Consultoría sobre la cúspide de la interrupción

Resumen.

Reimpresión: R1310F

El modelo de negocio fundamental de Consulting no ha cambiado en más de 100 años: Los extraños muy inteligentes entran en organizaciones por un periodo de tiempo finito y recomiendan soluciones para los problemas más difíciles que enfrentan sus clientes. Pero en las empresas tradicionales de consultoría estratégica, la proporción de trabajo que es la estrategia clásica ha disminuido drásticamente en los últimos 30 años, pasando del 60% o 70% a sólo alrededor del 20%. ¿Qué explica esta tendencia? La interrupción está llegando para la consultoría de gestión, dicen los autores, como ha llegado recientemente para la ley.

Durante muchos años, los servicios profesionales fueron inmunes a la interrupción, por dos razones: opacidad y agilidad. A los clientes les resulta muy difícil juzgar el desempeño de una empresa de antemano, porque normalmente lo están contratando para obtener conocimientos especializados y capacidades que ellos mismos carecen. El precio se convierte en un proxy para la calidad. Y las principales firmas de consultoría (o abogados) tienen capital humano como sus principales activos; no están obstaculizados por decisiones sustanciales de asignación de recursos, lo que les da una flexibilidad notable.

Ahora las empresas actuales están viendo su posición competitiva erosionada por la tecnología, los modelos alternativos de personal y otras fuerzas. Las empresas de investigación de mercado y los proveedores de bases de datos están permitiendo la democratización de los datos. El enorme rotación de las consultorías significa que los ejércitos de estrategas experimentados están disponibles para contratar a antiguos clientes, cuya sofisticación cada vez mayor les permite asignar trabajo en lugar de depender de ventanillas únicas como lo hacían en el pasado.

Basándose en la teoría de la disrupción, los autores ofrecen tres escenarios para el futuro de la consultoría.

Después de años de debate y estudio, en 2007 McKinsey & Company inició una serie de innovaciones en modelos de negocio que podrían cambiar la forma en que la consultoría global se involucra con los clientes. Una de las más interesantes de estas soluciones es McKinsey Solutions, software y análisis basados en tecnología y herramientas que se pueden integrar en un cliente, proporcionando un compromiso continuo fuera del modelo tradicional basado en proyectos. McKinsey Solutions marcó la primera vez que la consultoría desagregó sus ofertas y se centró tan fuertemente en activos de conocimientos duros. De hecho, aunque McKinsey y otras empresas consultoras han pasado por muchas olas de cambio —desde el enfoque generalista hasta el funcional, de las estructuras locales a las globales, desde equipos bien estructurados hasta telarañas de expertos remotos— el lanzamiento de McKinsey Solutions es dramáticamente diferente porque no se basa en desplegando capital humano. ¿Por qué una empresa cuya propuesta de valor principal es los diagnósticos basados en juicios y a medida invertiría en tal salida cuando su negocio principal estaba prosperando?

Para empezar, McKinsey Solutions podría permitir proyectos más cortos que proporcionan un retorno de la inversión más claro y protegen los ingresos y la cuota de mercado durante las recesiones económicas. Además, la incorporación de análisis patentados en un cliente puede ayudar a la empresa a mantenerse «en la mente» entre los proyectos y generar clientes potenciales para futuras contrataciones. Si bien estos beneficios comerciales fueron los factores más probables en la decisión de McKinsey, creemos que la fuerza motriz es casi seguramente mayor: McKinsey Solutions está pensado para proporcionar una fuerte cobertura contra posibles interrupciones.

En nuestra investigación y enseñanza en Harvard Business School, enfatizamos la importancia de mirar el mundo a través de la lente de la teoría, es decir, de comprender las fuerzas que provocan el cambio y las circunstancias en las que esas fuerzas funcionan: qué causa qué sucede, cuándo y por qué. La interrupción es una de esas teorías, pero enseñamos a varias otras, abarcando áreas tales como el comportamiento de los clientes, el desarrollo de la industria y la motivación humana. Durante el último año hemos estado estudiando los servicios profesionales, especialmente consultoría y derecho, a través de la lente de estas teorías para entender cómo están cambiando y por qué. Hemos hablado ampliamente con más de 50 líderes de firmas actuales y emergentes, sus clientes y académicos e investigadores que los estudian. En mayo de 2013 celebramos una mesa redonda en HBS sobre la perturbación de los servicios profesionales para fomentar un mayor diálogo y debate sobre este tema.

Hemos llegado a la conclusión de que las mismas fuerzas que perturbaron tantas empresas, desde el acero hasta la editorial, están empezando a remodelar el mundo de la consultoría. Las implicaciones para las empresas y sus clientes son significativas. El patrón de perturbación de la industria es familiar: llegan nuevos competidores con nuevos modelos de negocio; los titulares optan por ignorar a los nuevos actores o huir a actividades de mayor margen; un disruptor cuyo producto antes era apenas lo suficientemente bueno logra un nivel de calidad aceptable para la amplia mitad del mercado, socavando la posición de los dirigentes de larga data y a menudo causando el «volteo» a una nueva base de competencia.

