Construir el carácter corporativo: entrevista con el presidente de Stride Rite, Arnold Hiatt

••• Diga el nombre Stride Rite y la gente pensará en el primer zapato del bebé. Pero Stride Rite Corporation abarca mucho más que el calzado infantil de alta calidad, lo que la ha convertido en líder en ese negocio durante más de 50 años. Hoy en día, Stride Rite también es la compañía madre de Keds y Sperry Topsiders, marcas que han ayudado a la empresa a convertirse en una de las pocas historias de éxito reales en la industria del calzado estadounidense. En un momento en que la mayoría de las empresas de calzado han tenido dificultades para operar de forma rentable, Stride Rite ha obtenido resultados financieros sobresalientes de forma constante. Desde 1985, los beneficios han aumentado cada año, y las ventas netas se han más que duplicado hasta$ 574 millones en 1991 y la rentabilidad del capital subió hasta el 31,3%. Gran parte de ese crecimiento refleja el desempeño de Keds, que Stride Rite compró en Uniroyal y la reposicionó como un clásico, lo que revivió tanto la identidad de la marca como su cuota de mercado. Pero así como Stride Rite es más que zapatos de bebé, la reputación de Stride Rite incluye algo más que números y cuota de mercado. Durante muchos años, la empresa ha sido considerada uno de los empleadores y ciudadanos corporativos más responsables de los Estados Unidos. La reputación de Stride Rite se basa en muchas iniciativas: una política progresiva de permisos familiares, becas para el servicio público y una guardería que atiende tanto a niños en edad preescolar como a personas mayores, por ejemplo. Pero su innovación más famosa, con diferencia, fue la guardería que Stride Rite abrió en una antigua fábrica del barrio de Roxbury de Boston en 1971. Al optar por poner el cuidado de los niños a disposición tanto de los residentes como de los empleados de la comunidad, Stride Rite emprendió un camino en el que los problemas sociales y los familiares a menudo se superponen. Detrás de esta mezcla de buen desempeño y «buen» desempeño están los pilares del carácter corporativo: un legado de calidad y servicio y un líder comprometido a mantener ese legado no solo vivo sino vivo. Los zapatos infantiles Stride Rite se enviaron por primera vez a las tiendas en 1919 con el compromiso de la empresa de «producir un producto honesto y de calidad y entregarlo según lo prometido». Ese compromiso ha sido una parte perdurable de la identidad de Stride Rite, a pesar de que la propia empresa ha crecido y cambiado. En su evolución desde la fabricación hasta el marketing, en sus políticas de abastecimiento y programas de formación para concesionarios, prácticamente en todos los aspectos de su operación, Stride Rite se ha guiado por su objetivo de ofrecer la mejor calidad y servicio posibles. Nadie se ha dejado llevar más por ese compromiso que Arnold Hiatt, presidente de Stride Rite. Hiatt se unió a la empresa en 1967, cuando adquirió la pequeña empresa de calzado infantil de la que había sido propietario durante 15 años. Nombrado presidente de Stride Rite en 1968, Hiatt incorporó el instinto empresarial que hizo que su propia empresa prosperara a la tarea de dirigir una empresa mucho más grande. Con el tiempo, esos dos tipos de personajes, personales y corporativos, han dado a Stride Rite su sello distintivo. Esta entrevista la realizó Nan Stone, editora gerente de HBR, en las oficinas de Stride Rite en Cambridge (Massachusetts). HBR: A lo largo de los años, Stride Rite ha sido reconocida en repetidas ocasiones por sus innovaciones, como la primera guardería corporativa, las oficinas libres de humo y, más recientemente, una guardería intergeneracional. ¿Cómo reacciona ante ese reconocimiento? Arnold Hiatt: Siempre me sorprende que lo que ha hecho Stride Rite se considere innovador, porque nos vemos como una empresa muy tradicional. No estamos en el negocio de la moda y no nos interesa marcar tendencias. Nuestro punto fuerte reside en basarnos en los clásicos, en saber quiénes somos. Así es como hemos tenido éxito como empresa. Y esa misma cualidad se esconde detrás de los programas y políticas sociales que hemos introducido a lo largo de los años. Son conservadores en el mejor sentido de la palabra porque restauran algo que corría peligro de perderse: las familias lejanas, un entorno de trabajo saludable. Además, reflejan los mismos valores y principios empresariales que han impulsado la evolución y el crecimiento de Stride Rite como empresa. Pero Stride Rite abrió su primera guardería hace más de 20 años, cuando las grandes empresas ni siquiera habían empezado a tener en cuenta los problemas familiares. ¿Cómo podría haber sido otra cosa que una idea totalmente poco convencional? De hecho, los problemas familiares en la forma en que usa el término no tuvieron nada que ver con la forma en que se creó el centro. Stride Rite es ampliamente conocida por abrir la primera guardería corporativa en los Estados Unidos. Pero esa descripción corrige los hechos y equivoca la historia. Creamos el centro para la comunidad, para los niños que vivían cerca de la antigua fábrica de Stride Rite en la avenida Harrison, en el barrio de Roxbury de Boston. Hasta finales de la década de 1960, cuando el envejecimiento de la fuerza laboral y los altos costes laborales nos llevaron a empezar a trasladar la producción fuera de Boston, Stride Rite fabricaba todos sus zapatos para niños en ese edificio. Y en 1971, cuando abrimos el centro, nuestro centro de distribución y nuestras oficinas corporativas seguían ubicados allí. Pero el barrio se derrumbaba a nuestro alrededor. Los negocios se estaban retirando, las viviendas estaban en mal estado, la delincuencia y la violencia eran cada vez más comunes. Y cada vez que miraba por la ventana, veía a muchos niños pequeños sin nada que hacer ni adónde ir. No se necesitó mucha imaginación