Construir relaciones

Resumen.

Reimpresión: R0307E

La gestión de la cadena de suministro se basa en software y sistemas, ¿verdad? ¿Incorpora la mejor tecnología, siéntate y observa cómo tus procesos se desarrollan sin problemas y los ahorros se acumulan? Al parecer, no.

Cuando HBR convocó a un panel de pensadores líderes en el campo de la gestión de la cadena de suministro, la tecnología no era lo más importante. Las personas y las relaciones eran los temas dominantes del día. Las oportunidades y los problemas creados por la globalización, por ejemplo, exigen que las empresas establezcan relaciones con nuevos tipos de proveedores. La presión siempre presente por la velocidad y la contención de costos hace que sea aún más importante romper barreras internas obstinadamente altas y establecer relaciones interfuncionales más efectivas.

Los costos del fracaso nunca han sido más altos. Los principales actores de la cadena de suministro están aplicando la nueva tecnología, las nuevas innovaciones y el pensamiento de procesos con una ventaja mucho mayor que los rezagados, obtienen enormes ganancias en todas las variables que afectan al valor para los accionistas: costo, servicio al cliente, productividad de los activos y generación de ingresos. Y la brecha entre los líderes y los perdedores está creciendo en casi todas las industrias.

Esta mesa redonda reunió a muchos de los principales pensadores y hacedores en el campo de la gestión de la cadena de suministro, incluidos los profesionales Scott Beth de Intuit, Sandra Morris de Intel y Chris Gopal de Unisys. David Burt de la Universidad de San Diego y Hau Lee de Stanford aportan las últimas investigaciones del mundo académico. William Copacino de Accenture y Robert Porter Lynch de Warren Company ofrecen las perspectivas del consultor. Juntos, adoptan una visión amplia de temas como el desarrollo del talento, el papel del director ejecutivo y las últimas tecnologías, explorando tanto la táctica como la estratégica en el estado actual de la gestión de la cadena de suministro.

Retos de cadena de suministro

La gestión de la cadena de suministro se basa en software y sistemas, ¿verdad? Obtenga la mejor tecnología y, a continuación, relájese y observe cómo sus procesos se desarrollan sin problemas y los ahorros se acumulan.

Si eso es cierto, ¿por qué Jeff Bezos asaltó el banco de Wal-Mart, pagando el mejor precio para aportar la mejor experiencia logística de su clase a Amazon? Al parecer, las cadenas de suministro tienen que ver con el talento, no con la tecnología, especialmente a medida que el mercado se vuelve cada vez más complejo. Pero, ¿cómo conseguir que las personas trabajen juntas?

No es fácil. Cuando Harvard Business Review recientemente convocó un panel de pensadores líderes en el campo de la gestión de la cadena de suministro, las personas y las relaciones fueron los temas dominantes del día. Crear alianzas efectivas entre empresas, por ejemplo, es complicado. Los gerentes de compras son recompensados por rebajarle el mejor precio posible a los proveedores, una práctica que no favorece la creación de asociaciones de larga data. Las relaciones internas pueden ser aún más difíciles de gestionar, según uno de nuestros panelistas. Sabemos desde hace tiempo que los silos funcionales dificultan la comunicación y la eficiencia, pero muchas empresas siguen luchando por derribar los muros.

Nuestro panel, dirigido por la editora sénior de HBR, Julia Kirby, exploró estos y otros obstáculos y oportunidades en la gestión de la cadena de suministro, como el desarrollo del talento, el papel del director ejecutivo y las últimas tecnologías. Las pocas empresas que han roto estos frutos secos están ganando terreno: la brecha entre los líderes de la cadena de suministro y los que tienen un rendimiento promedio es grande y está creciendo. La siguiente es una transcripción editada de la conversación del panel.

Julia Kirby: Sospecho que las prioridades en la gestión de la cadena de suministro han cambiado bastante en los últimos años, por diversas razones. Está la recesión económica y la caída en el exceso de capacidad. También hay terrorismo y guerra. Así que me gustaría empezar preguntando: ¿Cuáles son las prioridades de hoy? ¿Ha cambiado tu enfoque?

Chris Gopal: Un área que es muy diferente de lo que era hace unos años es, por supuesto, la seguridad. El gobierno ha impuesto, y está en proceso de imponer, nuevas regulaciones y requisitos, sobre todo a las empresas que hacen negocios en el extranjero, y muchas de ellas no están preparadas para ello. Todos hemos oído hablar de las historias de un barco que ha sido detenido en un puerto importante, digamos en Long Beach, California, porque tiene carga que ha hecho sonar las alarmas.