Los primeros signos de este patrón en la industria de la consultoría incluyen competidores cada vez más sofisticados con modelos de negocio no tradicionales que están ganando aceptación. Aunque estos ascendientes todavía no están cerca del tamaño y la influencia de consultores de gran nombre como McKinsey, Bain y Boston Consulting Group (BCG), los titulares están mostrando vulnerabilidad. Por ejemplo, en las empresas tradicionales de consultoría estratégica, la proporción de trabajo que es estrategia clásica ha ido disminuyendo constantemente y ahora es de alrededor del 20%, pasando del 60% al 70% hace unos 30 años, según Tom Rodenhauser, director gerente de servicios de asesoramiento de Kennedy Consulting Research & Advisory.

En las empresas tradicionales de consultoría estratégica, la proporción de trabajo que es estrategia clásica es ahora de alrededor del 20%, pasando del 60% al 70% hace unos 30 años.

Big Consulting también está cuestionando sus vacas sagradas: Hablamos con un socio de una gran empresa que anticipa que el porcentaje de proyectos que emplean precios basados en el valor en lugar de la facturación per diem pasará de los altos dígitos de un solo dígito a un tercio del negocio dentro de 20 años. Incluso McKinsey, como hemos visto, está persiguiendo la innovación con una velocidad y vigor inusuales. Aunque los efectos completos de la interrupción aún no han llegado a consultoría, nuestras observaciones sugieren que es solo cuestión de tiempo.

Por qué la consultoría fue inmune durante tanto tiempo

El modelo de negocio fundamental de la consultoría de gestión no ha cambiado en más de 100 años. Siempre ha implicado enviar forasteros inteligentes a organizaciones por un periodo de tiempo finito y pedirles que recomienden soluciones para los problemas más difíciles a los que se enfrentan sus clientes. Algunos consultores experimentados que entrevistamos se burlaron de la sugerencia de disrupción en su industria, señalando que (la vida y el cambio son lo que son) los clientes siempre se enfrentarán a nuevos desafíos. Su reacción es comprensible, porque dos factores —la opacidad y la agilidad— han hecho que la consultoría sea inmune a las interrupciones durante mucho tiempo.

Al igual que la mayoría de los demás servicios profesionales, la consultoría es altamente opaca en comparación con las empresas de fabricación. Las firmas más prestigiosas se han convertido en «tiendas de soluciones» cuyas recomendaciones se crean en la caja negra de la sala de equipos. (Ver la exposición «Consultoría: Tres modelos de negocio»). Es increíblemente difícil para los clientes juzgar el desempeño de una consultora por adelantado, ya que generalmente están contratando a la firma para obtener conocimientos especializados y capacidades que ellos mismos carecen. Incluso es difícil juzgar después de que un proyecto ha sido completado, porque muchos factores externos, incluyendo la calidad de la ejecución, la transición de la gestión y el paso del tiempo, influyen en el resultado de las recomendaciones de los consultores. Como resultado, se desactiva un mecanismo crítico de interrupción.

Consultoría: Tres modelos de negocio

El modelo tradicional de tienda de soluciones corre el riesgo de ser interrumpido por otros modelos. Estas son las principales diferencias entre ellos.

Tienda de soluciones

• Estructurado para diagnosticar y resolver problemas cuyo alcance no está definido
• Proporciona valor principalmente a través del juicio de los consultores en lugar de mediante procesos repetibles
• Los clientes pagan precios altos en forma de tarifa por servicio

Ejemplos: McKinsey, Bain, BCG, IDEO

Negocio de procesos de valor agregado

• Estructurado para abordar problemas de alcance definido con procesos estándar
• Los procesos suelen ser repetibles y controlables
• Los clientes pagan sólo por la producción

Ejemplos: Motista, Salesforce.com, McKinsey Solutions

Accenture, Deloitte (ambos avanzando hacia la tienda de soluciones)

Red facilitada

• Estructurado para permitir el intercambio de productos y servicios
• Los clientes pagan tarifas a la red, que a su vez paga el proveedor de servicios

Ejemplos: OpenIdeo, CEB, Gerson Lehrman Group, Eden McCallum, BTG

Por lo tanto, como han demostrado Andrew von Nordenflycht, de la Universidad Simon Fraser, y otros académicos, los clientes confían en la marca, la reputación y la «prueba social» —es decir, los pedigríes educativos de los profesionales, la elocuencia y el comportamiento — como sustitutos de resultados medibles, dando a los titulares una ventaja. El precio es visto a menudo como un sustituto de la calidad, comprando las primas cobradas por las firmas de marca. En las industrias donde la opacidad es alta, hemos observado que los nuevos competidores suelen entrar en el mercado emulando los modelos de negocio de los titulares en lugar de interrumpirlos.