para hacer las conexiones. Estábamos en el negocio del calzado infantil. Estábamos en un barrio en decadencia rodeados de niños necesitados. Teníamos recursos disponibles en forma de espacio de fabricación vacío. Y teníamos un modelo perfecto en el programa Head Start del gobierno federal. Así es como empezó el centro. Hoy en día, la mayoría de las empresas se ven asediadas por las solicitudes de guarderías corporativas. ¿Sus empleados estaban entusiasmados? Recuerde que fue hace 20 años. Los empleados quedaron desconcertados. El jefe del sindicato expresó su posición de manera convincente. Un día me detuvo en el pasillo y me dijo: «Oigan, si pueden gastar tanto dinero en eso» —no dijo tonterías, pero esa fue la implicación—» ¿Por qué no lo incluyen en un aumento salarial?» Le dije que las dos cosas no estaban relacionadas y le dije que si alguno de los empleados estaba interesado en que sus hijos fueran al centro, también estaba disponible para él. Unos seis meses después, una empleada trajo a su hijo. Fue motivo de gran preocupación porque la mayoría de los empleados eran blancos y casi todos los niños del centro eran negros. Pero con el tiempo, a medida que la gente vio que el centro funcionaba, más empleados empezaron a inscribir a sus hijos. Al final, decidimos que fueran de 50 a 50 años, mitad niños de la comunidad y mitad hijos de empleados. Seguimos expandiéndonos a medida que aumentaba la demanda y, cuando trasladamos nuestras oficinas de Roxbury a Cambridge en 1981, abrimos un segundo centro aquí. Este centro también presta servicios tanto a la comunidad como a nuestros empleados. ¿Por qué trasladó las oficinas corporativas de Stride Rite fuera de Roxbury? Cada vez era más difícil conseguir candidatos a un puesto de trabajo con las habilidades que necesitábamos para venir a Roxbury. También estábamos empezando a perder empleados porque ellos mismos habían sufrido algo desagradable o porque se asustaban ante el creciente número de robos de bolsos, intentos de robo y cosas por el estilo. Entonces, un día, una bala entró por mi ventana. Sabía que era hora de irme. Así que Stride Rite no se involucró en la guardería para atraer a buenos trabajadores o mejorar las relaciones con los empleados. Sin embargo, ¿los centros han tenido ese efecto? Hace algún tiempo, el senador Ted Kennedy visitó la guardería de Cambridge para averiguar qué pensaban las madres trabajadoras. Cuando una mujer le dijo que había venido desde Taunton para trabajar en Stride Rite, Kennedy quedó asombrado. «Pero eso es dos horas arriba y dos horas atrás cada día», dijo. «¿No es mucho tiempo para estar sentado en un coche?» «Por supuesto que sí», dijo, «pero vale la pena porque mi hijo recibe cuidados de calidad y oportunidades que de otro modo no podría ofrecer». Cuando otros empresarios preguntan por el valor del centro, cuento esa historia. Demuestra por qué hemos podido atraer a empleados leales y capaces en una región en la que los buenos trabajadores suelen escasear. Stride Rite nunca ha tenido que esperar para cubrir un puesto. Y, por lo general, tenemos varios candidatos entre los que elegir, incluso en el mercado laboral más ajustado. Así que puede hacer un muy buen argumento de negocio para hacer lo que hicimos nosotros. Resulta que para nosotros ese argumento de negocios es una justificación retrospectiva. ¿Y si las ganancias de Stride Rite se desplomaran? ¿La empresa seguiría apoyando el centro? No podemos enviar a los niños a casa solo porque tengamos un mal año. El año pasado, la junta aprobó una solicitud para aumentar a 5% la parte de las ganancias antes de impuestos que se destina a los centros y otros programas comunitarios. A lo largo de los años, esa asignación ha aumentado poco a poco desde 1%. Dado el desempeño financiero de Stride Rite, ahora representa una suma elevada:$ 4,5 millones el año pasado y más de$ 5 millones este año, suficientes para empezar a crear una dotación. Para presentar el caso a la junta, señalé una de las empresas de alta tecnología de la zona. Hace varios años, los fundadores de la empresa se entusiasmaron con los centros de Stride Rite y decidieron construir uno propio. Enviamos a personas de nuestro personal para que los asesoraran e invertimos tiempo y esfuerzo en ayudarlos a abrir un maravilloso centro para 100 niños. Pero cuando la empresa pasó por momentos difíciles, adivine qué se recortó primero. Creo que nuestra junta se da cuenta de que tenemos una obligación continua. ¿Hasta dónde se extiende esa obligación? ¿Cuánta responsabilidad social debe aceptar una empresa? No puede confiar en que las empresas asuman la responsabilidad de las funciones sociales que solo el gobierno puede realizar. Pedir a las empresas que asuman la responsabilidad de todos los centros preescolares de los Estados Unidos sería tan arbitrario y caprichoso como pedirles que asuman la responsabilidad de todos los terceros grados. Y la financiación sería tan incierta como lo fue en la empresa que cerró el centro al que dedicamos tanto tiempo a ayudar a abrir. Un centro intergeneracional y una política de licencias familiares son otras de las iniciativas por las que Stride Rite es conocido. ¿Qué pensaba allí? Cuando introdujimos una política de licencia familiar, no pensábamos en la forma en que mejoraría nuestra capacidad de atraer a mejores personas. Me influyó más la creencia de que una madre y un recién nacido no deberían separarse y que una madre o un padre que quiera tomarse un tiempo libre para cuidar a un recién nacido debería tener un trabajo al que volver. Simplemente tenía sentido. Pero el hecho de que tengamos una política y que muchas otras empresas no la tengan sin lugar a dudas nos da una ventaja. En cuanto al centro intergeneracional, nunca nadie se me acercó y me dijo: «Tengo una madre anciana y ya no puedo ir a trabajar». No más de dos o tres de nuestros empleados tienen