Construyendo tu propia plataforma de marca
por Julian R.K. Wichmann, , Nico Wiegand,
Resumen
Algunas empresas de productos de marca están dejando de lado los agregadores digitales como Amazon y Google Shopping y, en su lugar, están construyendo sus propias plataformas de marca. Estas plataformas son más que un simple canal de venta directa. Proporcionan una mezcla de productos, servicios y contenidos especializados, implicando a los participantes -consumidores y empresas de terceros- en el proceso de creación de valor, como receptores y proveedores de valor.
En este artículo, los autores presentan cuatro tipos de plataformas de marca insignia: plataforma como instrumento, como guía, como lienzo y como acompañante. Describen el estilo de relación, los riesgos y las oportunidades asociadas a cada una de ellas
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La gran cadena minorista tradicional -como Walmart en Estados Unidos, Carrefour en Francia y Kaufland en Alemania- es un agregador de marcas. Ofrece una gama de productos de marca en múltiples categorías y proporciona información que permite a los consumidores hacer comparaciones. Otros minoristas se centran más en categorías concretas -por ejemplo, comestibles, ropa o muebles-. Algunos fabricantes de productos de marca, como Hugo Boss y Dyson, han creado con éxito sus propias tiendas para captar el comercio de sus fieles. Pero las tiendas monomarca no suelen ser una buena forma de ampliar la base de clientes, al menos no a corto plazo, por lo que para las marcas de productos, la venta a través de agregadores minoristas sigue siendo la fuente de ingresos dominante.
En la actualidad, las plataformas digitales están alterando los modelos de venta al por menor. Una búsqueda de zapatillas de running Adidas en Google Shopping, por ejemplo, muestra resultados de múltiples minoristas online (como Dick's Sporting Goods, Nordstrom Rack y DSW), así como el propio sitio web de Adidas. Aunque Google recibe ingresos por publicidad cuando los compradores siguen esos enlaces, el consumidor realiza la transacción directamente con la marca o con un minorista online, lo que significa que Google no tiene que poseer, almacenar o enviar la mayoría de los productos que canaliza. Este modelo de bajo coste y alto valor para el cliente sitúa a Google y a otras plataformas en una ventaja considerable en comparación con los minoristas tradicionales.
La amenaza que supone para los fabricantes de productos de marca parece ser aún mayor. En primer lugar, el amplio alcance de las categorías que ofrecen los agregadores de marcas -incluido el mayor minorista en línea de todos, Amazon- induce a los consumidores a iniciar sus viajes de compra en sus plataformas, donde a menudo buscan clases de productos en lugar de marcas específicas. Esto permite a la plataforma poner su propia marca al frente y en el centro, reduciendo efectivamente las marcas de productos al papel de proveedores.
En segundo lugar, las marcas de productos tienen dificultades para diferenciarse de sus competidores en los agregadores de marcas, porque las plataformas estandarizan la presentación de los productos en sus páginas, limitando la colocación del logotipo y la posibilidad de destacar los puntos de venta únicos. El diseño de las páginas anima a los consumidores a comparar las marcas en función de unas pocas características clave, como el precio o la valoración de los clientes. Además, la competencia de productos no sólo se produce entre marcas, sino también dentro de ellas, ya que diferentes minoristas de la plataforma pueden ofrecer el mismo producto a diferentes precios.
Pero a diferencia de los minoristas tradicionales, las marcas de productos pueden convertir esta amenaza digital en una oportunidad. Al adoptar la idea y las funcionalidades de las plataformas digitales, fabricantes de productos de marca tan diversos como Bosch, Nike y Mars Whistle están eludiendo a actores como Amazon y construyendo en su lugar lo que llamamos plataformas insignia de la marca. Las marcas utilizan estas plataformas para ampliar considerablemente su oferta de valor principal y establecer una conexión directa con los consumidores. Aprovechan las estructuras de las plataformas para integrar a terceras empresas y consumidores en el proceso de creación de valor. Al hacerlo, pueden ofrecer una gama de productos, servicios y contenidos complementarios dentro del espacio de la categoría más amplia que rodea su oferta principal. El resultado es una oferta que aborda las necesidades de los consumidores de forma más holística y que trasciende un canal de ventas puro o la perspectiva tradicional centrada en el producto.
Veamos algunos ejemplos.