La agilidad de las principales empresas de consultoría —su habilidad práctica para pasar sin problemas de grandes ideas a grandes ideas— les permite responder con flexibilidad a las amenazas de interrupción. Sus activos primarios son capital humano y sus inversiones fijas son mínimas; no están obstaculizadas por decisiones sustanciales de asignación de recursos. Estas grandes empresas son la antítesis del acero estadounidense de la tradición disruptiva. Considere cuán caprichosamente McKinsey y otros fueron capaces de responder cuando BCG comenzó a ganar fama por sus marcos de estrategia. Pero, como veremos, la opacidad y la agilidad se están erosionando rápidamente en el entorno actual. Para echar un vistazo al futuro de la consultoría, es instructivo examinar la industria legal.

Lecciones del campo jurídico

La industria legal está lidiando con legiones de clientes descontentos pero inventivos y competidores ascendentes. El primer golpe significativo a la opacidad de la ley ocurrió hace unos 25 años, cuando Ben Heineman, recién de servir como socio general de Sidley & Austin, respondió al llamado de Jack Welch de venir a General Electric y esencialmente inventar la moderna función de derecho corporativo, reduciendo en gran medida la dependencia de las empresas en la ley. empresas. Hoy en día, los presupuestos de asesores generales representan alrededor de un tercio del mercado legal de $500 mil millones en Estados Unidos.

No menos significativa fue la introducción, aproximadamente al mismo tiempo, de la clasificación de firmas Am Law 100 por rendimiento financiero, que dio a los clientes su primer indicio de los verdaderos costos y valor de los servicios que compraban, junto con una base real para la comparación entre las firmas más importantes. Al agregar datos cada vez más granulares, como el apalancamiento y las ganancias por socio, las clasificaciones Am Law arrojaron luz sobre las operaciones previamente secretas de las empresas de zapatos blancos.

A estas alturas, los asesores generales corporativos están bien avanzados en el proceso de desagregación de bufetes de abogados tradicionales, aprovechando nuevos competidores como Axiom y Abogados a Demanda, que reducen costos y aumentan la eficiencia a través de la tecnología, el flujo de trabajo simplificado y modelos alternativos de personal. AdvanceLaw y otras Startups están ayudando a los asesores generales a superar los costos y la marca como proxies de calidad a través de lo que Firoz Dattu, fundador de AdvanceLaw, llama la «Yelpificación de la ley». Su empresa vela por la calidad, la eficiencia y el servicio al cliente de empresas y profesionales independientes, y comparte información de rendimiento con su membresía de 90 asesores generales de grandes compañías globales, incluyendo Google, Panasonic, Nike y eBay.

«Históricamente, el mercado legal ha carecído de transparencia, lo que nos ha dificultado desviarnos del uso de firmas de abogados de marca», dice Bob Marin, consejero general de Panasonic Norteamérica. «Las cosas están cambiando ahora. Esto ha ayudado enormemente al consejo general a ser mucho más inteligente acerca de dónde enviar diferentes tipos de trabajo y nos ha ayudado a servir mejor a nuestras corporaciones». El sentimiento de Marin refleja una tendencia más amplia que David Wilkins, de la Facultad de Derecho de Harvard, ha señalado: el consejo general de hoy ve cada vez más a sus compañeros ejecutivos corporativos, en lugar de asesores externos, como su grupo de pares. A menudo son contratados para aportar ventajas de costo y calidad a las corporaciones trabajando creativamente con bufetes de abogados.

Los nuevos bufetes de abogados están innovando rápidamente para alejar el negocio de las firmas de zapatos blancos. Por ejemplo, LeClairryan es una empresa estadounidense de servicio completo que actualmente emplea a más de 300 abogados (tiempo completo y contrato) de bajo costo pero altamente capacitados en su práctica de soluciones de descubrimiento. Los clientes pueden desagrupar el trabajo de litigio y la «fuente correcta» a la empresa, tales como la revisión de documentos y datos a gran escala a un costo drásticamente menor. LeClairryan coordina este trabajo de descubrimiento con los servicios de mayor valor de los asesores principales, que se centran en los aspectos menos rutinarios de los litigios.

Consultores: ¿Está usted en peligro de interrupción?

1. ¿Estás siguiendo formalmente la evolución de las necesidades de tus clientes y lo bien que sigues sirviendo a ellos? ¿Recientemente se ha vuelto más difícil ganar clientes y satisfacerlos? ¿Estás perdiendo a tus clientes pequeños o a tus grandes?

2. ¿Está siendo forzado hacia abajo en el proceso de propuesta con clientes establecidos, respondiendo a los requisitos en lugar de dar forma a los requisitos? ¿Los clientes tienen sus departamentos aprovisionamiento que supervisen sus propuestas o supervisen su progreso?