familiares mayores inscritos en el centro ahora mismo. Sin embargo, estoy seguro de que el número aumentará con el tiempo, igual que en las guarderías. Más importante aún, la gente se enorgullece y complace inversamente de que el centro esté aquí. No tenemos que decir, por cierto, que tenemos un centro muy inusual. Ver a los niños y a los ancianos en los ascensores todos los días comunica al instante quiénes somos como empresa. Políticas como esas son una de las razones de la reputación de Stride Rite como buen empleador. ¿Qué cree que hace que una empresa sea un buen lugar para trabajar? Dos cosas. En primer lugar, el respeto por las personas y las condiciones que reflejen ese respeto. Simplemente trata a la gente como quiere que lo traten. En segundo lugar, la oportunidad de que todos contribuyan, de que sepan que lo que hace puede marcar la diferencia. De ahí viene el verdadero compromiso, tanto para los altos directivos como para los empleados por hora. Antes de llegar a Stride Rite, era propietario de una pequeña empresa de calzado infantil llamada Blue Star Shoes. Cuando la empresa empezó a ganar dinero, puse en marcha un plan de participación en los beneficios. De repente, tenía muchos socios. No he vuelto a ver una última vez en el suelo. No vi ninguna costura trasera torcida cuando fui a la sala de embalaje. La gente empezó a enorgullecerse de lo que hacía porque tenía un sentido de propiedad. Cuando me uní a Stride Rite, al principio no estaba en condiciones de hacer algo así. Pero con el tiempo introdujimos un plan de compra de acciones para los empleados para que todos pudieran comprar acciones con descuento. También desarrollamos planes de incentivos a corto y largo plazo que recompensan generosamente a los altos directivos cuando superamos nuestras metas de beneficios proyectadas. Ampliar el círculo de personas que se preocupan es simple sentido común. Ese conocimiento es mucho más motivador que los planes de prestaciones de la cafetería o los partidos de béisbol de empresa o incluso un buen sueldo. Hemos estado hablando de que Stride Rite es bueno para la gente. La empresa es igual de sobresaliente desde el punto de vista financiero. ¿Cómo aprendió a ser a la vez un «buen» entrenador y un buen entrenador? Aprendí a través de la experiencia: al salir a observar y analizar lo que vi, al hacer preguntas y al hacerme accesible y escuchar a los consumidores que siempre están dispuestos a decirle si no ha estado a la altura de sus expectativas. En retrospectiva, me doy cuenta de que siempre me incliné por las partes del negocio que no estaban a la altura. Siempre estaba jugando con un producto o intentando mejorar la calidad de la representación en un territorio o intentando que la persona del servicio de atención al cliente fuera más receptiva y se aburriera menos por teléfono. Lo que va bien no necesita la atención de la alta dirección. Nuestro trabajo consiste en centrarnos en las oportunidades de decepción. Esa es una definición inusual del trabajo del alto directivo. ¿De dónde viene? La gente está cautiva de su experiencia. Mi perspectiva de la dirección y mi comprensión de lo que se necesita para dirigir una empresa con éxito se vieron profundamente influenciadas por los años que pasé en Blue Star. ¿Qué lo llevó a Blue Star? ¿Siempre quiso dirigir su propia empresa? De hecho, no me propuse dirigir mi propia empresa sino que huí de una grande. Mi primer trabajo fue en el programa de formación ejecutiva de Filene's. Me sentía amenazada todo el tiempo. Sabía que había otros quince candidatos para cinco puestos tres peldaños más arriba. La situación se diseñó para convertirnos a todos en carnívoros, y mis dientes simplemente no están tan afilados. Ese tipo de entorno funciona para algunas personas. No me funcionó. Afortunadamente, se presentó una oportunidad. Había oído hablar de una pequeña empresa en Lawrence, Massachusetts, que había pasado al capítulo 11. El Banco de Boston estaba dispuesto a poner algo de dinero. Mi padre estaba dispuesto a poner algo de dinero. Compré Blue Star y quedé totalmente absorto. ¿Cómo era dirigir una empresa en quiebra? No hay nada como dirigir una empresa que ha estado en el capítulo 11. Es incluso mejor que empezar de cero, porque tiene groseros recordatorios del fracaso por todas partes. Son como restos en el mar que le dicen dónde están los bancos de arena. Sabe que no quiere volver a esas aguas. Cuando sale de una situación así, es mucho más sensible a la variedad de opciones que tiene la empresa. Yo era el director de producción. Tenía que poner en marcha la maquinaria y a los trabajadores trabajar. Pero también tuve que generar la nómina. Yo era director de ventas y también vendedor. Empecé por conseguir una lista de las cuentas de Blue Star del antiguo propietario, que había accedido a quedarse y trabajar como superintendente de la fábrica. Como no era muy sofisticado, solo me enviaba a pequeños grandes almacenes. Y como tampoco era muy sofisticado, ahí es adonde fui. Ni siquiera sabía lo suficiente como para llamar con antelación. Recuerdo haber tomado el barco nocturno de Baltimore a Norfolk (Virginia) y haber llamado a la puerta de Hoffmeiers, una cadena local. Un hombre muy agradable respondió a la llamada y dijo que sí, que recordaba Blue Star. Pero sabía que se había hundido y no esperaba que llamara nadie de la empresa. «Estoy en una reunión esta mañana», dijo, «y ocupado el resto del día. Pero si quiere pasar la tarde visitando el festival de la azalea en la ciudad, nos vemos mañana». Nunca le presenté mi línea. Tenía que estar en Cincinnati al día siguiente. Pero así fue como aprendí, por experiencia. No estuvo mal la formación básica para dirigir una gran empresa exitosa. Aprender a llamar con antelación es bastante básico. ¿Las clases se hicieron más avanzadas? No se necesitaron demasiados viajes nocturnos en barco y llamadas