Otra prioridad actual es obtener las herramientas que necesitamos para crear una estrategia de cadena de suministro adaptable y receptiva, lo cual es importante porque la mayoría de las estrategias de la cadena de suministro empiezan a quedar obsoletas casi en cuanto se publican. La creación de una estrategia adaptativa comienza con el modelado de la cadena de suministro y la planificación de escenarios. Esto le permite gestionar el riesgo de forma más eficaz y hacer frente a los cambios y la incertidumbre del mercado, lo que a su vez aumenta el flujo de caja y la retención de clientes. Y luego, una vez que ejecutes tu estrategia, necesitas poder rehacerla basándote en patrones y tendencias derivados de la información en tiempo real. Las empresas necesitan herramientas para este tipo de innovación continua, y no las hay hoy en día.

Sandra Morris: Un gran cambio para Intel ha sido la globalización. Nuestra base de clientes está cambiando drásticamente, no solo en términos de dónde viven sino también quiénes son y cómo operan. Hay un enorme potencial en China, por ejemplo, y mercados en crecimiento en Rusia e India. Esto impulsa un tipo diferente de requerimiento de la cadena de suministro. Por ejemplo, las empresas que construyen y envían PC en los mercados emergentes son pequeños revendedores, pequeños distribuidores, no la típica corporación multinacional con la que hemos trabajado durante décadas. Sus necesidades son distintas.

William Copacino: Si se piensa en tres o cinco años atrás, el principal problema para muchas empresas era no quedarse sin piezas. Hoy en día tenemos un exceso de capacidad global significativo en la mayoría de las industrias. Por lo tanto, un problema clave es la gestión de la base de suministros, que incluye el abastecimiento, la integración de proveedores y la gestión de piezas entrantes.

También veo un cambio de enfoque de la planificación a la ejecución. Pero personalmente creo que hay enormes oportunidades en el lado de la planificación, en lo que respecta a igualar la oferta y la demanda. La gente se está perdiendo algo porque su atención, francamente, está tan enfocada a nivel transaccional. Estamos viendo un cambio a lo básico: a MES [sistemas de ejecución de fabricación] y WMS [sistemas de gestión de almacenes].

Y estamos empezando a ver un interés creciente en la identificación por radiofrecuencia (RFID) por varias razones. El costo tanto de los chips como de los lectores está disminuyendo rápidamente, por lo que el costo de las soluciones es cada vez más competitivo, las capacidades se están expandiendo y la necesidad crece en áreas como la protección contra robos y la seguridad.

Scott Beth: Un gran problema para nosotros es la desalineación de las tecnologías de los materiales y los ciclos de vida de los productos. Supongamos que está fabricando productos de instrumentación que durarán de diez a 15 años utilizando componentes semiconductores y otros materiales que pueden estar disponibles en el mercado durante solo 18 a 36 meses antes de que se suspendan. Esta situación me presenta tres alternativas: tengo que comprar y almacenar un suministro de componentes para 13 años, es decir, mucho inventario adicional. O me veo obligado a hipotecar el futuro sacando a los ingenieros del desarrollo de nuevos productos para rediseñar productos que aún tienen vida en el mercado. O tengo que encontrar corredores u otros que estén dispuestos a correr el riesgo de aferrarse a piezas únicas y que envejecen rápidamente.

Kirby: Me sorprende que no le oiga decir: «Hace tres años, el objetivo de la gestión de la cadena de suministro era aumentar la velocidad y ahora estamos totalmente centrados en la reducción de costos». ¿No va a pasar eso?

Robert Porter Lynch: Hasta cierto punto, lo es. La tendencia más inquietante que he visto, con el colapso del mercado de valores, ha sido la reducción de costos como reacción arrolladora. Un director financiero llamará al oficial de suministros y le dirá: «Reduzca los costos en un 15%; tenemos que subir el precio de nuestras acciones». Esa reacción brusca está teniendo efectos mayoristas en toda la cadena de suministro de formas muy negativas. Empieza a ver que la reducción de costos se convierte en un sustituto de cuestiones mucho más importantes de ventaja competitiva. Un principio en los negocios es reducir costos para sobrevivir, pero innovar para prosperar.

Beth: Estamos sometidos a una presión increíble para reducir los costes de materiales. Pero lo mismo que pienso es tratar con proveedores que no van a superar esta crisis empresarial: muchos fabricantes de componentes básicos están abandonando el negocio. Cuando confías en un socio para obtener una tecnología única, ¿qué haces cuando dicen que cerrarán sus puertas con llave la semana que viene? ¿Cómo (a) encuentra otra fuente y (b) predice la salud de los proveedores para poder anticipar un déficit antes de que ocurra?

Hau L. Lee: El costo es importante, al igual que la velocidad. Pero mis colegas y yo hemos estado estudiando empresas que han tenido un gran éxito a largo plazo. Y hemos descubierto que esas empresas son excelentes no porque se centren en el costo, la flexibilidad o la velocidad, sino porque tienen la capacidad de gestionar las transiciones: condiciones cambiantes del mercado, tecnología en evolución, requisitos diferentes a medida que un producto avanza a lo largo de su ciclo de vida. Creo que las empresas que pueden adaptarse son las que estarán aquí a largo plazo.