Plataformas insignia de la marca
A pesar de su éxito generalizado, plataformas como Google Shopping y Amazon suelen carecer de la reputación y las habilidades necesarias para adaptar de forma creíble las experiencias de los clientes en una sola categoría. Esto da a los fabricantes de productos de marca una oportunidad para diferenciarse.
Tomemos el caso de Nike, que ha creado una plataforma de marca con sus aplicaciones Nike Run Club y Nike Training Club. La plataforma va más allá de la venta de ropa deportiva personalizada para ofrecer eventos sociales, retos y tablas de clasificación proporcionados por la comunidad; orientación de expertos, listas de reproducción de música motivadora y entrenamiento personal proporcionados por terceros; y contenido inspirador y productos exclusivos proporcionados por Nike.
La plataforma se ha convertido en un centro que atiende a diversas necesidades de los deportistas. También ha servido de trampolín, lanzando a Nike a categorías adyacentes, como la salud mental, al asociarse con la marca de meditación Headspace. Además, Nike ha entrado en la categoría de nutrición ofreciendo recetas. En el futuro, la empresa podría avanzar aún más en estas categorías adyacentes al fitness.
Los consumidores se benefician de la expansión de Nike al poder mezclar y combinar diferentes componentes de sus ofertas para crear las combinaciones de producto-servicio-contenido que mejor se adapten a sus necesidades. Nike también se beneficia: Al atraer a sus clientes más comprometidos directamente a sus propios canales de venta, puede eliminar a los intermediarios, vender productos con mayores márgenes y exponer sus productos sin el desorden y la comparación de las marcas de la competencia. En 2021, las ventas de productos del sitio web y las aplicaciones de Nike ascendieron a 9.100 millones de dólares, frente a los 5.500 millones del año anterior. Eso supone el 21% de los ingresos totales de la empresa, y aproximadamente la mitad de sus ventas de todos los canales digitales (incluidos otros minoristas online), lo que la hace cada vez más independiente de los agregadores.
Otro ejemplo es la plataforma de bricolaje y jardín del fabricante alemán de herramientas Bosch, que permite a los consumidores ver proyectos caseros inspiradores, debatir sobre herramientas y técnicas en foros, registrar y organizar sus herramientas, recibir consejos de expertos, participar en retos de bricolaje y acumular puntos e insignias, entre otras actividades. La plataforma proporciona una rica gama de productos, servicios y contenidos en torno a las necesidades de bricolaje idiosincrásicas de los consumidores, ofreciéndoles una experiencia online más especializada y a la vez más completa de lo que pueden ofrecer las plataformas de agregación de marcas. La aplicación asociada está muy bien considerada por los usuarios, ya que tiene una calificación de más de 4 estrellas en las tiendas de aplicaciones de Apple y Google.
Aprovechar las comunidades de la plataforma
Las plataformas de agregación de marcas no se limitan a proporcionar un canal de venta directo, sino que crean un ecosistema en torno a la marca. Estas plataformas proporcionan su mezcla de productos, servicios y contenidos especializados implicando a otros participantes -consumidores habituales, profesionales y empresas de terceros- en el proceso de creación de valor, como receptores y proveedores de valor.
Crowdsourcing. Tal y como lo definimos, el crowdsourcing significa que los participantes obtienen valor de otros participantes de la plataforma. Esto puede ser mediante la compra de nuevos productos o servicios de terceros vendedores o de productos usados de otros consumidores, si el sitio lo admite. Los participantes también hacen crowdsourcing cuando acuden a los foros para pedir consejo a otros consumidores sobre qué productos comprar o cómo mantenerlos, o cuando aprovechan la experiencia de terceros en el sitio.
Crowdsending. Este término, acuñado por nosotros, se refiere a los participantes que aportan valor a la plataforma y a otros participantes mediante la contribución de productos, servicios y contenidos. En una plataforma de fitness como Adidas Runtastic, por ejemplo, los participantes pueden ofrecer los programas de entrenamiento que han diseñado, compartir sus rutas favoritas para correr anotadas con estadísticas de rendimiento y fotos, o proporcionar vídeos instructivos sobre cómo utilizar los productos y servicios disponibles en el sitio.
