los costos de personal, ha evitado el costo de almacenes separados para pedidos web y ha convertido a Tesco en la tienda de comestibles por Internet más grande del mundo.

Las técnicas ajustadas han ayudado a Tesco a aumentar rápidamente su cuota y convertirse en el líder del mercado de comestibles del Reino Unido, impulsando su expansión global en Europa del Este y Asia Oriental también. También han permitido que el tendero aumente la satisfacción y lealtad de los clientes ofreciendo a los compradores lo que quieren (y, como veremos, proporcionándoles dónde y cuándo lo quieren), sin perder el tiempo.

Proporciona lo que se quiere exactamente donde se quiere.

La sabiduría convencional sostiene que los clientes suelen obtener los artículos necesarios de un solo formato (el comprador suburbano consciente del precio va a Costco o Sam's Club; el profesional urbano con poco tiempo va a Trader Joe's). Pero la sabiduría convencional es errónea. Al equilibrar muchas consideraciones, entre las que destacan el precio y la conveniencia, la mayoría de nosotros usamos una variedad de formatos para obtener lo que queremos a medida que cambian nuestras circunstancias. Hacemos un viaje ocasional a Costco para comprar artículos a granel, el viaje semanal al supermercado estándar por su amplia selección de comestibles, y varias paradas en la tienda de conveniencia para las pequeñas cosas que nos perdimos, y hacemos pedidos para entrega a domicilio cuando el tiempo es especialmente ajustado o simplemente estamos agotados. Utilizando diferentes formatos según las circunstancias, minimizamos nuestro coste total de consumo: la suma de los precios que pagamos por los productos más el tiempo y el esfuerzo invertidos en obtenerlos. En esta ecuación, por lo general, el precio sube a medida que disminuyen el tiempo y las molestias; pagamos —a veces mucho— por conveniencia.

Imagine, sin embargo, un proceso de aprovisionamiento que maximice la conveniencia mientras mantiene los precios casi uniformes en todos los formatos y preserva los márgenes de los minoristas. De hecho, esto es posible si un canal de gestión logística puede suministrar todos los formatos. Esto se debe a que el costo para el proveedor de los productos que ingresan a su canal por parte de los proveedores depende principalmente del poder adquisitivo del operador del canal, más que de las economías de escala en los pedidos a granel más grandes o de las ventajas de escala en tiendas más grandes.

Por ejemplo, la razón por la que Wal-Mart vende martillos a un precio más barato que la ferretería de la esquina no es que la escala del pedido de Wal-Mart reduzca los costos de producción de martillos o que el tamaño de la tienda reduzca significativamente sus costos. Esto se debe a que la escala del pedido de Wal-Mart hace que el fabricante de martillos acepte un precio de venta bajo a cambio del volumen, y Wal-Mart transfiere estos ahorros a sus clientes.

La oportunidad está lista para los grandes minoristas que utilizan técnicas logísticas ajustadas para ofrecer una gama completa de formatos con precios uniformes para satisfacer las necesidades de cada cliente. Tesco ya lo está haciendo. Ha creado un complemento completo de formatos que van desde tiendas de conveniencia locales (Tesco Express), tiendas medianas en el centro de la ciudad (Tesco Metro), supermercados de tamaño estándar en los suburbios (Tesco Superstore), hipermercados periféricos (Tesco Extra) y compras basadas en la web (Tesco.com). Al integrar el canal de cumplimiento detrás de todos estos formatos, Tesco responde a una amplia gama de necesidades de consumo.

Un resultado de este intercambio eficiente de canales es que Tesco parece ser el único supermercado que gana dinero con las compras de comestibles basadas en la web, al tiempo que aumenta continuamente el volumen de ventas. Otra consecuencia más provocadora es que todos los productos que ingresan a este canal de cumplimiento unificado se benefician del mismo poder adquisitivo: el tubo de pasta de dientes que va al pequeño punto de venta de Tesco Express le cuesta a Tesco la misma cantidad de comprar al proveedor que el tubo que va a la gran tienda Tesco Extra, y el coste de gestión logística también es casi el mismo. Esto sugiere claramente que la era del comercio minorista de consumo masivo, en el que la industria sigue avanzando hacia formatos cada vez más grandes, está llegando a su fin. ¿Por qué conducir millas hasta una «caja grande» si los artículos que quieres están disponibles cerca de un formato más pequeño a los mismos precios?