En estos días, las empresas también necesitan ser capaces de manejar otro tipo de transición, que es la gestión de crisis. Las empresas exitosas han podido sacar cuota de mercado y ventas de las crisis, lo que a menudo les obliga a trabajar eficazmente más allá de los límites funcionales. Te cito el ejemplo de Zara, una empresa española de ropa. Después del 11 de septiembre, que fue, por supuesto, un momento de luto, esta empresa pudo reunir a sus diseñadores, socios de la cadena de suministro y fabricantes y en dos semanas lanzar una nueva línea de ropa con el color negro. Como resultado, consiguieron un tremendo aumento en las ventas.

La confianza es esencial, por supuesto. Pero antes de la confianza viene la contratación inteligente. —Chris Gopal

Empresas como esa tienen lo que yo llamo la cadena de suministro triple. Tienen agilidad, adaptabilidad y alineación. Necesitas alinear los intereses de los grupos funcionales y de los múltiples socios para que puedas avanzar al unísono.

Kirby: Pero sabemos desde hace 15 años que los silos funcionales se interponen en el camino. ¿Están empezando a derrumbarse las barreras?

Lee: Sigo encontrando muchas grandes corporaciones en las que cada una de las diferentes funciones no sabe lo que hacen las demás. Una empresa puede tener planes de promoción o un acuerdo comercial especial, y la gente de la cadena de suministro no lo conoce. O el gerente de la cadena de suministro planea cuánto inventario se va a poner en marcha o en qué capacidad invertir y no lo comparte con el personal de ventas y marketing. Por lo tanto, es posible que te encuentres en una situación en la que el personal de ventas y marketing ofrece ofertas especiales sobre un producto en particular cuando, de hecho, estás llegando al límite de capacidad.

Hay muchos ejemplos geniales de esta desconexión. El más célebre es Volvo, que fabricó muchos coches ecológicos en 1995 y no pudo venderlos. Así que la gente de ventas y marketing comenzó a ofrecer en secreto grandes descuentos, reembolsos y ofertas especiales en autos ecológicos a sus concesionarios. La gente de la cadena de suministro no lo sabía, y cuando vieron que se vendían los autos ecológicos, duplicaron su plan de producción para el año siguiente. Volvo tenía muchos coches ecológicos a finales de ese año.

Morris: Hemos creado una capacidad: cinco personas, gerentes de programas muy sénior, que pueden ver horizontalmente todas las funciones. Reúnen a ejecutivos o altos directivos y facilitan el debate sobre las tensiones entre los objetivos de la división de productos, los objetivos de la red de suministro y los objetivos de los clientes. Tenemos mucha gente que se encuentra en sus silos. También son muy inteligentes. Por lo tanto, reunirlos con bastante regularidad para tratar temas estratégicos en una sesión facilitada ha sido un gran avance para nosotros. Probablemente ha sido una de las mejores inversiones que hemos hecho.

Lynch: Aquí tienes un punto de datos. Soy el presidente emérito de la Association of Alliance Professionals, y el año pasado realizamos una encuesta sobre los temas críticos que afectan a los profesionales de las alianzas estratégicas en todo el mundo. Tenemos 800 miembros. La principal preocupación de estos profesionales no era crear alianzas estratégicas con otras empresas sino crear alianzas internas entre los silos de su propia empresa. Por alguna razón, a los profesionales de las alianzas les resulta más fácil crear alianzas con sus principales competidores que con otras divisiones de sus propias empresas. No nos ocupamos de nuestra propia integración interna. ¿Cómo nos integramos externamente si no podemos hacerlo internamente?

Gopal: En 1980, se realizaron algunos estudios sobre por qué los sistemas MRP [planificación de recursos de fabricación] fallaron en la implementación. Una de las principales razones fue este concepto de silos, departamentos individuales con sus propias métricas. Para ilustrar esto, se les ocurrió algo llamado el juego de la cerveza, en el que simula un cambio repentino en la demanda y necesita volver a equilibrar su cadena de suministro. Así que ahora estoy sentado aquí en 2003 escuchando exactamente el mismo punto y exactamente el mismo comentario sobre lo que hace que estas relaciones sean exitosas. ¿Ha cambiado algo? ¿Seguimos enfrentando los mismos problemas de diferentes formas?