en frío para darse cuenta de que la distribución y las relaciones con el comercio son muy importantes. Podríamos estar fabricando los mejores productos del mundo, pero si no los vendiera mucha gente, no los fabricaríamos por mucho tiempo. No había una buena razón para ir a tiendas que, en el mejor de los casos, podían darnos medio día de producción —si confiaban en nosotros— cuando el mismo esfuerzo y presentación podían llevar a largas tiradas de producción para una gran cadena de zapatos como Thom McAn. A medida que fui desplazándome, creé Melville como una cuenta, luego JC Penney, y pronto otras cuatro o cinco grandes cadenas de grandes almacenes empezaron a comprar nuestros zapatos de marca privada para sus tiendas. Al dar un vuelco, la empresa empezó a crecer. En lugar de operar tres meses al año para las rebajas de regreso a clases y un mes al año antes de Pascua, salíamos cuatro meses antes de la vuelta al cole y dos meses antes de Pascua. Luego, el año empezó a completarse y la empresa creció aún más. Cuando vendí Blue Star a Stride Rite en 1967, estábamos haciendo$ 5 millones en ventas al año. Empezó vendiendo zapatos de marca privada. ¿Qué fue lo que lo llevó a crear su propia marca Blue Star? No era cuestión de pensar. Fue el error más doloroso que cometí y me enseñó una lección abrasadora: nunca ponga su destino en manos de otra persona. Los ingresos de Blue Star habían crecido hasta aproximadamente$ 2 millones y empezábamos a ganar reconocimiento por producir zapatos de calidad a un precio modesto. El director sénior de mercancía de una de las cadenas más grandes del país estaba listo para hacernos un pedido grande. Pero quería asegurarse de que tendríamos la capacidad de producción disponible para atender sus nuevos pedidos. Para cumplir ese compromiso, tuve que rechazar muchos otros asuntos. Eso me mató porque sabía lo difícil que era conseguirlo. Pero un compromiso es un compromiso, o eso pensaba. Resultó que el compromiso de un hombre era quizás el de otro hombre. Tras repetidas llamadas telefónicas, el gerente me dijo con frialdad que no podía generar nuevos pedidos si su gente no necesitaba zapatos. Si tuviera que empezar a despedir gente, bueno, ese era mi problema. Ese fue el día en que decidí que ya no dependería de ninguna cuenta. Yo cogería el nombre Blue Star y lo pondría en dos estilos de zapatos: uno Mary Jane liso de una sola correa para niñas y un oxford de cuatro ojales para niño. Luego pondría esos zapatos en cajas que decían Blue Star, los almacenaría durante todo el año y los vendería en tiendas de todo el país. Controlaríamos nuestro propio destino a través de la marca y la distribución. ¿Tenía una estrategia para posicionar la marca? A veces hay conceptos que son tan racionales que no tienen nada que ver con la realidad. Mi estrategia para posicionar a Blue Star fue una de ellas. Pondríamos nuestros zapatos en tiendas mejores que solo vendieran Stride Rite para que las madres que no pudieran pagar la marca premium tuvieran una alternativa de precio medio. Era una gran teoría. Pero no funcionó, al menos no de la manera que pensaba que lo haría. Averiguar por qué era un curso básico de marketing, sin mencionar la naturaleza humana. Fui a los grandes almacenes J.L. Hudson en Detroit y visité a Stanley Isherwood, el decano de los compradores de calzado infantil. Hudson's era una de las tiendas más prestigiosas del país y vendió más de$ Zapatos para niños por valor de 2 millones al año, casi todos Stride Rite. «¿Qué le hace pensar que quiero comprar zapatos baratos?» Preguntó Isherwood. «No quiero que compre zapatos baratos», le dije. «Quiero que tenga en cuenta el número de madres que no vienen a su departamento porque no pueden pagar Stride Rite. Blue Star no competirá con Stride Rite. Los complementaremos». Isherwood compró mi parcela. También lo hicieron muchos otros compradores de grandes almacenes. Creo que me ayudó que tuviera 26 o 27 años en ese momento. Sospecho que les gustó ser paternalistas y darme una oportunidad. Pero aunque a Blue Star le fue bien en tiendas como Gimbels de Nueva York, que tenían muchas promociones y vendían muchas marcas, nunca vendimos muy bien en los departamentos dedicados a Stride Rite, como Hudson's. ¿Qué salió mal? ¿Por qué no funcionó esa estrategia? La naturaleza humana en su mayoría. Todos los vendedores pagaban comisiones y preferían vender zapatos Stride Rite que los modelos Blue Star, más baratos. Además, esa inclinación se reforzaba sutilmente cada vez que entraban en el almacén. Era un mar de cajas Stride Rite verdes con unas cuantas estanterías solitarias de color azul. Era una declaración en sí misma, pero ¿quién lo sabía en ese momento? Por último, pero no menos importante, estaba el factor embarazoso: los consumidores estaban mucho más inclinados a decir «No me gusta» que «no me lo puedo permitir». Así que, a menos que el vendedor fuera inteligente o estuviera excepcionalmente bien formado, la alternativa a la Estrella Azul nunca salió del almacén. En la creación de Blue Star, aprendió a gestionar a medida que hacía crecer la empresa. ¿Qué lo llevó a vender la empresa a Stride Rite? Dinero para empezar. Me resistí a las propuestas de Stride Rite durante tres años porque no quería renunciar a mi independencia. Y pensaban que mi resistencia era una táctica de negociación. Finalmente me ofrecieron tanto dinero que no pude negarme. Lo que me atrajo fue el personaje de Stride Rite. Cuando una madre compró un par de zapatos Stride Rite, no fue un acto de comercio. Fue un acto de confianza. Esperaba que Stride Rite cuidara los pies de sus hijos de la manera más profesional posible. Y Stride Rite se tomó esa expectativa en serio. Eso es lo que diferenciaba a la empresa de otros productores de calzado. El desafío para mi generación era estar a la altura de ese legado. Pero, ¿estar a la altura de un legado no