La era del comercio minorista de consumo masivo, en el que la industria sigue avanzando hacia formatos cada vez más grandes, está llegando a su fin.

Quizás el mayor beneficio que Tesco obtiene de este enfoque es que sus clientes ya no son extraños. Al ofrecer tarjetas de fidelización aceptadas en todos los formatos, Tesco ha comenzado a recopilar datos valiosos sobre todo el patrón de compra de los 12 millones de clientes del Reino Unido en su programa de fidelización, que representan el 80% de los ingresos por ventas de Tesco. Esta información se utiliza ahora para colocar los artículos correctos en las tiendas adecuadas y para dirigirse a los clientes adecuados con las ofertas promocionales adecuadas.

Con el modelo de formato múltiple de Tesco, los clientes pueden obtener lo que quieren donde quieren y a un precio casi uniforme; y el minorista capta el gasto adicional del consumidor y la lealtad.

Proporciona lo que se quiere donde se quiere exactamente cuando se quiere.

La mayoría de los consumidores han recibido formación para creer que los bienes y servicios se compran por impulso. Y para artículos pequeños, como la última versión de DVD, por ejemplo, esto puede ser cierto. Cuando los queremos ahora mismo. Sin embargo, para la mayoría de los artículos, y en particular para los principales bienes duraderos, que representan la mayor parte de nuestro gasto, la mayoría de nosotros planificamos continuamente con anticipación. Todavía queremos los productos cuando los queremos, pero esa fecha suele estar fuera de lugar.

Piensa en los vehículos de tu hogar. ¿De repente decides comprar un auto nuevo mientras pasas por delante de un concesionario? Probablemente no. Pero probablemente estés contemplando una compra futura incluso mientras lees esto: sabes que puedes cambiar tu aburrida furgoneta por un roadster de dos puertas tan pronto como lleves al niño más pequeño a la universidad el próximo otoño, y el SUV alcanzará un punto de dudosa confiabilidad a finales del próximo verano.

Imagina que podrías conseguir un producto personalizado a un precio reducido simplemente compartiendo tus planes con un productor y ordenando por adelantado. Este modelo de compra ya funciona bien para servicios como los cruceros de vacaciones, donde la compra anticipada de billetes no solo es más barata sino que puede garantizar una habitación preferida (en cierto sentido, «personalizada»). Y podría funcionar para bienes de consumo y una amplia gama de servicios, si los productores solo te escucharan a ti.

Pero la mayoría de las interacciones actuales penalizan al cliente por planificar con anticipación. Por ejemplo, si pides un pedido especial de un vehículo específico para entregarlo en el futuro, el concesionario se sentirá frustrado porque no quieres que uno de los vehículos ya esté en inventario e intentará guiarte hacia las existencias disponibles mediante descuentos en los precios. Y si insistes en hacer un pedido por adelantado, pagarás una multa cuando el concesionario se niegue a ceder en el precio. Esta situación es mala tanto para los consumidores como para los productores. Frusta el deseo de los clientes de obtener exactamente lo que quieren cuando lo quieren y aumenta los costos de producción y distribución de los productores. Los productores incurren en estos gastos adicionales porque no pueden predecir con exactitud el volumen total de productos que se necesitarán en un momento específico o la combinación de funciones que cada cliente buscará. Como resultado, deben mantener disponible una capacidad de producción adicional, tener a mano grandes inventarios de unidades y piezas terminadas, o ambas cosas.