3. ¿Compitiendo contra nuevos rivales por negocios, incluso con clientes establecidos? ¿Estos rivales son cada vez más especializados?

4. ¿Sus clientes están pidiendo que se asocie con asesores no tradicionales o utilice sus productos de trabajo? ¿Estos asesores aprovechan la automatización, las bases de datos y otros activos técnicos?

5. ¿Está revisando su modelo de negocio para gestionar proyectos más pequeños con un beneficio aceptable? ¿Es esta actividad despreciada en su bufete?

Siempre habrá asuntos en los que, como dice abiertamente Wilkins, «ninguna cantidad de dinero para los accionistas es demasiado para gastar», pero sin duda las empresas viejas están bajo presión. Una encuesta de AdvanceLaw a asesores generales encontró que el 52% está de acuerdo (y solo el 28% no está de acuerdo) con la declaración de que el abogado general «hará un mayor uso de abogados contractuales temporales», y el 79% está de acuerdo en que «la separación de los servicios legales... aumentará». La consultora de gestión legal Altman Weil, asesora a los socios gerentes y presidentes del bufete de abogados, encontró que en 2009 solo el 42% esperaba ver una mayor competencia de precios, mientras que en 2012 ese número había subido al 92%. Del mismo modo, en 2009 menos del 30% pensó que menos socios de capital y más facturación no horaria eran tendencias permanentes; en 2012 sus cifras habían alcanzado el 68% y el 80%, respectivamente.

En respuesta, algunas empresas de calzado blanco han comenzado a incubar nuevos modelos. Freshfields Bruckhaus Deringer, una de las prestigiosas firmas de Magic Circle del Reino Unido, lanzó Freshfields Continuum a mediados de 2012 después de años de experimentación y debate. Freshfields Continuum emplea a antiguos alumnos como abogados de forma temporal para satisfacer las fluctuaciones de la demanda como «una solución para una gestión eficiente del recuento de jefes», según Tim Jones, socio de Freshfields.

Cuando se democratiza el conocimiento

Kennedy Research estima que el rotación a todos los niveles en firmas de consultoría de prestigio media entre el 18% y el 20% al año. McKinsey solo tiene 27.000 ex alumnos hoy, frente a los 21.000 en 2007; los ex alumnos de los Tres Grandes se acercan a 50.000. Los datos precisos no están disponibles públicamente, pero sabemos que muchas empresas han contratado pequeños ejércitos de antiguos consultores para grupos de estrategia interna y funciones de gestión, lo que contribuye a la creciente sofisticación de las empresas en cuanto a los servicios de consultoría. Por lo general, estas personas son, no es sorprendente, exigentes administradores de tareas que reducen el alcance (y el costo) del trabajo que externalizan a consultorías y adoptan un papel más activista en la selección y gestión de los recursos asignados a sus proyectos. Han movido cada vez más trabajo interno, como el análisis de costes medios, un ejercicio que una vez acumuló horas facturables.

Las empresas también están observando los costos de sus servicios profesionales, un acontecimiento relativamente nuevo que fue desencadenado por la recesión de 2002. Ashwin Srinivasan, un experto en prácticas de aprovisionamiento con la Junta de los Jefes Ejecutivos, dice que los ejecutivos de C-suite son los «peores delincuentes de las mejores prácticas de aprovisionamiento, pero cuando se agrega el gasto y ven el impacto total de sus decisiones individuales en la línea de gastos, los despierta». En otras palabras, las presiones de los costos obligan a los clientes a abandonar la simple suposición de que el precio es un indicador de calidad.

Su creciente sofisticación lleva a los clientes a desglosar los servicios de consultoría, lo que reduce su dependencia de proveedores de soluciones. Se vuelven expertos en evaluar los trabajos que necesitan realizar y canalizar el trabajo a las empresas más adecuadas para esos puestos de trabajo. Hablamos con los altos directivos de Fortuna 500 y FTSE 100 empresas que alguna vez fueron consultores; describieron repetidamente la ponderación de una variedad de factores para decidir si los costosos servicios de una prestigiosa firma tenían sentido. Como dijo un CEO (y ex consultor de los Tres Grandes Tres), «Puede que no sepa la respuesta a mi problema, pero por lo general conozco más o menos los 20 análisis que hay que hacer. Cuando tengo menos confianza sobre la pregunta y el trabajo necesario, estoy más tentado a usar una gran marca».

Este desglose también se explica por una teoría que describe la creciente modularización de una industria a medida que evolucionan las necesidades de los clientes. Como podría predecir la teoría, estamos viendo los comienzos de un cambio en la dinámica competitiva de la consultoría desde la primacía de las tiendas de soluciones integradas, que están diseñadas para llevar a cabo todos los aspectos de la contratación del cliente, a proveedores modulares, que se especializan en suministrar un eslabón específico en la cadena de valor. El cambio se activa generalmente cuando los clientes se dan cuenta de que están pagando demasiado por las características que no valoran y que desean una mayor velocidad, capacidad de respuesta y control.

