Consenso, continuidad y sentido común: entrevista con Rod Canion de Compaq

••• _En febrero de 1982, Rod Canion, Bill Murto y Jim Harris, tres exalumnos de Texas Instruments, fundaron Compaq Computer Corporation y crearon lo que se ha convertido en la empresa de más rápido crecimiento de la historia empresarial de los Estados Unidos. En 1983, su primer año completo de funcionamiento, Compaq registró ingresos de más de$ 111 millones, un récord para el primer año de ventas más exitoso. En 1984, Compaq vendió$ 329 millones, un récord para el segundo año de ventas más exitoso. En 1985, las ventas de Compaq superaron las$ 503 millones la convirtieron en la primera empresa de la historia empresarial de los Estados Unidos en llegar a la lista Fortune «500» en menos de cuatro años. En 1987, Compaq aprobó la$ Mil millones en ventas anuales, alcanzando esta marca más rápido que cualquier otra empresa. En 1988, las ventas superaron la$ Nivel de 2000 millones. Y en 1989, las ventas mundiales de Compaq se acercaron a$ Barrera de los 3 mil millones._ _Detrás de este notable desempeño financiero está el exclusivo proceso de gestión de Compaq. La cultura corporativa de la empresa se basa en el trabajo en equipo y la gestión del consenso, y en un esfuerzo continuo por mantener los beneficios de una empresa pequeña, a pesar de que Compaq experimenta un crecimiento fenomenal. Pero lo más intrigante de Compaq es una serie de ideas contradictorias que se combinan para crear el proceso de gestión de la empresa. Por ejemplo, el CEO de la empresa de más rápido crecimiento del país insiste en que no es emprendedor. Si bien la estrategia de introducción de productos de la empresa depende de la rapidez de comercialización, Compaq cree absolutamente en un proceso de toma de decisiones lento y metódico. En un sector impulsado por la innovación, Compaq define la innovación como mantenerse dentro de los límites de los estándares industriales aceptados. Como los costes laborales de la empresa son tan bajos, afirma el CEO, la empresa debe contratar a su personal con mucho cuidado. En una empresa que ha obtenido resultados financieros tan notables, los costes ocupan un lugar relativamente bajo en la lista de prioridades de fabricación._ HBR: Compaq ha dedicado mucho tiempo a definir y desarrollar su cultura. ¿Cómo describiría su cultura corporativa? Rod Canion: Compaq hace hincapié en la disciplina, el equilibrio, la continuidad y el consenso. Esa es la manera de sobrevivir en una industria que cambia tan rápido como la nuestra. Hay muchos valores detrás de estas características, pero quizás el más importante sea el trabajo en equipo. Eso significa tratar a las demás personas con respeto y esperar que las traten con respeto. Ningún sistema de gestión puede obligar a las personas a hacer cosas que no quieren hacer. Así que cuando fundamos Compaq, nuestra filosofía básica era crear un entorno en el que las personas pudieran mantenerse entusiasmadas con la empresa y no se sintieran frustradas por la burocracia y las cargas innecesarias. Cuando viene a trabajar día tras día durante un año, las cosas superficiales se desgastan rápidamente. Descubra que o le gusta trabajar y se deja llevar o se deja arrastrar hacia abajo. No es lo duro que trabaje. La gente trabaja tan duro en Compaq como en cualquier otra empresa, quizás más. Pero trabajar aquí no es aburrido. No consume su energía en cosas negativas. No significa luchar contra las personas que lo atacan en la empresa o rellenar formularios o hacer trabajos improductivos. A la gente no le gusta eso y eventualmente se marcharán. Pero si gasta 80% o 90% o, si tiene mucha suerte, 98% o 99% de su tiempo en cosas productivas, deja el trabajo con la sensación de que ha logrado algo. ¿Por qué es tan importante para usted la cultura corporativa? Nuestra cultura está diseñada para mantener vivas las características de una pequeña empresa a medida que la empresa crece. En 1983, crecíamos a pasos agigantados. Vimos cómo la burocracia entraba sigilosamente y los ciclos de desarrollo se extendían. En ese momento, me di cuenta de que la empresa se estaba haciendo demasiado grande para que yo pudiera estar en todas partes o para que el equipo de dirección exigiera e impusiera ciclos de desarrollo cortos mediante una planificación e informes estrictos. Intentar forzar ciclos de desarrollo cortos a las personas habría fracasado estrepitosamente. Llegué a la conclusión de que lo que realmente teníamos que hacer era decirle a la gente lo bueno de lo que habían estado haciendo. Quería que se dieran cuenta del hecho de que habían trabajado juntos como un equipo, que habían hecho las cosas en paralelo. Quería que analizaran lo que habíamos estado haciendo y que había funcionado y que trataran conscientemente de mantener la ventaja de las pequeñas empresas. Empezamos a hacerlo en 1984 y lo hemos seguido haciendo. De eso se tratan nuestras reuniones trimestrales de empresa. Reunimos a todos en una reunión de la empresa para hablar sobre Compaq. Por lo general, celebramos cuatro reuniones en dos días en una iglesia cercana con capacidad para unas 2000 personas. Repasamos