significa centrarse en el pasado? Para preservar la reputación de Stride Rite en cuanto a calidad y servicio, tuvimos que cambiar con los tiempos. No hubo rupturas bruscas ni transformaciones radicales: solo un proceso constante de experimentación y evolución que hizo que nunca fuéramos los mismos de un año para otro. ¿Cuál fue el primer experimento? Demostrarnos a nosotros mismos que podemos conseguir la calidad de Stride Rite en otro lugar que no sea Harrison Avenue. Cuando me uní a Stride Rite, producir zapatos en Boston era claramente antieconómico. Pero era un evangelio en la empresa que no se podían fabricar productos de calidad en ningún otro lugar. Estaba convencido de que podíamos, y con un coste menor. Así que regalé a la gente de la antigua fábrica Blue Star de Lawrence un zapato Stride Rite para que lo copiaran. Entonces, un día invité a todos los ejecutivos de la empresa a la sala de juntas, les mostré dos estantes de zapatos y les pedí que eligieran el estante que venía de la avenida Harrison. Cuando eligieron los zapatos que se habían fabricado en Lawrence, fue nuestro primer paso en el viaje que finalmente nos llevó al extranjero. Las fábricas cerraron en toda Nueva Inglaterra durante la década de 1970, ya que los fabricantes buscaban reducir los costes en el Lejano Oriente. ¿Por eso Stride Rite empezó a comprar sus productos en Corea? Mucha gente asume que el precio nos llevó al extranjero. Sin duda, eso era un aliciente. Pero el precio sin calidad no vale nada, y fue la calidad más que el precio lo que trasladó nuestra producción al extranjero. No fue una decisión que hayamos tomado rápido. Durante la década de 1970, abrimos varias fábricas pequeñas y rentables en las zonas rurales y más tradicionales del país, como Auburn (Maine) y Fulton (Misuri). También nos aferramos a la fabricación urbana durante más tiempo que la mayoría, especialmente en Roxbury, donde éramos el pilar de la economía. Pero en casi todas partes cada vez es más difícil mantener los estándares de Stride Rite. Intentamos abordar el problema con los círculos de calidad y cosas por el estilo. Pero nada pareció ayudar. Estaba claro que perdíamos nuestra ética de trabajo y nuestra capacidad de gestionar la fabricación, mientras los coreanos mejoraban cada vez más. Si no puede mantener los estándares aquí, ¿cómo los mantiene en el otro lado del mundo? A excepción de una empresa conjunta en Tailandia, no tenemos contratos a largo plazo con los proveedores. Cada vez que hacemos un pedido buscamos lo mismo: el mejor precio que podamos conseguir según los estándares de calidad de Stride Rite. Nuestra responsabilidad es contar con personas disponibles que puedan dejar esas normas muy claras. La responsabilidad de cumplirlos (y de todo lo demás) recae en el productor, propietario de la planta y el equipo y que paga la nómina. Al mismo tiempo, nuestros estándares de calidad también nos limitan. Por ejemplo, no queremos ser nunca la primera empresa de calzado en ir a un país en desarrollo porque sabemos que los niveles de calidad y habilidad no serán lo suficientemente altos. Del mismo modo, no queremos pagar el precio más bajo posible por unos zapatos. Lo que sí queremos son productores que hayan mejorado sus fábricas y su fuerza laboral hasta convertirlas en artesanos. Entonces podemos ofrecer mejores márgenes a cambio. Además, por lo general ocupamos una posición muy importante con nuestros proveedores: 40%, 50%, incluso 60% de su producción, para darnos la influencia y el control de calidad que necesitamos. Stride Rite adopta una actitud muy responsable con sus empleados en los Estados Unidos. ¿Se puede exportar ese tipo de responsabilidad corporativa? Es arrogante pensar que puede marcar la diferencia en la cultura de otro país. Pero es igual de arrogante imaginar que no puede encontrar empresarios responsables en todas partes. Solo tiene que salir y mirar. Tomemos como ejemplo la empresa conjunta de Stride Rite con la Bangkok Rubber Company. El director de abastecimiento de Stride Rite y yo visitamos la empresa por primera vez hace tres años, en un viaje para buscar un proveedor tailandés. Antes de reunirnos con el presidente, el Sr. Narong, nos llevaron a recorrer la fábrica. En el vestuario, donde están hechas todas las costuras, vimos un pequeño estanque de nenúfares con una cascada en miniatura. Luego pasamos por una puerta con un letrero y nos dijeron que decía «biblioteca» en tailandés. Abrí la puerta y la sala estaba llena de trabajadores agachados sobre libros. Sabía que íbamos a conocer a un hombre poco común. El Sr. Narong fue acogedor pero cauteloso. Varios años antes había construido una fábrica para abastecer a otra empresa de calzado estadounidense. Cuando el negocio de la empresa cayó, su producción se redujo y tuvo que despedir a muchos trabajadores. Una joven campesina se suicidó. La experiencia lo conmovió profundamente y había prometido no volver a ponerse a sí mismo ni a sus trabajadores en esa situación. Le propuse una asociación. Si invirtiéramos juntos en una fábrica, él sabría que no podemos cerrarla arbitrariamente si nuestro negocio cayera en picado, porque también tendríamos algo que perder. Nos dimos la mano y pusimos manos a la obra, para disgusto de los abogados de Stride Rite. Hoy en día, la fábrica es un complejo importante ubicado cerca de la frontera con Camboya. Emplea a 1200 personas y produce cerca de 20 000 pares de Keds cada día. También es la planta de fabricación más bonita que he visto en mi vida, con jardines y piscinas y pequeños molinos de viento para hacer circular el aire por la planta. Al final, por supuesto, firmamos un contrato formal de empresa conjunta. Pero es irrelevante para el Sr. Narong y para mí. Lo arreglamos todo en la primera hora. La única salvedad que tenía era que aceptara construir una guardería. Así que encontró buenos proveedores y trasladó su