Copacino: Algunas empresas lo son. Pero creo que ha habido una tremenda bifurcación del rendimiento. En casi todos los sectores, la cadena de suministro se ha convertido en una variable estratégica y competitiva mucho más importante. Afecta a todas las palancas de valor para los accionistas: coste, servicio al cliente, productividad de los activos y generación de ingresos. Sin embargo, estamos viendo una brecha creciente en el rendimiento entre las empresas líderes y las empresas promedio. Los mejores están mejorando más rápido que las empresas promedio en casi todos los sectores. Por ejemplo, de 1995 a 2001, Wal-Mart mejoró su rotación de inventario de 5,23 a 8,34. Su competidor más cercano en ese mismo tiempo pasó de 4,01 a poco más de cinco turnos de inventario, ni siquiera hasta el punto en que Wal-Mart comenzó. Además, Dell opera con 64 a 100 turnos de inventario, más del doble o el triple de sus competidores. Por lo tanto, está claro que la brecha de rendimiento se está ampliando, y vemos que esto ocurre en casi todos los segmentos de la industria.

Los principales actores de la cadena de suministro están aplicando la nueva tecnología, las nuevas innovaciones y el nuevo pensamiento de procesos con gran ventaja. Las empresas de rendimiento medio y los rezagados tienen una ventana de oportunidad limitada para ponerse al día.

Veo un cambio de enfoque de la planificación a la ejecución. Pero personalmente creo que hay enormes oportunidades en el lado de la planificación. —Guillermo Copacino

Cuando confías en un socio para obtener una tecnología única, ¿qué haces cuando dicen que cerrarán sus puertas con llave la semana que viene? —Scott Beth

Kirby: Robert mencionó que las empresas están teniendo más facilidad con las alianzas externas que con las internas. ¿Cómo están evolucionando esas relaciones externas?

Lynch: Las mejores empresas que veo están empezando a valorar la cadena de suministro. En otras palabras, separarán a los proveedores que proporcionan materias primas de los proveedores preferidos con los que tienen buenas relaciones de los proveedores estratégicos con los que crean alianzas. Gestionan la base de suministro a través de esos tres elementos diferentes de formas muy diferentes, utilizando métricas diferentes, procesos diferentes, personas diferentes y mentalidades diferentes.

Beth: Absolutamente. Creo que tenemos que determinar, en el caso de Intel, dónde se encuentran los fabricantes contratados dentro de ese espectro. Hablando con franqueza, creo que hay una relación de amor-odio entre los OEM y los fabricantes contratados. La gente no confía en los precios que obtienen, o hay una especie de enfoque de cebo y cambio, en el que los precios comienzan a ser bajos y luego comienzan a subir.

Tenemos mucha gente que se encuentra en sus silos. También son muy inteligentes. Por lo tanto, reunirlos con bastante regularidad para tratar temas estratégicos probablemente ha sido una de las mejores inversiones que hemos realizado. —Sandra Morris

Kirby: David, te veo asentir con la cabeza ante esta referencia a la confianza. Sé que ese tema es muy querido para tu corazón. ¿Qué puedes añadir?

David N. Burt: La confianza es la base de la agilidad, de la flexibilidad. Sin embargo, es un desafío increíble establecer confianza y tal vez aún más difícil mantenerla. El desafío subyace en la cuestión de cómo institucionalizar la confianza entre comprador y proveedor. Tengo colegas que sostienen que la confianza solo se puede establecer entre individuos. Pero algunas almas como Robert y yo dicen que tenemos que ser capaces de institucionalizar la confianza. Tenemos que hacer que funcione para que cuando los fundadores de la alianza se vayan, la alianza continúe. Llevamos más de diez años analizando esto en USD y aún no tenemos la respuesta.

Pero es importante. A medida que el mundo se complica, cuando vendo un producto, puedo estar vendiendo una solución que requiere la aportación de cuatro o cinco empresas. ¿Cómo se llevan el uno con el otro? Si los proveedores no confían el uno en el otro, el cliente será azotado. Además, la confianza te permite tomar decisiones rápidas, lo que te permite ser más innovador y deshacerte del trabajo improductivo. La confianza es una ventaja competitiva.

Beth: También pierdes eficiencia cuando la confianza no existe. La falta de confianza hace que las empresas dupliquen sus actividades entre sus propias operaciones y sus socios subcontratados. Con demasiada frecuencia, externalizamos una actividad y luego mantenemos muchos de los sistemas de gestión de esa actividad para verificar que se están haciendo ciertas cosas.

Lee: La forma de generar confianza y establecer una relación armoniosa es la tercera A de mi Triple-A: alineación: alinear los intereses de las múltiples partes para que tengan valores y objetivos comunes.

Un buen ejemplo de alineación viene de Saturno. Saturno reconoció que para ofrecer un buen servicio en términos de la experiencia del cliente final, no bastaría con ser bueno reabasteciendo y apoyando a los concesionarios, lo que Saturn llama «minoristas». Los minoristas también necesitaban tener el inventario adecuado. Pero Saturno comprendió que los minoristas no eran necesariamente buenos en la planificación y previsión de inventario. Así que la empresa pidió a los minoristas que le dejaran asumir el trabajo de gestión de inventario y, a cambio, ofreció compartir su riesgo. Si no tienes stock, Saturn te traerá la pieza de otro minorista, de la noche a la mañana. Saturn incluso mide a sus propios empleados en función de lo bien que los minoristas atienden a sus clientes, los usuarios finales.