La intensidad del crowdsourcing y del crowdsending puede variar considerablemente según la plataforma, lo que tiene implicaciones para las relaciones plataforma-consumidor que surgen. Algunas plataformas pueden fomentar actividades de crowdsourcing y crowdsending extensas e íntimas, como participar en discusiones, compartir fotos o información personal, o seguir orientaciones de comportamiento, por ejemplo, cuando los consumidores adoptan recomendaciones dietéticas proporcionadas por la multitud. Estas interacciones intensas pueden dar lugar a una relación profunda y duradera en la que los consumidores integran la plataforma en su vida cotidiana.
Otras plataformas emblemáticas de marcas pueden imponer límites más estrictos al crowdsourcing y al crowdsending en favor de mantener un mayor control sobre las interacciones que se producen. Esto da lugar a interacciones menos frecuentes, menos variadas y menos íntimas. Por ejemplo, en lugar de permitir la libre comunicación entre los participantes, algunas plataformas restringen las interacciones a meras valoraciones, likes y upvotes. Naturalmente, al limitar a los participantes a interacciones superficiales, es probable que sólo surjan relaciones superficiales.
Distinguimos las plataformas de marcas insignia clasificándolas en cuatro estilos de relación diferentes, cada uno de los cuales tiene su propio conjunto de características, oportunidades y riesgos. Los gerentes deben diseñar cuidadosamente su plataforma de marca insignia para fomentar el estilo de relación deseado.
1. La plataforma como instrumento. Las plataformas de esta categoría se caracterizan por un bajo grado de crowdsourcing y crowdsending. Las interacciones tienden a ser superficiales, y la creación de valor se centra en un producto o servicio principal. Las funcionalidades suelen centrarse en permitir las transacciones (calificar y revisar los productos o responder a preguntas relacionadas con el producto, por ejemplo) o proporcionar extensiones de características a una oferta principal (como las características inteligentes que rastrean el desgaste de una zapatilla para correr).
Los consumidores adoptan una actitud utilitaria hacia estas plataformas, tratándolas como instrumentos para satisfacer necesidades inmediatas relacionadas con el consumo, y su lealtad dependerá de la capacidad de una plataforma para proporcionar beneficios funcionales, como transacciones cómodas y precios bajos. Abandonarán rápidamente la plataforma si un competidor ofrece mayores beneficios.
Aparte del estrecho enfoque en el producto, en muchos aspectos este enfoque hacia los consumidores es más similar al de las plataformas de agregación de marcas. Puede ser un enfoque útil para las marcas que quieren un alto nivel de control sobre las interacciones. Por ejemplo, Philips amplía muchos de sus productos de cuidado personal con funcionalidades inteligentes. Con sus cepillos de dientes eléctricos Sonicare, por ejemplo, los consumidores pueden hacer un seguimiento de su cuidado dental y pedir cabezales de repuesto. Como es probable que los consumidores quieran que su información sanitaria siga siendo privada, es sensato adoptar un enfoque controlado y estrictamente gobernado de la plataforma.
2. La plataforma como guía. Estas plataformas se caracterizan por un alto grado de crowdsourcing pero un bajo grado de crowdsending. En otras palabras, los consumidores compran o se benefician de la marca y de las empresas de terceros, pero generalmente no aportan mucho valor ellos mismos. Los propietarios de plataformas de esta categoría suelen invitar a empresas y profesionales de espacios adyacentes a unirse para ampliar el alcance de la plataforma. La plataforma sirve de guía para los consumidores en su búsqueda de necesidades diversas pero relacionadas, lo que engendra un auténtico apego a la marca de la plataforma.
El modelo de plataforma como guía es muy adecuado para las marcas que operan o se expanden en categorías en las que el valor -ya sea relacionado con la experiencia o el producto- proviene en gran medida de las empresas y los profesionales, más que de los consumidores. Esto es característico de las categorías complejas en las que la seguridad y la fiabilidad son importantes y en las que las mejoras de rendimiento se consiguen mediante una cuidadosa investigación.
Un buen ejemplo es la marca de cuidado de mascotas Whistle, propiedad de Mars. Sus collares inteligentes no solo rastrean la ubicación y el comportamiento del perro, sino que también proporcionan consejos de salud. La salud de los animales es una categoría compleja que es mejor dejar en manos de los profesionales, por lo que cuando los consumidores buscan consejos de salud para su mascota, Whistle les conecta con veterinarios de terceros. De este modo, la plataforma puede garantizar un servicio de alta calidad, seguro y fiable.