Muchos ejemplos de este cambio son muchos. Cuando Clay Christensen comenzó a trabajar en BCG, a principios de la década de 1980, gran parte de su trabajo era reunir datos sobre el mercado y los competidores. Hoy en día ese trabajo suele ser subcontratado a empresas de investigación de mercado como Gartner y Forrester, a redes facilitadas que vinculan a los usuarios con expertos de la industria como Gerson Lehrman Group (GLG), y a proveedores de bases de datos como IMS Health. A medida que se democratiza el acceso al conocimiento, la opacidad se desvanece y los clientes ya no tienen que pagar los honorarios de las grandes empresas consultoras. Algunos de estos proveedores modulares se están moviendo de lujo al proporcionar sus propios servicios de consultoría boutique, ofreciendo asesoramiento basado en la investigación que se especializan en reunir.

Clientes: ¿Está contratando a la firma adecuada para el trabajo?

1. ¿Cuándo realizó por última vez un análisis exhaustivo de mercado de los proveedores disponibles para usted y sus fortalezas y debilidades? Si ha estado contratando empresas para el mismo trabajo con el tiempo, ¿ha examinado la oportunidad de difundir este trabajo entre proveedores más especializados?

2. ¿Ha agregado el gasto en consultores en toda su empresa para identificar tanto la cantidad absoluta como los patrones que involucran a las empresas individuales?

3. ¿Sus proveedores hacen transparentes los análisis que sustentan sus recomendaciones? ¿Tiene la oportunidad de estandarizar cualquiera de estos análisis en activos duros que pueda mantener?

4. ¿Involucra a miembros del personal con experiencia en el sector de los servicios profesionales en el desarrollo de propuestas y la gestión de compromisos posteriores?

5. ¿Tiene un sistema sólido y basado en resultados para evaluar la calidad del trabajo que los proveedores realizan por usted? ¿Sus evaluaciones impulsan las decisiones sobre la contratación futura?

El auge de empresas de servicios profesionales alternativos, como Eden McCallum y Business Talent Group (BTG), es otro capítulo en la historia de la modularización. Estas empresas reúnen equipos de proyectos más reducidos de consultores independientes (en su mayoría alumnos de nivel medio y sénior de consultores superiores) para clientes a una pequeña fracción del costo de los competidores tradicionales. Pueden lograr estas economías en gran parte porque no soportan los costos fijos de tiempo sin personal, caros bienes raíces en el centro, reclutamiento y capacitación. Hasta ahora también han optado por confiar en proveedores modulares de investigación y datos en lugar de invertir en el desarrollo de conocimientos patentados.

Aunque estas empresas alternativas pueden no ser capaces de ofrecer toda la propuesta de valor de las empresas tradicionales, tienen ciertas ventajas, como nuestra colega de Harvard Business School Heidi Gardner ha aprendido a través de su estudio de Eden McCallum. Sus equipos de proyectos generalmente cuentan con consultores con más experiencia que pueden aportar un mayor grado de pragmatismo y franqueza a la contratación, y su modelo asume mucho más control del cliente sobre el enfoque y el resultado. Esperamos que estos atributos sean particularmente convincentes cuando los proyectos están mejor definidos y el valor en riesgo no es lo suficientemente grande como para justificar el precio de una consultoría prestigiosa. Como dice el CEO de BTG, Jody Miller, «La democratización y el acceso a los datos están sacando una gran cantidad de valor y diferenciación de las empresas de consultoría tradicionales».

Eden McCallum y BTG están creciendo rápidamente y adquiriendo un alto precio. Si bien es justo preguntarse si tendrán que asumir parte de la estructura de costos de los titulares a medida que se expanden, su crecimiento constante sugiere que han tenido éxito sin hacerlo. Por ejemplo, Eden McCallum se lanzó en Londres en 2000 con un enfoque en clientes más pequeños que tradicionalmente no eran atendidos por las grandes empresas. Hoy en día su lista de clientes incluye Tesco, GSK, Lloyd's y Whitbread, entre otras muchas empresas líderes. Además, algunos de sus contactos en empresas más pequeñas se han trasladado a puestos más sénior en empresas más grandes, tomando la relación con Eden McCallum con ellas. Esa dinámica es una dinámica que los grandes consultores han utilizado durante mucho tiempo para impulsar el crecimiento.