El resultado es que Saturno siempre se encuentra entre los tres primeros en el índice de satisfacción del cliente de J.D. Power, aunque compite con coches de lujo. Además, los minoristas de Saturn tienen un rendimiento de inventario superior: su rotación promedio de inventario de los concesionarios es de aproximadamente 7,5 al año frente al promedio del sector de 2,5. Todo el mundo gana cuando tienes la alineación correcta.

Gopal: Me gustaría añadir una perspectiva ligeramente diferente. La confianza es esencial, por supuesto. Pero antes de la confianza viene la contratación inteligente. La confianza se basa en hacer las cosas de forma conjunta y alineada durante un período de tiempo sin grandes sorpresas. Sin embargo, para empezar, la gente de la cadena de suministro, que conoce el medio ambiente y los riesgos potenciales, debe reunirse con las personas que desarrollan los contratos para que la gestión del riesgo (la planificación para escenarios alternativos) se pueda integrar en la estrategia y el contrato. El siguiente paso son las métricas. La confianza solo se puede generar si se tienen en cuenta los riesgos y se tienen métricas conjuntas, con sanciones e incentivos. Y con el tiempo, la confianza se desarrolla. Sé que Scott trabaja mucho en la gestión del riesgo, trabajando con diferentes tipos de contratos con proveedores para generar algo de esa confianza. Scott, ¿tienes algo que decirnos sobre esto?

Beth: Nuestras expectativas para los proveedores están cambiando. En el pasado, el gerente del contrato me ponía un contrato y apuntaría a una reducción del precio del 3% con respecto al año pasado. El vector es correcto, y es mi única opción, así que lo firmaría. Pero ahora lo que espero es una serie de opciones que intercambien el precio, el inventario y la capacidad de respuesta. Esos son los tipos de compensaciones en las que tengo que pensar.

Pero sobre la cuestión de la confianza y las sanciones: Comenzamos con un enfoque de penalización, una cláusula que dice que si no nos proporciona un cierto nivel de respuesta, le cobraremos. Y eso empezó a erosionar la confianza. Así que, en su lugar, creamos una cuenta de depósito en garantía. Si cualquiera de las partes viola el acuerdo, el dinero se deposita en la cuenta, que luego se utiliza para reinvertir en la relación: nuevos sistemas de información, educación conjunta del equipo y viajes para reunir a nuestra gente con más frecuencia. El nivel de confianza aumentó mucho cuando tomamos este cambio de perspectiva.

Burt: Este tipo de contratos y procesos son fundamentales. Una empresa de nuestro estudio de referencia, una gran empresa de productos de consumo, compra, por ejemplo, enzimas para su jabón a una pequeña empresa de Dinamarca. Existen numerosos problemas de propiedad intelectual relacionados con el desarrollo de nuevas tecnologías de enzimas químicas, por lo que, naturalmente, existe la preocupación de compartir ideas. Las dos empresas elaboraron acuerdos marco con antelación para poder desarrollar y compartir nuevas tecnologías sin tener que recurrir siempre a los abogados y firmar nuevos acuerdos legales. Ambos pusieron mucho énfasis en la ética y comprendieron claramente los procedimientos, qué se esperaba de quién. La relación era tan buena, y Natalie, la gerente de la cadena de suministro de la compañía estadounidense, luchó tan duro dentro de su empresa en nombre del proveedor, que la compañía danesa nombró a su última enzima Natalese para ella.

Así que la relación cuenta, pero también lo hace el proceso. Tenían un proceso claro que rige cómo trabajar juntos, lo que les permitió innovar constantemente y mantener la relación sana.

Morris: Estoy de acuerdo en que los buenos contratos son absolutamente esenciales, pero también hemos visto que se puede desarrollar la confianza con el tiempo aumentando el acceso a la información y a los expertos de la empresa. Este ha sido el caso en particular de nuestros esfuerzos de comercio electrónico, como la reposición automática de las fábricas. Comienza con un piloto, con un proveedor de confianza, y crece con el tiempo hasta convertirse en la forma estándar de hacer negocios.

Hemos visto crecer el mismo tipo de relación entre los proveedores al crear repositorios de información para equipos de fabricación. Cuando desarrollamos una nueva tecnología, trabajamos durante años y años tanto con nuestros clientes como con nuestros proveedores antes de que esa tecnología esté disponible, por lo que existen productos que utilizan la tecnología cuando está lista para su envío. En ocasiones, esto implica que varios proveedores compartan información entre sí y con Intel. El proceso, que comenzó con tres o cuatro personas que estaban dispuestas a correr ese riesgo con nosotros, a ser compañeros de viaje, se ha convertido en una forma común de intercambiar información y desarrollar nuevos productos.