La mayoría de nosotros planeamos con anticipación compras grandes y duraderas y estaríamos dispuestos a compartir nuestros planes con el productor a cambio de obtener exactamente lo que queremos en una fecha futura con un descuento. Y aquellos que absolutamente deben tener un producto específico (turno estándar, pintura morada) en este momento suelen estar dispuestos a pagar una prima por ello. Si los productores pueden encontrar una manera de compartir las ganancias con sus minoristas, debería ser posible vender una gran fracción de los productos según las especificaciones de los clientes (a un costo y precio más bajos), manteniendo la capacidad de fabricar productos personalizados (a un costo y precio más altos) de inmediato para el «tengo que tenerlo ahora» cliente.

Un desafío importante para el consumo «cuando se desea» es que en los flujos de suministro complejos y multiempresa, los intereses del cliente, del minorista, del productor y de los proveedores deben estar alineados. Esto nos lleva al principio final del consumo magro.

Agrega soluciones continuamente para reducir el tiempo y las molestias del cliente.

Con nuestra experiencia en producción ajustada, nos sorprende repetidamente un fenómeno que la mayoría de los analistas de negocios parecen pasar por alto: los consumidores utilizan cada vez más proveedores (a menudo extraños a los que se llega a través de mercados impersonales) para resolver problemas cada vez más pequeños, a menudo de una sola vez. Por el contrario, los productores ajustados, siguiendo el ejemplo de Toyota, reducen constantemente su base de suministro para cada artículo y piden a menos proveedores con un conocimiento más profundo de sus necesidades que resuelvan problemas mayores de forma continua.

Este mismo concepto se puede aplicar al proceso de consumo. Por ejemplo, ¿por qué un solo proveedor no puede resolver sus problemas informáticos y de comunicación evaluando sus necesidades específicas y determinando el mejor equipo, software y servicios? El proveedor podría obtener, instalar, mantener, actualizar y reemplazar los artículos necesarios por una tarifa estándar, sin trabajo no remunerado ni molestias para usted. ¿Y por qué otro proveedor de soluciones no puede colocar los vehículos en su entrada, luego mantenerlos, repararlos y desecharlos según corresponda, por una simple tarifa de uso, sin consumir su tiempo ni su atención?

Pocas soluciones de este tipo se ofrecen actualmente de manera rentable para el pequeño número de problemas realmente grandes de los consumidores: movilidad, comunicación, vivienda, atención médica, gestión financiera y compras. (Los servicios de conserjería y los defensores del consumidor pueden estar disponibles, pero en realidad son un paso atrás hacia un mundo en el que los acomodados contratan personal para curar sus dolores de cabeza por el consumo, que son causados por procesos rotos).

Sin embargo, los avances en la tecnología de la información (para gestionar la logística de los proveedores y conectar a consumidores y proveedores) eliminarán las barreras técnicas para resolver estos problemas y hacer que las soluciones sean rentables. Además, será esencial establecer precios transparentes de los productos y servicios combinados, junto con normas claras que rijan cómo los proveedores utilizan la información de los consumidores. Por último, los proveedores y los consumidores tendrán que abrir verdaderamente líneas de comunicación y aprender a planificar juntos a largo plazo.

Hacer que el consumo Lean funcione

Creemos que los consumidores aprenderán rápidamente su papel en el consumo ajustado. La mayoría de nosotros seguramente aprovecharíamos la oportunidad de resolver nuestros problemas de consumo por completo, obteniendo justo lo que queremos, cuando lo queremos, donde queremos, a un precio atractivo de un pequeño número de proveedores estables, sin perder el tiempo y sin trabajo no remunerado.

El verdadero desafío recae en los minoristas, proveedores de servicios, fabricantes y proveedores que no están acostumbrados a mirar el coste total desde el punto de vista del consumidor y que están menos acostumbrados a trabajar con los clientes para optimizar el proceso de consumo. La producción ajustada ha triunfado claramente sobre obstáculos similares en los últimos años para convertirse en el modelo global dominante. ¿Puede el consumo lean, su compañero lógico, estar muy por detrás?

— Escrito por James P. Womack James P. Womack Daniel T. Jones