Construya la resiliencia de su equipo: desde casa
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Para superar la crisis actual y volver a una nueva normalidad, usted y su equipo tendrán que ser resilientes. La buena noticia es que los líderes pueden ayudar a crear las condiciones que lo hacen posible. Hemos realizado múltiples estudios con reclutas de la Marina de los Estados Unidos que muestran cómo se puede hacer esto mejor y, recientemente, al estudiar cómo los líderes están respondiendo a la crisis, hemos encontrado valiosas historias de cómo pueden lograrlo incluso cuando los miembros del equipo están trabajando remotamente. La clave es centrarse en dos cosas: las personas y la perspectiva.
Personas: Conozca los factores de resiliencia de su equipo
Tres «factores de protección o facilitación» (como los llaman los psicólogos) predicen si las personas tendrán resiliencia: altos niveles de confianza en sus capacidades, rutinas disciplinadas para su trabajo y apoyo social y familiar. Idealmente, ya tendrá una buena idea de cómo los miembros de su equipo se acumulan en estos, especialmente en los dos primeros. Pero algunos factores pueden debilitarse durante esta crisis. Una de las primeras cosas que puede hacer es establecer un «panel de control de inventario de resiliencia», comprobando individualmente con sus informes y preguntando directamente qué tan cómodos se sienten al teletrabajo, cómo planean programar sus días de trabajo y cómo podría apoyarlos con cualquier compromiso de vida o familia. Para hacer frente a estos compromisos, el socio gerente de un bufete de abogados acudió recientemente a todos los abogados del bufete uno por uno para preguntar sobre su situación y, en particular, preguntó si necesitaban ocuparse de personas de edad avanzada o en situación de riesgo. Luego redistribuyó el número de casos y el apoyo legal para ayudar a aquellos que estaban en peligro de ser abrumados.
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Los muchos desafíos nuevos que enfrentan sus informes pueden sacudir su confianza, pero ustedes pueden impulsarla transmitiendo activamente su fe en ellos. Una ingeniera mecánica que dudaba de su capacidad de teletrabajo nos dijo lo mucho que le ayudaba a confiar en que su gerente simplemente le dijera que respetaba las decisiones que tomó y el trabajo que producía, y que cualquier error que cometiera sería sólo herramientas para mejorar.
Hacer su trabajo desde casa probablemente requerirá nuevas rutinas y poner a prueba la capacidad de su gente para concentrarse. Piense en cómo puede ayudar a su equipo a adaptarse. Un administrador de procesamiento de préstamos pidió controles de calidad más frecuentes mientras sus informes se acostumbraban a trabajar de forma remota, por ejemplo. Aunque eso puede parecer una microgestión, un asegurador del equipo nos dijo que le tranquilizó y ayudó a su grupo a «frenar y no apresurarse» a pesar de estar bajo una presión extrema. Los líderes también podrían sugerir bloqueo de tiempo y otras estrategias de productividad personal para fomentar hábitos de trabajo disciplinados.
Los líderes también pueden fortalecer a sus equipos mostrando compasión. Hemos visto a gerentes reflexivos hacer esto dando su tiempo a sus informes, mostrando preocupación, ayudándoles a obtener el equipo de oficina y los suministros que necesitan para hacer su trabajo en casa, y haciendo arreglos especiales para personas que están en alto riesgo porque tienen condiciones de salud subyacentes como la diabetes. Es especialmente importante demostrar que usted realmente se preocupa por su equipo no solo como empleados sino como personas. Antes de que se implementaran mandatos organizativos más amplios de trabajo en casa durante el brote de COVID-19, una gerente de una gran compañía de petróleo y gas obtuvo de manera proactiva el permiso de la alta dirección para que su equipo trabajara a distancia y discutió el plan de transición con cada miembro del equipo. Uno de sus informes, destacando la preocupación personal del gerente por cada individuo, dijo que sus acciones lo ayudaron a sentirse «como un miembro vital y contribuyente de nuestra empresa».
Si tu gente califica alto en los factores de resiliencia, eso es genial, pero no puedes asumir que están fuera de peligro. Las personas muy resistentes están orientadas a la acción y a lo que pueden controlar, y como resultado pueden « Panico-trabajo» y se queman en tiempos de crisis. También tendrá que tomar medidas para mantener su resiliencia. Trate de centrar su energía en iniciativas estratégicas.
Personas: Fomentar conversaciones orientadas a la resiliencia
UNA gran cuerpo de investigación muestra que la forma más efectiva de aumentar la resiliencia en el trabajo es a través de un coaching individual personalizado. Los resultados de un experimento de campo que hicimos con aproximadamente 400 reclutas de la Marina de los Estados Unidos en 2015 también apuntan a su poder. En él pedimos a los reclutas que calificaran su resiliencia al comienzo del campamento de entrenamiento y luego (a mitad del campamento de entrenamiento) que la mitad de ellos participara en una sesión de entrenamiento entre pares, lo que llamamos una «conversación guiada», mientras que la otra mitad quedó a su disposición. En las conversaciones guiadas, se pidió a los reclutas que compartieran experiencias positivas, compararan desafíos y cómo los estaban enfrentando, e imaginaran su futuro como marineros de la marina. Los reclutas que tuvieron estas conversaciones experimentaron un aumento altamente significativo del 20% en resiliencia, mientras que el grupo control experimentó un cambio de menos del 1%.