La modularización también ha fomentado la consultoría habilitada para datos y análisis, o lo que Daniel Krauss, director de investigación de Gartner, llama «consultoría basada en activos», de la que McKinsey Solutions es un ejemplo. Esta tendencia implica el empaquetado de ideas, procesos, marcos, análisis y otra propiedad intelectual para una entrega óptima a través de software u otra tecnología. La cantidad de intervención humana y personalización varía, pero en general es menor de lo que requiere el modelo tradicional de consultoría, lo que significa menores gastos distribuidos en un período de tiempo más largo (generalmente a través de una suscripción o tarifa basada en licencia). Algunas herramientas pueden ser aprovechadas de manera más rápida y eficiente por parte del cliente, y los equipos no tienen que reinventar la rueda con cada cliente sucesivo.

Este enfoque es más pertinente para los trabajos de consultoría que han sido rutinados, es decir, el proceso para descubrir una solución es bien conocido y el alcance de la solución está bastante bien definido. A menudo, estos trabajos deben repetirse regularmente para ser útiles, y muchos de ellos tratan grandes cantidades de datos. Por ejemplo, determinar la estrategia de precios para una cartera de productos no es una hazaña pequeña, pero los consultores experimentados entienden bien qué análisis se necesitan. El impacto de estos proyectos, que implican cantidades abundantes de datos, puede erosionarse rápidamente a medida que cambian las circunstancias; el análisis debe actualizarse constantemente. En esos proyectos sería más apropiado adoptar un modelo institucional de proceso de valor añadido.

Muchas Startups y algunos titulares también están explorando la posibilidad de utilizar tecnología predictiva y análisis de big data para ofrecer valor mucho más rápido que cualquier equipo de consultoría tradicional. Un ejemplo es Narrative Science, que utiliza algoritmos de inteligencia artificial para ejecutar análisis y extraer información clave que luego se entregan a los clientes en forma fácil de leer. Empresas similares de big data están creciendo explosivamente, alimentadas por capital privado y capital de riesgo deseosas de saltar al mercado de alta demanda y alto margen para tales servicios profesionales productivos.

Actualmente sólo se puede producir un número limitado de puestos de consultoría, pero eso cambiará a medida que los consultores desarrollen nueva propiedad intelectual. La nueva IP conduce a nuevos conjuntos de herramienta y marcos, que a su vez conducen a nuevos productos de automatización y tecnología. Esperamos que a medida que mejore la inteligencia artificial y las capacidades de big data, el ritmo de producción aumente.

Implicaciones para una industria

Como se señaló, todavía estamos al principio de la historia de la interrupción de la consultoría. Nadie puede decir con seguridad lo que sucederá. La interrupción es, después de todo, un proceso, no un evento, y no necesariamente significa destrucción total. Creemos que la teoría tiene cuatro implicaciones para la industria:

1. Una consolidación, un adelgazamiento de las filas, se producirá en los niveles superiores de la industria con el tiempo, fortaleciendo a algunas empresas mientras derrocará a otras.

Los ganadores se diferenciarán de los perdedores por su comprensión de las presiones cambiantes sobre sus clientes y por su capacidad para aportar claridad y habilidad al cumplimiento de los nuevos requisitos de los clientes.

No obstante la interrupción se desarrolle, un núcleo de trabajo crítico sobrevivirá, lo que requerirá soluciones personalizadas para problemas complejos e interdependientes en todas las industrias y zonas geográficas. Como en la ley, para los clientes que se enfrentan a problemas estratégicos de «apuesta al negocio», pagar un dólar superior por tiendas de soluciones de marca de nombre tendrá sentido, si por ninguna otra razón que los miembros de la junta no cuestionan los análisis producidos por firmas prestigiosas. Estas empresas probablemente seguirán siendo los únicos actores que pueden resolver enormes problemas y facilitar la difícil gestión del cambio necesaria para hacerles frente, y seguirán recibiendo una prima por sus servicios.

Las consultorías están cambiando de tiendas de soluciones integradas a proveedores modulares, que se especializan en suministrar un eslabón específico en la cadena de valor.

Pero a medida que los disruptores marchan por el alto mercado, armados con modelos de negocio más reducidos y nuevas tecnologías, la gama de problemas que requieren soluciones estratégicas debería reducirse. Para mantenerse a la vanguardia de la ola de mercantilización, las empresas necesitarán recursos humanos, de marca, tecnológicos y financieros para enfrentarse a problemas nuevos y cada vez más complejos y desarrollar nueva propiedad intelectual. La actividad de fusiones y adquisiciones, por difícil que sea, aumentará a medida que algunas empresas decidan que no tienen los recursos o la resistencia para realizar los cambios necesarios, y otras se dan cuenta de la necesidad de adquirir capacidad de llenado.

2. Los líderes y observadores de la industria se sentirán tentados a seguir la batalla por la cuota de mercado observando a los clientes más grandes y codiciados, pero la historia real comenzará con clientes más pequeños, tanto los que ya están atendidos por consultorías existentes como los que son nuevos en la industria.