Las marcas que intentan crear plataformas para toda la categoría se enfrentan a riesgos. Pueden experimentar una dilución de la marca a medida que más proveedores de terceros interactúan con los consumidores. Además, se pierden el valor que podría crearse con un crowdsending más intenso. Como los consumidores no están profundamente integrados en el proceso de creación de valor, la plataforma sigue siendo siempre algo genérica y carece de las experiencias personalizadas que puede generar el crowdsending de los consumidores. Y como las necesidades evolucionan con el tiempo, la plataforma corre el riesgo de quedar desfasada sin la aportación de los consumidores.
3. La plataforma como lienzo. En estas plataformas, los consumidores realizan un intenso crowdsending, pero la cantidad de crowdsourcing es limitada. La creación de valor suele centrarse en la marca principal y requiere un estilo de gobierno relajado para permitir la interacción fluida de los consumidores. El compromiso resultante con la marca y su oferta principal conduce a un fuerte apego, lo que los profesionales del marketing denominan lealtad cálida. (La lealtad fría se refiere a la mera repetición de la compra, mientras que la lealtad caliente significa que los consumidores se identifican fuertemente con una marca).
Los productos de marca que sirven como material básico para el trabajo de los consumidores y en torno a los cuales se pueden formar comunidades de usuarios son los más adecuados para este tipo de plataforma. Lego es un ejemplo de ello. El valor de los ladrillos Lego reside en que casi cualquiera puede utilizarlos para crear proyectos complejos e imaginativos. Esto significa que los consumidores pueden aportar mucho valor a otros entusiastas de Lego: no tienen que ser profesionales para ofrecer consejos o inspiración.
En la plataforma Ideas de Lego, los consumidores pueden subir sus propias construcciones y comentar y valorar las creaciones originales de otros participantes. Lego fomenta este "crowdsending" organizando concursos, otorgando premios e incluso fabricando construcciones populares y pagando derechos de autor a sus creadores. Las marcas con plataformas de esta categoría pueden obtener considerables beneficios de las fuertes comunidades resultantes. Las interacciones entre los participantes pueden estimular las ventas, y los gerentes de I+D pueden identificar oportunidades de ampliación de productos analizando la actividad de los consumidores y otros datos del sitio. La plataforma de Lego ha proporcionado a la empresa ideas de productos nuevos y bien probados.
Este modelo presenta algunos riesgos, muchos de ellos compartidos con plataformas de medios sociales como Facebook, YouTube y LinkedIn. Las interacciones entre consumidores pueden ser difíciles de controlar, y el sitio puede sufrir cuando se producen abusos entre los participantes. En una plataforma como Lego, la gente puede, por ejemplo, publicar diseños ofensivos o agredir verbalmente a los creadores, algunos de los cuales pueden ser niños. Las empresas que gestionan estos sitios deben supervisar y moderar las conversaciones cuidadosamente, preservando los beneficios positivos de una comunidad abierta y protegiendo al mismo tiempo a sus usuarios.
4. La plataforma como acompañante. Estas plataformas presentan tanto un intenso crowdsourcing como un crowdsending. Los consumidores pueden, por ejemplo, seguir una guía paso a paso para construir una cama infantil a partir de palés de transporte en la plataforma Bricolaje y Jardín de Bosch y compartir su progreso con la multitud. Otros consumidores pueden reaccionar aplaudiendo un proyecto terminado u ofreciendo consejos sobre los que están en marcha. El propietario de la plataforma y los proveedores de terceros también pueden ofrecer consejos y servicios, como consultas de expertos, servicios de mantenimiento y herramientas, en función de las necesidades y objetivos de los consumidores en un momento dado.
Con esta intensa integración en ambas direcciones, la plataforma puede crecer con el consumidor. Alguien con dos manos izquierdas puede unirse a la plataforma de bricolaje de Bosch y con el tiempo evolucionar hasta convertirse en un manitas experimentado. La plataforma puede evolucionar también, proporcionando acceso a información, productos y servicios relevantes a medida que cambian las necesidades.
Este modelo crea sentimientos de apego e identificación, lo que da lugar a lo que llamamos fidelidad en caliente, una dinámica en la que los consumidores integran la plataforma cada vez más profundamente en su vida cotidiana. La plataforma se convierte más en una compañera que en una guía, ayudando a los usuarios a abordar proyectos, sugiriendo qué herramientas y materiales comprar y ofreciendo servicios de mantenimiento para los equipos. Los aficionados al bricolaje, a su vez, comparten sus experiencias con otros consumidores, crean guías de construcción, educan a los novatos y emprenden proyectos cada vez más difíciles.