Lynch: Retomando la idea de compartir con tus socios de la cadena de valor, hay una vía de innovación que se está perdiendo por completo, que son las innovaciones que provienen de tus proveedores. El Dr. Burt hizo un estudio sobre esto; creo que fue el año pasado. Y creo que la empresa promedio dijo que el 35% de su innovación provenía de la cadena de suministro. Ahora, pregúntate, ¿es suficiente? Empresas como Toyota están sacando el 60% de toda su innovación de la cadena de suministro.

Las empresas son excelentes no porque se centren en el costo, la flexibilidad o la velocidad, sino porque tienen la capacidad de gestionar las transiciones. —Hau L. Lee

He aquí una historia. Un cliente me dijo: «Mi cliente más importante es Johnson & Johnson. Todos los años vienen a verme y quieren un recorte de precios del 5% al 15%. Tengo montones de innovación que aportarles. Cada vez que le pregunto al gerente de la cadena de suministro: «¿Qué pasa con mis innovaciones? ¿A dónde los llevo?» Dice: 'No me interesa eso'. ¿Por qué no? Porque no se le recompensa por la innovación. Se le recompensa por recortar costos».

Otro ejemplo: si nos fijamos en General Motors durante la década de 1990, los costes de garantía eran superiores a los beneficios. ¿Por qué los costes de garantía eran tan elevados? Mucho se debe a que GM no buscaba innovación en la cadena de suministro. Chrysler, por su parte, ocupó enormes cantidades de cuota de mercado porque estaba llevando la innovación a través de la cadena de suministro. Por lo tanto, la pregunta es, ¿lo valoramos? ¿Lo medimos siquiera? ¿Reconocemos el impacto de la innovación de los proveedores en nuestra ventaja competitiva? ¿Sobre la satisfacción del cliente?

Gopal: Me gustaría ir un nivel por debajo de todo eso y decir que las empresas que he visto que innovan mejor en la cadena de suministro parecen ser aquellas que tienen a personas excelentes enfocadas en la cadena de suministro. Creo que es un problema de personas, un tema de enfoque y voluntad de la alta dirección. Michael Dell y sus altos ejecutivos solían asistir a las reuniones de equiparación entre demanda y oferta. Los ejecutivos de Dell se miden en función de métricas conjuntas (o al menos solían medirse) en los mismos elementos, y eso hace que se centren en la cadena de suministro como arma competitiva.

Alguien me preguntó una vez sobre las mejores prácticas. Bueno, el conocimiento es gratuito. Todo lo que hacen Dell, Wal-Mart y 7-Eleven está disponible en algún lugar de Internet. Sin embargo, ¿cuántas personas pueden ejecutarlo? La clave es armar bien el sistema y asegurarse de que funciona: gestionar los riesgos y planificar las contingencias mediante la planificación de escenarios, y luego ejecutar y cambiar la estrategia en función de las tendencias en tiempo real.

Un principio en los negocios es reducir costos para sobrevivir, pero innovar para prosperar. —Robert Porter Lynch

Alguien también me preguntó sobre las peores prácticas. Creo que la peor práctica es equiparar la tecnología con la cadena de suministro: la idea de que «compro una tecnología, así que tengo una gran cadena de suministro». Tonterías. La innovación se reduce a las personas, las herramientas y el valor que la alta dirección le da. Me gustaría preguntarle a Hau, ¿cuántos estudiantes de Stanford se incorporan a la gestión de la cadena de suministro?

Kirby: Creo que mucha gente se despertó con el componente de talento de la gestión de la cadena de suministro cuando Amazon asaltó de manera bastante visible y famosa el talento de gestión de la cadena de suministro de Wal-Mart. Fue una sorpresa para muchas personas que pensaban que la cadena de suministro se centraba principalmente en tecnología y cuánto dinero gastaba en el diseño de centros de distribución y cosas por el estilo. Pero, ¿se trata realmente de talento, Hau?

Lee: Estoy de acuerdo en que las personas, y en particular el liderazgo, son una parte muy importante de la gestión de la cadena de suministro. Toshifumi Suzuki, presidente de Seven-Eleven Japan, pasa una mañana entera a la semana revisando el rendimiento de la cadena de suministro de la semana anterior. Demuestra su pasión y muestra su compromiso e interés.

En cuanto a nuestros estudiantes en Stanford, las asignaturas optativas sobre la cadena de suministro solían ser impopulares, pero ahora tenemos que ofrecer más secciones. Sé que mis colegas de otras escuelas están viendo lo mismo. Y es porque tenemos empresas como Dell, Seven-Eleven Japan y Zara que contratan a personas talentosas y les ofrecen oportunidades para una gran trayectoria profesional, demostrándoles que la cadena de suministro no se trata solo de administrar dentro de estas cuatro paredes. Y la diferencia no está en la contención de costes sino en la innovación y la creación de valor.