Esto es así porque en la consultoría, como en cualquier otra industria, la entrada abierta se encuentra en el sótano de las firmas establecidas. Mientras que el aparato central de consultoría se centra en las contrataciones de clientes más grandes y mayores, los clientes pequeños no están protegidos.

3. Los límites tradicionales entre los servicios profesionales se están difuminando, y el nuevo panorama ofrecerá nuevas oportunidades.

Pero una fuerza contrarrestada a la modularidad está creando muchas interdependencias mal definidas entre los servicios profesionales. Así pues, las primeras empresas que ofrecen soluciones interdependientes a los problemas que surgen en estas intersecciones obtendrán la mayor parte del valor.

IDEO, por ejemplo, une las disciplinas del diseño industrial y la consultoría de innovación. Su combinación única de talento y fuerza para resolver problemas interdependientes hace que sea difícil de imitar. El proveedor de servicios jurídicos Axiom se ha expandido mucho más allá de sus raíces en la dotación de personal de abogados contratados para asesorar a un abogado general sobre formas sustantivas de reducir los costos manteniendo al mismo tiempo la calidad. Con ese fin, Axiom ahora despliega una combinación de abogados, consultores de gestión, especialistas en flujos de trabajo y tecnólogos. Al abarcando dominios y creando modelos que son difíciles de distinguir, estas empresas luchan eficazmente contra la modularización. (Cabe señalar que IDEO también está intentando auto-disrupción, con su plataforma online OpenIdeo, que utiliza crowdsourcing en lugar de consultores tradicionales para resolver problemas. Aunque la plataforma actual se centra principalmente en temas sociales, podemos imaginar su aplicabilidad en entornos más comerciales).

Otro ejemplo son las empresas contables Big Four, que se han trasladado a una amplia gama de servicios profesionales; como IBM y Accenture, estas firmas aspiran a ser «proveedores de servicios totales». De acuerdo con un 2012 Economista , el negocio de consultoría de Deloitte está creciendo mucho más rápido que su negocio principal de contabilidad y, si el ritmo continúa, será mayor para 2017. Las otras empresas de los Cuatro Grandes despojaron de sus servicios de consultoría hace casi una década, después de la introducción de la legislación Sarbanes-Oxley y otras reformas estadounidenses, pero ahora están poniendo al día y comenzando a reclamar un reclamo en el negocio de consultoría de gestión de mayor margen. Queda por ver si intentarán crear un modelo de negocio disruptivo o simplemente copiar el modelo de negocio de los titulares.

Para los líderes de las organizaciones actuales, este tipo de amenaza, que se arrastra en los márgenes de una fuente inesperada, es particularmente preocupante. Lo más probable es que las alarmas no suenan hasta que ya sea demasiado tarde en el juego.

4. La invasión constante de la analítica dura y la tecnología (big data) es una certeza en la consultoría, como lo ha sido en muchas otras industrias.

Seguirá afectando a las actividades de los consultores y al valor que añaden. Los costos medios y análisis de precios han sido automatizados y cada vez más insourcing; ahora Salesforce.com y otros están automatizando el análisis de las relaciones con los clientes. ¿Qué es lo siguiente?

Creemos que las soluciones con mayor tecnología predictiva y automatización solo mejorarán con el tiempo. Además, el análisis de datos y el big data nivelan radicalmente el campo de juego de cualquier industria en la que la opacidad es alta. Su velocidad y producción cuantificable ayudan a reducir, y tal vez incluso anular, las barreras al crecimiento basadas en la marca; por lo tanto, podrían acelerar el éxito de empresas de consultoría de mercados emergentes como Tata Consultancy Services e Infosys.

Considere la interrupción que la tecnología ya ha introducido. La compañía de big data BeyonDcore puede evaluar automáticamente grandes cantidades de datos, identificar información estadísticamente relevante y presentarlos a través de una sesión informativa animada, haciendo obsoleto el rol de analista junior. Y la empresa de inteligencia de marketing Motista emplea modelos predictivos y software para ofrecer información sobre la emoción y la motivación de los clientes a una pequeña fracción del precio de una empresa de consultoría de primer nivel. Estas start-ups, aunque carecen de la marca y la reputación de los titulares, ya están haciendo avances con Fortuna 500 empresas y como socios de los titulares.

Las empresas consultoras que esperan incubar un modelo asistido por tecnología querrán volver a examinar las lecciones que Christensen expone en La solución del innovador. (Consulte la barra lateral «Lista de comprobación para la autointerrupción»). Como ha dicho a menudo, la autointerrupción es extremadamente difícil. El día después de que decida configurar el negocio disruptivo como una unidad separada, la ilógica del nuevo negocio para el negocio principal no se desactiva mágicamente. Por el contrario, persiste la segunda conjeturación acerca de la iniciativa, porque la lógica está integrada en el propio proceso de asignación de recursos. Esa segunda conjeturación debe superarse todos los días.