Sin embargo, si las recompensas aumentan, también lo hacen los riesgos. El propietario de la plataforma puede diluir su identidad de marca (y sus ventas) dando a terceros demasiado acceso a su comunidad, como vimos con el modelo de plataforma como guía. Al mismo tiempo, se enfrenta a los riesgos asociados al enfoque de la plataforma como lienzo que fomenta las interacciones directas entre los consumidores. Por ejemplo, en las plataformas de marcas que permiten a los consumidores entablar una conversación libre, no es raro que alguien pida opiniones sobre otros productos, lo que a veces da lugar a testimonios elogiosos para un competidor.
Hacer una transición inteligente
Dado que las marcas tienen estructuras heredadas y un negocio principal que proteger, hacer una transición de "todo o nada" a una plataforma insignia es arriesgado. Es mejor que las marcas se introduzcan en una plataforma con calma, comenzando por ofrecer servicios y productos complementarios que se acerquen a su negocio principal y a su posicionamiento, y añadiendo capas gradualmente. Por ejemplo, cuando Douglas, el mayor minorista de perfumes de Europa, puso en marcha su plataforma, ya tenía una floreciente tienda online. La empresa añadió 20 socios selectos de categorías adyacentes, como la cosmética natural y los accesorios. Poco a poco fue ampliando la red, añadiendo otros 70 socios, y adaptando cuidadosamente la plataforma a su posicionamiento y estándares de calidad, triplicando su surtido de productos en el proceso. Este enfoque permitió a Douglas acumular experiencia y conocimientos y mantener un posicionamiento de marca coherente y sólido.
Moving slowly also gives consumers the time to join and begin contributing organically. Brands are often trapped in a mindset that encourages them to make new offerings themselves, instead of “buying” them (from third-party businesses) or “earning” them (from consumers). But on a flagship platform, the best offerings are the result of careful and purposeful orchestration of value-creating interactions among platform participants.
Take the case of Thingiverse, the platform of 3D-printer manufacturer MakerBot. The site allows consumers to buy and customize designs, share and sell their own 3D designs, order printed parts, access a variety of apps, and engage with a community of makers—all while being agnostic to which 3D printer a participant uses. As such, MakerBot has moved beyond solely producing 3D printers to orchestrating a lively community and marketplace for tinkerers.
Optimizing all interactions is more complex than optimizing the brand’s own sales. There are many trade-offs to consider. A brand that integrates an open social community to gain value through crowdsending risks unrestrained and harmful consumer interactions. A brand that fosters competition between complementary providers increases its crowdsourcing value to consumers but reduces the attractiveness of its platform to suppliers. Brands need to take an inventory of their various constituents, weighing the benefits the platform provides for them and the conflicts that may arise, and establish appropriate governance mechanisms.
Lo más importante es que las marcas estén dispuestas a compartir. Cuando Goldman Sachs lanzó su plataforma de inversión Simon, por ejemplo, se encontró con que los corredores del lado del comprador estaban ansiosos por unirse, pero los bancos rivales que debían crear y vender los productos de inversión en la plataforma seguían dudando. Goldman Sachs abrió poco a poco sus herramientas analíticas y de investigación, tradicionalmente bien guardadas, para atraer a los participantes. Más tarde, abrió la propiedad de la plataforma al escindirla y ofrecer a los bancos rivales una participación. Aunque Goldman Sachs asumió un riesgo al compartir sus activos con los competidores, se vio recompensado con una plataforma próspera.
Está claro que las plataformas insignia de las marcas requieren inversiones sustanciales en infraestructura y cambios organizativos. Las marcas que antes se centraban en la fabricación deben adquirir experiencia en investigación y análisis de mercado, asignar presupuestos significativos a los equipos de gestión de socios para la integración de terceros, y cambiar su enfoque para gestionar la experiencia y el compromiso del usuario en lugar de sólo las ventas de productos. Esto no es barato: Por ejemplo, la adquisición de Runtastic por parte de Adidas costó 240 millones de dólares, y la unidad de negocio emplea a 280 personas.