producción al extranjero. ¿No significaba eso que tenía que redefinir la empresa? No íbamos tanto a dejar la fabricación como a pasarnos al marketing. La fabricación es una cultura muy introspectiva. Me quedó claro —antes de que pensáramos en cerrar fábricas— que si no queríamos convertirnos en otra estadística de Nueva Inglaterra, tendríamos que cambiar. En primer lugar, teníamos que entender que el hecho de que pudiéramos producir 200 000 pares de correas individuales de charol no significaba que los clientes las quisieran. Teníamos que empezar a analizar cómo se vendían los zapatos y a escuchar a la gente que hacía que nuestros zapatos llegaran a los pies de los consumidores. Luego tuvimos que empezar a concentrarnos en el entorno de ventas. Teníamos que explicar qué significaba Stride Rite para que todos los concesionarios enviaran el mismo mensaje. No 2.400 mensajes diferentes, cada uno expresado a su manera. El mensaje que desarrollamos era un código de conducta para nuestros concesionarios. Queríamos asegurarnos de que los consumidores pudieran ir a un concesionario de Stride Rite en cualquier parte del país y recibir el mismo servicio y el mismo ajuste profesional. No me hacía ilusiones de que todos nuestros minoristas fueran igual de buenos. Pero fuimos a las tiendas para trabajar con los concesionarios a los que les iba mal. Y si no pudieran mejorar su servicio, nos llevaríamos la franquicia Stride Rite. No teníamos que hacerlo a menudo. Pero era importante que los concesionarios supieran que lo haríamos. Recordó a todo el mundo que vender zapatos a los niños no era un derecho dado por Dios. Tenía obligaciones con el cliente. ¿Por qué era tan importante el entorno de ventas? Lo que hace que los padres vuelvan a Stride Rite a medida que sus hijos crecen es su experiencia en el punto de venta. Si los clientes quieren comprometerse con Stride Rite, tenemos que ganarnos su compromiso. No podemos hacer eso con los anuncios en revistas o los anuncios de televisión. Solo podemos hacerlo en la tienda midiendo el pie del niño con cuidado, asegurándonos de que tenemos la talla, el ancho correctos y el producto correcto en stock y disciplinándonos para no hacer una venta si el zapato viejo del niño aún nos queda bien. La experiencia y la moderación son partes cruciales de la identidad de Stride Rite. Son la forma en que prestamos un servicio profesional a los padres sin tener que decir que eso es lo que queremos. ¿Cómo se asegura de que los concesionarios de Stride Rite ofrezcan ese tipo de servicio? Los programas de formación son una parte muy importante de nuestra relación con los concesionarios de Stride Rite, más importantes para nuestro futuro que la publicidad. Ofrecemos vídeos que explican todo lo que hemos aprendido, desde cómo medir el pie de un niño y vender a una madre y su hijo con éxito hasta cómo reponer las existencias y organizar el almacén. Impartimos clases de desarrollo de concesionarios y seminarios dos veces al año para todos nuestros concesionarios. Lo más importante de todo es que ofrecemos a cada nuevo concesionario un curso práctico sobre cómo administrar una zapatería infantil. Antes de abrir una nueva tienda, le pedimos al futuro propietario que pase aproximadamente un mes con un concesionario de Stride Rite experimentado para que se acostumbre al negocio y a los pies de los niños. Si decide seguir adelante, pondremos a alguien de nuestro grupo de desarrollo de concesionarios de guardia para visitar la nueva tienda durante un mes o más y, luego, estaremos disponibles para ayudarlo y asesorarlo. ¿Cómo supo Stride Rite tanto sobre la gestión de zapaterías para niños? A través de la experiencia. Nuestras convicciones por un buen servicio nos llevaron a convertirnos en minoristas. Estábamos seguros de que nuestros concesionarios podrían ofrecer el mejor servicio y operar de forma rentable si se especializaban en zapatos Stride Rite. Pero ni la tradición ni la sabiduría convencional de la industria dieron mucha credibilidad a esa teoría. Los zapatos para niños siempre se vendían en las zapaterías familiares y nadie pensaba que una tienda podía ganar dinero solo con zapatos para niños. Así que para poner a prueba nuestra teoría y hablar con autoridad, nos dedicamos al negocio minorista por nuestra cuenta. Pero también nos motivaba una oportunidad y una amenaza. Para los concesionarios de Stride Rite que habían hecho negocios en Main Street durante 20 años, los centros comerciales que abrieron a principios de la década de 1970 eran una perspectiva cara y poco atractiva. Para nosotros, eran un canal de distribución completamente nuevo que nuestra red minorista actual estaba viendo pasar. Arrendamos espacios en centros comerciales y abrimos la primera cadena de tiendas especializadas en calzado infantil del país. Pronto dimos a la venta minorista de calzado infantil un precio que nunca había tenido antes, y los concesionarios establecidos de Stride Rite nos siguieron hasta los centros comerciales. Pero si funcionó tan bien, ¿por qué Stride Rite cierra ahora algunas de las tiendas propiedad de la empresa? Los tiempos cambian. La venta minorista infantil es un negocio muy exigente. Se necesita una gestión práctica, muchas horas y una gran presencia personal. Creemos que la calidad de la presencia será mejor entre los propietarios y operadores, cuyo futuro depende de la construcción de sus tiendas, que con los gerentes que podrían pasar de Stride Rite a otra cadena, ya que pagamos más un año y ellos pagan más al siguiente. Necesitamos conservar algunas tiendas para exhibir nuestros productos y establecer nuevos estándares para los distribuidores independientes. Pero, en esencia, somos una empresa de marketing. No tenemos más motivos para participar activamente en la venta minorista que para dedicarnos a la fabricación para nosotros mismos. Ha dicho que Blue Star dejó su