Kirby: Scott, ¿estás viendo eso? ¿Está aumentando tu grupo de talentos?

Beth: Sí. Cuando me reúno con un grupo de profesionales de aprovisionamiento, les pregunto sobre sus antecedentes. En el pasado, tenía principalmente maestros, agentes inmobiliarios, contadores, administradores, politólogos, a veces un abogado o dos. Ahora veo que la población se está desplazando hacia los profesionales de la cadena de suministro, personas que vienen con esa capacitación.

Kirby: Así que el talento es clave. Pero, ¿qué pasa con la tecnología? ¿No es tan fundamental como algunos creen?

Burt: Hay dos escuelas de pensamiento. Una es que al conseguir el software adecuado podemos deshacernos de las personas. Es así de sencillo. La otra es que la IT y otras tecnologías son facilitadores, y pueden ser activos tremendos cuando se cuenta con las personas adecuadas. Pero si tu CEO o CFO piensa que vas a deshacerte de la gente porque compraste cualquier software, no estoy seguro de que sea un lugar en el que quieras trabajar.

Morris: Ha llegado a escena una tecnología de la información asombrosa, siendo Rosetta Net uno en la cadena de suministro de PC. Es una historia de increíble cooperación entre competidores: 400 empresas se unieron para definir los procesos de negocio a un nivel bastante táctico. ¿Cómo tratamos un pedido? ¿Cómo tratamos una devolución? ¿Cómo tratamos un aviso de envío anticipado? ¿Qué campos necesitamos para poder tener comunicación máquina a máquina, lo que permite a un distribuidor conectarse con 35 proveedores y no tener que crear procesos empresariales punto a punto y conciliar datos en el back-end a diario?

El año pasado, realizamos alrededor del 10% de nuestras transacciones con clientes utilizando el estándar RosetaNet. No creo que sustituya por completo al EDI, pero creemos que con el tiempo se convertirá en una forma estándar para conectarnos, para ciertos tipos de transacciones. Es más eficiente, no porque pensemos que podemos reducir el número de empleados, sino porque podemos sacar a la gente del negocio cotidiano de conciliar y tocar órdenes de compra que nunca deberían tocarse y hacer que se centren en un servicio y estrategias de orden superior para la empresa.

Lee: La tecnología, tanto hardware como software, es sin duda crucial en la gestión de la cadena de suministro. Pero la tecnología puede quebrar a la empresa y permitir que la empresa tenga un gran éxito. La distinción está en la forma en que las personas usan su tecnología. La tecnología es un facilitador. Puedes convertirlo en energía y luego recibir atención de nivel C. Depende de la gente.

Copacino: Uno de los hallazgos críticos de nuestra investigación fue exactamente eso: los maestros, las empresas líderes, son extraordinariamente buenos para elegir selectivamente qué tecnologías implementar. Otras, las empresas de rendimiento medio y los rezagados, son más amplias y menos selectivas a la hora de decidir qué soluciones tecnológicas implementar. Y los maestros son muy disciplinados en su implementación, centrándose en el diseño de procesos y en la gestión eficaz de programas y del cambio.

Lynch: Añadiría que las empresas son mucho más cautelosas ahora con respecto a la tecnología porque hubo tantos torpeces de implementación que llevaron a las empresas al tope. Ahora son mucho más cuidadosos para asegurarse de que una implementación vaya según lo planeado y satisfaga las necesidades de la empresa. Mientras que hace tres o cuatro años, muchas empresas estaban implementando tecnología de forma voluntaria porque pensaban que era una cura para todo.

Kirby:¿Qué pasa con RFID ¿Es real? ¿Está sobreexagerado? ¿Cuál es el horizonte del retorno de la inversión?

Copacino: Hemos visto un aumento significativo en el interés y los pilotos exitosos en los últimos seis meses. A medida que bajan los precios, con los precios de los chips que ahora se acercan a los 20 centavos y con el tiempo se elevarán a cinco centavos, la RFID se vuelve muy valiosa desde el punto de vista de la productividad. Los precios también están bajando en los equipos de lectura.

Estamos trabajando activamente en nueve o diez aplicaciones, sobre todo en áreas en las que existe preocupación por el robo. Pero, lo que es más importante, también estamos observando mejoras operativas y de eficiencia más amplias en comparación con los procesos, métodos y tecnologías tradicionales.

Gopal: La aplicación está en todas partes. El comercio minorista es uno. Ford utiliza un sistema logístico en tiempo real para obtener visibilidad a través de la triangulación. La gente de contenedores lo usa para rastrear. Y creo que, con la Operación Comercio Seguro, ahora va a tener una demanda aún mayor. La adopción se realizará por industria. Cinco centavos es un precio bastante bueno para algunas manufacturas industriales pesadas. Tal vez un centavo sea suficiente para consumibles de muy bajo margen. Es una cuestión de economía y visibilidad de extremo a extremo.