Ajustar las métricas
Las marcas pueden tener la tentación de medir el éxito de una plataforma sólo por los ingresos. Eso es un error. Si las ventas de productos propios de la marca representan una parte cada vez menor de su negocio de plataforma, sus métricas de información deben reflejar ese cambio. En las plataformas insignia de las marcas, el valor procede de varias fuentes: el valor para la marca de sus productos y de la intermediación, el valor para terceros del acceso a nuevos clientes y el valor para los consumidores de las actividades de crowdsourcing y crowdsending. Un sistema revisado de seguimiento y análisis debería definir los indicadores de rendimiento de cada una de esas fuentes de valor, parecido a un enfoque de cuadro de mando integral, para gestionar el nuevo modelo de negocio con mayor precisión.
Las plataformas emblemáticas de la marca no sólo proporcionan un canal de ventas directo, sino que crean un ecosistema en torno a la marca.
Muy a menudo, las ventas y la cuota de mercado pueden pasar a un segundo plano: La marca puede ahora obtener nuevos beneficios monetarios de la intermediación, como comisiones, cuotas de suscripción e ingresos publicitarios, y beneficios no monetarios de los conocimientos de los consumidores y de las opiniones directas. Amazon lleva años utilizando estos conocimientos para identificar posibles oportunidades de negocio y optimizar la experiencia del cliente en su sitio web. Las marcas también deben incorporar indicadores individuales o de segmento para medir el valor para terceros, como el número de clientes y su uso y valoración de las ofertas de terceros.
Las empresas necesitarán métricas que capten el valor del crowdsourcing y el crowdsending para los consumidores, con el fin de identificar las lagunas y las restricciones en el lado de la demanda. Las métricas de alto nivel, como el crecimiento global, la satisfacción de los usuarios y la disposición de éstos a recomendar la plataforma, podrían complementarse con análisis de los resultados de las búsquedas o de las microconversiones (para determinadas funciones de la plataforma), por citar sólo dos ejemplos. Netflix, por ejemplo, se centra no sólo en el número de suscriptores, sino también en el tiempo de visionado. En el contexto B2B, empresas como Rolls-Royce y GE están cambiando a medidas de creación de valor centradas en los resultados, como el uso real y el tiempo de funcionamiento de sus equipos. Del mismo modo, el programa de fidelidad de Adidas recompensa a los clientes por sus compras, así como por su compromiso con la plataforma y su comunidad, compartiendo sus entrenamientos, participando en eventos y revisando sus productos.
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Las marcas de productos tradicionales tienen una gran ventaja sobre sus rivales digitales: la historia. Están bien posicionadas para desafiar a los agregadores de marcas que dominan el mercado hoy en día, no ganándoles en su propio juego, sino diferenciándose sobre la base de una marca fuerte, una propuesta de valor única y profundas relaciones con los consumidores. Aprovechando las estructuras de las plataformas, pueden integrar a los consumidores y a las empresas de terceros en la creación de propuestas de valor personalizadas, yendo mucho más allá de la fórmula de los agregadores de ofrecer una amplia gama de productos y precios bajos. Este cambio puede marcar el comienzo de una nueva fase de la marca, en la que el objetivo es orquestar interacciones que creen valor y satisfagan la totalidad de las necesidades de sus clientes, en lugar de limitarse a promocionar productos individuales. Aunque este movimiento conlleva su propio conjunto de riesgos, ofrece a las marcas de productos una forma de defenderse de la competencia de los agregadores de marcas, aprovechar los puntos débiles de sus plataformas y establecer una interfaz directa con los consumidores.
Julian R.K. Wichmann es profesor adjunto de marketing en la Universidad de Colonia (Alemania). Investiga cuestiones de marketing estratégico en torno a la influencia de la digitalización y las nuevas tecnologías en el comercio minorista, la publicidad y las relaciones entre marcas y consumidores.
Nico Wiegand es profesor asociado en la Universidad Libre de Ámsterdam. Utiliza métodos econométricos en grandes conjuntos de datos para estudiar las implicaciones de las tecnologías e innovaciones digitales para las empresas, los consumidores y la sociedad.
Werner J. Reinartz, director del Centro de Investigación del Comercio Minorista (IFH) y profesor de marketing en la Universidad de Colonia, investiga las estrategias de las empresas con los clientes y es coautor de Customer Relationship Management: Concept, Strategy, and Tools (Springer Books, 2018).
September–October 2022 issue of
Harvard Business Review.