Una lista de comprobación para la autodisrupción

«Las capacidades de una organización se convierten en sus discapacidades cuando la interrupción está en marcha.»

—Clayton M. Christensen, La solución del innovador

Ningún desafío es más difícil para un líder del mercado que se enfrenta a una interrupción que dar vuelta y luchar contra sí mismo, generar disrupción a sí mismo antes de que lo haga un competidor inicial. ¿Por qué es así? A medida que enseñamos a nuestros estudiantes de Harvard Business School, los recursos, procesos y prioridades que una organización adquiere y desarrolla para su éxito inicial se convierten en ancla cuando intenta cambiar de curso. El éxito en la autodisrupción requiere al menos los seis elementos siguientes:

1. Una unidad de negocio autónoma. La unidad debe tener todas las habilidades funcionales que necesita para tener éxito, liberándola de depender de la organización matriz, y no debe informar a la empresa o negocios que están siendo perturbados.

2. Líderes que provienen de las «escuelas de experiencia» relevantes. Estos líderes han abordado una variedad de desafíos, especialmente en los tipos de problemas que enfrentará el nuevo negocio en crecimiento. A menudo provienen necesariamente de fuera de la organización.

3. Un proceso separado de asignación de recursos. Esto financiará la unidad independientemente de las fortunas del negocio principal.

4. Canales de venta independientes. Estos no deben ser necesarios para coordinar con la organización de ventas existente o aplazarse a ella.

5. Un nuevo modelo de beneficio. En la mayoría de los casos reflejará prioridades diferentes de las de la actividad principal. Puede esperar que la nueva unidad haga lo mismo que el núcleo en términos de beneficio neto por dólar de ventas, pero la fórmula para generar ese beneficio (como márgenes brutos o giros de activos) debe ser diferente.

6. Compromiso inquebrantable del CEO. Debe estar dispuesto a pasar una cantidad desmesurada de tiempo comprendiendo y guiando el desarrollo del nuevo negocio y debe protegerlo del deseo natural de parte de los gerentes del negocio central de cerrarlo y apropiarse de sus recursos.

De hecho, si McKinsey Solutions tiene éxito en última instancia dependerá de cómo la asociación dé forma y gestione esta nueva oferta. Tal vez el problema más nudo al que se enfrenta sea tratar con la competencia inevitable, y deseable, que surge entre el negocio principal de compromiso y sus descendientes. ¿Parpadeará la asociación cuando un cliente no tradicional solicite la entrega de McKinsey Solutions sin el uso obligatorio de un equipo de compromiso completo?

La interrupción es inevitable

Los consultores con los que hablamos que rechazaron la noción de disrupción en su industria citaron la dificultad de conseguir que las grandes asociaciones se pongan de acuerdo sobre estrategias revolucionarias. Señalaron la supuesta impermeabilidad de sus marcas y reputaciones. Afirmaron que demasiadas cosas nunca podrían ser mercantizadas en la consultoría. ¿Por qué probar algo nuevo, preguntaron, cuando lo que han estado haciendo ha funcionado tan bien durante tanto tiempo?

Estamos familiarizados con estas objeciones, y no en absoluto influenciados por ellas. Si nuestro largo estudio de la perturbación nos ha llevado a una conclusión universal, es que cada industria eventualmente lo enfrentará. Los líderes de la industria de servicios legales habrían sostenido una vez que la franquicia de las principales firmas era prácticamente inexpugnable, consagrada en la práctica y la tradición y, en muchos países, en la ley. Sin embargo, la perturbación de estas empresas está innegablemente en marcha. En una encuesta reciente de AdvanceLaw, el 72% de los asesores generales dijo que migrarán un mayor porcentaje de trabajo fuera de las empresas de zapatos blancos.

Además, el ritmo de cambio que manejan los clientes tradicionales de las consultoras continuará acelerándose, con efectos devastadores en los proveedores que no se mantienen al día. Si actualmente está en el equipo de liderazgo de una consultoría y se inclina a ser optimizado con la interrupción, pregúntese: ¿Su empresa está cambiando (al menos) tan rápido como sus clientes más exigentes?

Por último, aunque no podemos prever el progreso exacto de las perturbaciones en el sector de la consultoría, podemos decir con total confianza que, cualquiera que sea su ritmo, algunos titulares quedarán sorprendidos por sorpresa. La tentación de los líderes del mercado de ver el advenimiento de nuevos competidores con una mezcla de desdén, negación y racionalización es casi irresistible. U.S. Steel registró márgenes récord de beneficios en los años anteriores a su desasiento por los minimills; en muchos sentidos estuvo ciego a su interrupción. Como nosotros y otros hemos observado, no puede haber nada tan vulnerable como el éxito arraigado.

— Escrito por Clayton M. Christensen, Derek van Bever Clayton M. Christensen,