Lee: Creo que la RFID evolucionará mucho a medida que el comercio electrónico haya evolucionado. Cuando el comercio electrónico apareció por primera vez, solo automatizó los procesos y flujos de trabajo existentes. Puede enviar una orden de compra por Internet o pagar una factura o comunicarse por correo electrónico. Estabas sustituyendo una tecnología existente por una nueva, pero estabas haciendo lo mismo.

Tenemos que ser capaces de institucionalizar la confianza. Tenemos que hacer que funcione para que cuando los fundadores de la alianza se vayan, la alianza continúe. —David N. Burt

Ese no es el mayor impacto del comercio electrónico. Como describió Sandra, el mayor valor surge cuando puedes hacer cosas como colaborar con tus proveedores, como hizo Microsoft cuando usó Internet para colaborar en el diseño de la Xbox. Y también puedes usar el comercio electrónico para cambiar un proceso. Por ejemplo, el comercio electrónico puede permitir a los fabricantes enviar productos directamente a los consumidores, evitando varias capas de canales de distribución. Los cambios en el proceso son los que crean un mayor valor.

La RFID seguirá el mismo tipo de evolución. Ahora se trata principalmente de rastreo. En lugar de contar físicamente cuántos artículos tienes en el estante, la tecnología puede leerlo y lo sabes al instante. ¿Quieres saber cuándo salió un artículo de la tienda? Lo sabes al instante. Se trata de automatizar un proceso existente que estás realizando manualmente. Ese es el primer nivel pero no el mayor impacto. Creo que el mayor valor vendrá de las nuevas aplicaciones que utilizan la inteligencia de la tecnología. La RFID puede crear una cadena de suministro sin fronteras cuando las cargas están equipadas con etiquetas que muestran el contenido, de modo que el despacho de aduanas se puede hacer casi automáticamente. La RFID también puede proporcionar seguridad en la cadena de suministro cuando se utilizan etiquetas RFID para sellar electrónicamente los contenedores y supervisar los movimientos de los contenedores, de modo que se pueda rastrear cualquier manipulación.

Kirby: Tengo una pregunta más, que toca varias cosas de las que hemos hablado hoy: compartir información con clientes y proveedores, desarrollar alianzas e innovar con los proveedores. Mi pregunta es, ¿cuándo dejamos de hablar de la cadena de suministro y empezamos a hablar de la cadena de valor?

Lynch: El problema de la cadena de valor es que la mayoría de la gente no ha empezado a pensar en ello. No se enseña en la universidad; no tenemos un profesor de cadena de valor. Es como alianzas estratégicas: creció orgánicamente. Sin embargo, en muchas industrias, los líderes han pasado de la cadena de suministro a la cadena de valor, aunque no la hayan etiquetado así. Mira lo que Wal-Mart le hizo a Kmart. Es una historia de cadena de valor, no solo de cadena de suministro. Algunas otras empresas también son muy buenas en la gestión de la cadena de valor. Southwest Airlines lo tiene todo resuelto desde el cliente a lo largo de toda la cadena. Dell Computer gestiona la cadena desde el cliente hasta el final de las redes de suministro. Otra es Harley-Davidson. Y Saturno, como nos mostró Hau.

Voy a predecir que dentro de cinco años tendremos la batalla de las cadenas de valor. Y luego pasará a las redes de valor después de eso.

Burt: Robert, sé que siempre es peligroso estar en desacuerdo contigo, pero me pondré en peligro y señalaré que nuestra recientemente aprobada maestría en ciencias en gestión de la cadena de suministro tiene un curso final llamado Gestión de la Cadena de Valor.

Gopal: Miro las cadenas de valor y las cadenas de suministro casi como sinónimos, y estoy tratando de averiguar la diferencia. La palabra «valor» es una de la que desconfío fundamentalmente, habiendo sido quemada por ella en tantos entornos diferentes. Y estoy tratando de averiguar a qué te refieres cuando hablas de cadena de valor frente a cadena de suministro. ¿Son realmente diferentes? No creo «proliferación de nombres nuevos».

Copacino: Entra en semántica en esto. El Consejo de Gestión Logística me pidió que desarrollara una definición de cadena de suministro y logística. Había seis personas destacadas en la comisión que formé y no pudimos ponernos de acuerdo sobre una sola definición.

Pero tengo la misma perspectiva que Chris. Creo que la cadena de suministro bien hecha es una cadena de valor. Es una cadena de oferta y demanda integrada o una cadena de valor integrada. Cuando lo piensas de esa manera, lo usas para impulsar los ingresos y la innovación y crear valor, no solo para reducir costos. Y ahí es donde empiezas a obtener una ventaja estratégica.

— Escrito por Scott Beth, William Copacino, Chris Gopal, Sandra Morris David N. Burt,