sello en la forma en que gestionó Stride Rite. ¿También influyó en su enfoque del dinero y las finanzas? Una vez que haya dirigido una empresa en el capítulo 11, nunca pierde su aversión al despilfarro. El dinero que se invierte en rebajas o descuentos o en cuero en un almacén porque hemos tomado malas decisiones empresariales o hemos intentado comprar espacio en las estanterías a costa de nuestros márgenes es un desperdicio. Prefiero que la junta dedique el mismo dinero a iniciativas como el centro intergeneracional. Para ayudarnos a resistir las tentaciones de invertir mal, tenemos un cuidadoso sistema de controles financieros. A lo largo de los años, John Phelan, nuestro director financiero, ha elaborado un conjunto de informes financieros detallados que los presidentes de las divisiones revisan mensualmente. Esos informes están diseñados para mostrarnos cosas que preferiríamos no ver, como una caída de los márgenes o plazos de entrega que se están prolongando demasiado. Y se aseguran de que las preguntas salgan a la luz desde el principio, cuando aún haya tiempo de reagruparse. También somos muy ortodoxos en nuestras prácticas financieras. Adopte nuestro enfoque de precios. No tenemos niveles de precios ni hacemos ofertas, a pesar de que se trata de una industria impulsada por las ofertas. Los minoristas saben que hay un precio para todos. Nadie más entró por la puerta trasera y consiguió un precio más bajo. Con el tiempo, ese tipo de disciplina nos ha hecho ganar el respeto y la confianza en el sector y nos ha permitido mantener buenos márgenes. Mucha gente piensa que los controles financieros estrictos y ser una buena empresa en la que trabajar se excluyen mutuamente. ¿Cómo los junta? En mi opinión, hay una alternativa muy clara a la mala gestión. Son las ganancias las que permiten a los accionistas sentirse bien con su inversión. Cuando empecé en Blue Star, el retorno de la inversión era la única demanda que no podía cumplir. Necesitaba un lugar bajo el sol, así que tuve que crear un producto mejor y gastar más en materias primas. Tuve que pagar los préstamos bancarios. Casi lo único que podía ahorrar eran los costes de venta: por eso me convertí en vendedor de la empresa. El día que tuvimos suficiente distribución como para justificar algunos gastos deficitarios, encontré al mejor vendedor que pude y estuve encantado de pagarle más dinero del que ganaba. Los excelentes resultados financieros son una parte básica de la identidad de Stride Rite. Nuestro retorno de la inversión está en el 1% superior% de todas las empresas que cotizan en bolsa y nuestros beneficios por acción han tenido una tasa de crecimiento anual compuesta del 46%% desde 1984. Con devoluciones como esas, el incremento superior a ellas se puede utilizar para bonificaciones por rendimiento, guarderías y todas las demás cosas que hace Stride Rite. El dinero no sale del bolsillo del accionista. No sale del producto. Y no compromete la calidad ni el servicio que ofrecemos al consumidor. Entonces, en esencia, ¿se ha ganado el derecho a hacer el bien? Lo que yo diría es que asignamos nuestros recursos de manera diferente. Comprendo por qué los programas de compensación y otros programas para empleados representan una asignación de recursos. Pero, ¿cómo se aplica ese concepto a los programas comunitarios de Stride Rite? No puede dirigir una empresa sana en una sociedad poco saludable durante mucho tiempo. Los millones de estadounidenses que viven por debajo del umbral de pobreza nos privan de un mercado igual al de las poblaciones combinadas de Holanda, Bélgica, Dinamarca, Noruega y Suecia. Al no liberar a los niños que están encarcelados por la pobreza y la educación inadecuada, comprometemos aún más nuestro futuro y el de ellos. ¿Es realmente un problema empresarial que abordar? La gente aprende valores haciendo, no escuchando a alguien de una escuela de teología hablar de ética. La iniciativa Stride Rite de la que estoy más orgulloso es la que menos se conoce: nuestras becas y subvenciones para el servicio público. Estos premios están diseñados para alentar a hombres y mujeres brillantes, talentosos y con educación universitaria a participar en la educación y la labor de servicio público. Los estudiantes de pregrado reciben fondos para trabajar y estudiar para poder ser voluntarios en los barrios del centro de la ciudad, mientras que los estudiantes de último año que se gradúan y que han demostrado su compromiso e interés reciben becas de incentivos para continuar con el servicio público. Hable de apalancamiento: no solo ayudamos a los estudiantes a financiar su propia educación, sino que, a su vez, se convierten en modelos a seguir para los niños más pequeños que los necesitan desesperadamente. Sin embargo, irónicamente, uno de los mayores beneficios es algo que nunca había previsto: el efecto de sus actividades de voluntariado en los propios niños. Hubo un tiempo en que teníamos un almuerzo anual para todos los becarios de Stride Rite. Ya no. No era rival para ellos. Les daría las gracias por todo lo que están haciendo, usando palabras pomposas sobre cómo marcar la diferencia. Me miraban y estaba claro que pensaban: «Tengo que ser amable con este tío porque él paga las cuentas. Pero no sabe de qué habla». Sabían que marcaban la diferencia y pensaban que habían aprendido más de la experiencia que cualquiera de las personas a las que habían ayudado. Eso nunca se me había ocurrido. Hablando de Stride Rite, es natural pensar primero en los zapatos para niños. Pero Keds es ahora la parte más grande de la empresa con diferencia. ¿Cómo se aplican las tradiciones y los valores de Stride Rite a los keds? El carácter y las prácticas comerciales de Stride Rite han influido en nuestras decisiones desde el día en que adquirimos Keds de Uniroyal. Tome el camino en que hemos revitalizado la marca. Si nos fijamos en Keds hoy, verá