Como gerente, es posible que usted mismo haya guiado las conversaciones con cada informe directo, pero éstas pueden llevar mucho tiempo, y el diferencial de poder entre usted y sus informes puede hacer que estas discusiones sean desiguales. Por lo tanto, recomendamos animar a los miembros de su equipo a mantener conversaciones guiadas entre ellos de forma regular. Puede llegar a asignar pares y requerir videollamadas programadas. Al igual que los reclutas de nuestro estudio, los miembros de su equipo pueden discutir experiencias exitosas, problemas y cómo los están abordando, y lo que han aprendido durante la crisis que todavía pueden aplicar cuando las cosas vuelvan a la normalidad. Creemos que este último paso es esencial. Hay que recordar a la gente que las cosas se estabilizarán y imaginar quiénes serán después de que la adversidad haya pasado.
Perspectiva: Hacer preguntas
Neurociencia sugiere que el miedo y la ansiedad que experimentamos debido al COVID-19 naturalmente reducir nuestra capacidad de ver nuestro futuro y vislumbrar soluciones creativas a nuestros problemas. Pero hay preguntas que los líderes pueden hacer para contrarrestar este efecto.
En primer lugar, puedes ayudar a los miembros de tu equipo enfrentar la realidad. Aceptar las cosas tal como son es clave para crear resiliencia. Como notó el almirante Jim Stockdale, que estuvo cautivo durante la guerra de Vietnam, los optimistas entre sus compañeros prisioneros (aquellos que esperaban ser rescatados rápidamente) no sobrevivieron: «Creo que todos murieron de corazones rotos». Así que pregúntele a sus informes directos qué planes tienen para trabajar remotamente más de lo previsto. Si bien es posible que no se sientan cómodos pensando en tales cosas, podrán hacer frente mejor a la crisis si les ayuda a planificar de manera constructiva.
También puedes recordar a las personas que pueden confiar en los demás y colaborar con ellos. Pregúntales: ¿Quién en su equipo o dentro de su organización o dentro de su red podría ayudarle? Hay poder para recordarles que no están solos, y para construir una red de apoyo durante la adversidad. (Los colegas que prestan una mano también se beneficiarán, porque ayudar a los demás es una de las cosas que aumenta la resiliencia de las personas, psicólogos creen.)
Perspectiva: Encontrar oportunidades de aprendizaje
En un estudio longitudinal diferente, en el que participaron cerca de 200 reclutas de la Marina de los Estados Unidos durante el entrenamiento en 2015, descubrimos que cuando los reclutas vieron sus experiencias fallidas como oportunidades de aprendizaje, en lugar de una serie de fracasos, también les permitió aumentar su resiliencia. En su libro Crisoles de liderazgo Robert J. Thomas describió un enfoque que él llamó «reformular la tensión»: enfocar las oportunidades de aprendizaje mentir dentro la adversidad en lugar de malgrado la adversidad. Eso es lo que los profesores universitarios están haciendo hoy. Si se les niega la capacidad de enseñar en el aula, se están convirtiendo rápidamente en expertos en instrucción y aprendizaje en línea. ¿Es posible que después de esta crisis las universidades estén más preparadas y capaces de llevar programas completos en línea sin dejar de mantener una alta calidad?
Otra cosa que puede hacer es ayudar a sus informes directos a reconocer talentos o habilidades especiales que podrían ser especialmente útiles durante la crisis. Por ejemplo, a medida que su equipo se mueve al teletrabajo, ¿tiene un miembro en particular que es excelente tratando con la distracción? Podrías hacer que esa persona brinde entrenamiento virtual a los demás. A medida que cada miembro vea cómo sus habilidades especiales contribuyen al bien del equipo, la confianza y el apoyo social del grupo crecerán.
Los equipos resilientes aprenderán a improvisar en estos nuevos modos de trabajar juntos. Dado que eso requerirá ajustes constantes, le recomendamos que tome prestado de procesos ágiles y tenga un virtual diario « de pie» reunión. Sin embargo, le sugerimos que se centre no solo en las tareas sino también en las relaciones: utilice la reunión para aumentar el sentido de conexión del equipo. Por ejemplo, puede compartir ideas sobre despidos de equipo y cómo asegurarse de que no se conviertan en abandonos. Puede dirigir discusiones sobre lo bien que funcionan las cosas, qué procesos se pueden mejorar y cosas similares. Destacar lo que el equipo está aprendiendo durante la adversidad lo fortalecerá colectivamente en los tres factores protectores críticos: confianza, rutinas disciplinadas y apoyo.
Cualquier crisis es también una oportunidad para aumentar la resiliencia entre sus informes. Si implementa con éxito las tácticas que ofrecemos aquí, sólo puede encontrar que no sólo rebotar hacia atrás de estos tiempos difíciles, pero emergen mucho más fuerte como personas y como equipo.
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— David Sluss Edward Powley Via HBR.org