productos para mujeres y niños que son coloridos y vivos y que reflejan el gusto contemporáneo. Pero también verá un compromiso continuo con el pasado, con valores que siguen siendo muy relevantes hoy en día: el buen gusto, la sencillez, el ajuste y, sobre todo, la comodidad, que es cada vez más la moda. Sin embargo, hace diez años, Keds era una mezcolanza. La marca había perdido su identidad y perdía rápidamente su mercado más importante, el calzado deportivo para hombre. A principios de la década de 1970, los adolescentes del centro de la ciudad adoptaron las zapatillas altas de baloncesto Pro Keds como uniforme. Pero al final de la década, el ocio y la moda habían cambiado. Mientras Keds seguía fabricando los mismos zapatos que había fabricado desde la década de 1950, los niños se decantaron por nuevas marcas como Nike y Adidas. ¿Qué hizo? Analizamos las cifras, nos tragamos con ahínco y decidimos dejar el negocio del calzado de alto rendimiento por completo, a pesar de que constituía la mitad de los ingresos de Keds. Una consideración fue que la marca había perdido claramente su credibilidad en el mercado del calzado deportivo. Otra fue que el coste de la promoción de las zapatillas de alto rendimiento estaba llevando a la división a la quiebra. Pero la tercera consideración fue quiénes somos: Stride Rite. Los zapatos de alto rendimiento suelen ser un negocio de moda. Siempre hemos evitado la moda con la teoría de que nunca somos lo suficientemente inteligentes como para saber cuál va a ser la próxima moda. Nuestro punto fuerte es la calidad, la consistencia, la durabilidad y el ajuste: las cosas que hemos aprendido en el negocio del calzado infantil. Así que nos centramos de forma natural en la parte del negocio en la que podíamos construir, el negocio de las zapatillas: zapatillas informales, cómodas y sencillas, como las clásicas Oxford Champion blancas. Pero la zapatilla alta también era un clásico. ¿Cómo se protege de quedarse atrapado en el pasado? El problema de Uniroyal no eran las zapatillas altas. Era arrogancia. La empresa no escuchaba a sus clientes y sus altos directivos tampoco. Me di cuenta de ello la primera vez que visité la sede corporativa en Connecticut. En lugar de conducir, volé en un jet corporativo que habían enviado a recogerme en un aeródromo en las afueras de Boston. Nunca lo había hecho antes y me impresionó. Cuando aterrizamos, había una limusina esperando en la pista y me impresionó aún más. Esta es una buena forma de viajar, pensé, es como Lenin en su tren sellado. No tiene que mirar a nadie. No tiene que hablar con nadie. Solo había un problema. No podía mirar los pies de la gente para ver lo que llevaban puesto. No podía darse cuenta de que la gente llevaba zapatillas para correr, lo que podría explicar por qué Keds no se había dedicado al negocio de las zapatillas deportivas. El ego es una fuerza traicionera y debilitante. En ningún lugar es eso más cierto que en el marketing y el diseño de productos. ¿Cómo se mantiene el ego fuera del diseño de productos? ¿La definición de una marca no depende en última instancia de la voluntad de alguien de decir: «esto es lo que somos»? Por supuesto, la definición de una marca es subjetiva. Pero a menos que los consumidores y todas las personas ajenas a la sede de la empresa que hayan trasladado su producto con éxito informen y alimenten esa subjetividad, no tendrá éxito con el tiempo. Aprendo mucho más deambulando por las tiendas y hablando de forma anónima con un vendedor o un empleado de almacén que leyendo los informes, por muy exhaustivos y bien redactados que sean. Confío en ese tipo de información instantánea porque los directores de ventas y los vicepresidentes no la han filtrado. Y lleva a que las recuperaciones sean mucho más rápidas cuando cometemos errores, como siempre hacemos nosotros y todos los demás. Stride Rite es ahora una empresa muy grande en sí misma. ¿Le preocupa quedar atrapado en la formalidad y los sistemas? No puede dirigir una gran empresa sin especialistas y sistemas sofisticados. Pero a medida que una empresa crece, tiene que mantenerse ágil y resistirse a convertirse en burocrática. Por ejemplo, en lugar de pasar por muchos preliminares, a veces es más fácil probar algo nuevo, especialmente si sabe que ha funcionado en otro lugar. Llévese uno de los nuevos zapatos para niñas pequeñas que pronto llegarán a la línea Stride Rite. No hace mucho, Erv Shames, el CEO, y yo viajábamos en un avión de Corea a Hong Kong. La mujer sentada delante de nosotros tenía a una niña pequeña en su regazo y la niña llevaba puestos un par de zapatos con un detalle que nunca había visto antes: una pequeña lengüeta en la parte trasera. Le pedí a la azafata que le preguntara a la mujer si podíamos examinar el zapato de la niña. Dios sabe lo que pensó la mujer, o la azafata, para el caso. Pero sonrió y nos dio el zapato. Tenía una suela flexible, una correa que se cerraba con velcro en lugar de una hebilla y una pequeña lengüeta que permitía a la niña ponerse el zapato sola, lo cual es genial cuando tiene tres años. Cuando llegamos a Hong Kong, le describí el zapato a uno de nuestros técnicos. No tenía ni idea de dónde lo había comprado la mujer. Todo lo que sabía era que se había fabricado en Corea. Encontró el zapato, envió un par a Boston y ahora está en producción. A pesar del idioma y las tradiciones locales, algunas cosas son universales. ¿Qué hay de usted? ¿Cuál es el mayor desafío al que se ha enfrentado a medida que Stride Rite ha crecido? Mi lucha personal siempre ha sido hasta qué punto dejar ir a otra persona. Veré a alguien de la empresa haciendo algo que sé que no está bien, porque yo ya he estado allí demasiadas veces antes. Pero luego aprieto los dientes y me recuerdo que nunca he aprendido nada escuchando a otra persona predicar. Los errores que cometí fueron, con diferencia, mi mejor profesor.