el desempeño del último trimestre, mostramos un par de vídeos, abordamos temas tan variados como el exceso de velocidad en el campus o el tabaquismo en las oficinas y, a continuación, respondemos a las preguntas. Todo el mundo considera que es un trabajo personal mantener la cultura, mantener las buenas cualidades de una empresa pequeña a medida que crecemos. ¿Cuál es el secreto de la continuidad? No puede tener continuidad a menos que retenga a la gente. Podemos aprender en equipo y, luego, basarnos en capas estables de personas nuevas, año tras año. La baja rotación es fundamental y distingue a Compaq de muchos de nuestros competidores, especialmente de los de Silicon Valley. La mayoría de las empresas señalarían los planes de compensación, las opciones sobre acciones y las bonificaciones como la forma de retener a las personas. Pero en realidad, solo están ahí para evitar que roben a personas. No es la paga ni las acciones ni ninguna otra cosa lo que mantiene a la gente. Se trata de si están agotados o cargados emocionalmente. La gente se queda cuando disfruta de lo que hace. Las personas se quedan cuando se adaptan a la cultura, cuando trabajan en un entorno de apoyo y ayuda y cuando se sienten satisfechas al trabajar como parte de un equipo ganador. Es la insatisfacción, más que el dinero, lo que lleva a la gente a marcharse. Aprendí esa lección al principio de mi carrera. A mitad de mi estancia en Texas Instruments, me fui para ir a una pequeña empresa en Houston. Lo hice básicamente por dinero. No estaba buscando trabajo. Se acercaron a mí y me mostraron todo este dinero y pensé: «Genial». Seis meses después, me di cuenta de que la vida es mucho más que el dinero. El dinero es importante, pero aún más importante es disfrutar de lo que hace y estar muy entusiasmado con ello. Así que volví a TI. Compaq no estaría aquí hoy si TI hubiera seguido siendo un lugar de trabajo difícil. He disfrutado la mayor parte de mi carrera allí, y no fue hasta el último año que me sentí realmente frustrado. Ese fue el factor fundamental para que decidiera irme. Pero, ¿no puede vivir con un poco de burocracia mientras la empresa siga creciendo? El crecimiento tiene una forma de curar todos los males. Yo diría que el crecimiento _se esconde_ todos los males, hasta que el crecimiento se detenga o se ralentice. En Compaq, sabemos que el crecimiento es un arma de doble filo. Hace muchas cosas buenas para una empresa y es un entorno que quiere mantener. Pero dependiendo del crecimiento como antibiótico para cualquier enfermedad, eventualmente se meterá en serios problemas. De hecho, el crecimiento puede ser una enfermedad, más que una cura. Estamos intentando gestionar el crecimiento, y sea mortal o no, mediante la gestión de la cultura. Esas no parecen las ideas de un emprendedor típico. Nunca me consideré un emprendedor, ni cuando dejé TI ni cuando fundé Compaq. Siempre he pensado en un emprendedor como alguien que no puede trabajar para nadie más y que tiene un deseo ardiente de dar a conocer su propia idea. Eso simplemente no me quedaba bien ni a mí ni a ningún miembro de nuestro equipo. Y que no seamos los emprendedores clásicos ha sido una verdadera ventaja para Compaq. El emprendedor típico tiene el problema de hacer frente a todas las cosas que trae consigo el éxito, cosas que realmente no quería en primer lugar. Pero como éramos más hombres de negocios típicos que creaban nuestra propia empresa desde cero, cuando crecimos con éxito, teníamos las habilidades y la orientación necesarias para gestionar ese crecimiento. Hemos hablado de la continuidad, ¿qué pasa con la disciplina y el equilibrio? Toda nuestra orientación hacia los clientes y la tecnología, y el proceso que los une, depende de la disciplina y el equilibrio. Nuestro proceso de gestión está diseñado para satisfacer las necesidades de los clientes, utilizar la tecnología más reciente y, lo que es más importante, salir al mercado rápidamente. La última parte, llegar al mercado rápidamente, nos permitió ir por detrás en los primeros días, superar a la competencia y seguir por delante de nuestros principales competidores, que no tienen ciclos de desarrollo cortos. Para lograrlo de una manera que no agote a nuestra gente se necesita disciplina y equilibrio. ¿De dónde viene el sentido de la disciplina? Creo que viene de nuestras raíces en la ingeniería. Tanto Jim Harris, el vicepresidente de ingeniería, como yo éramos ingenieros, y Bill Murto, nuestro exvicepresidente de ventas, habían trabajado en estrecha colaboración con nosotros. Ese trasfondo creó una sensación de búsqueda dura de los hechos, de esforzarse hasta llegar a la que cree que es realmente la respuesta correcta. Esa actitud estaba ahí al principio. Era la forma en que las personas operaban entre sí, y creció. No se consideró amenazante porque iba de la mano con el proceso de consenso. Pero el consenso no funciona a menos que tenga la disciplina necesaria para seguir investigando los hechos que necesita para tomar una buena decisión. El consenso no es lograr que todos estén de acuerdo en votar por lo mismo. El consenso es hacer que la gente crea que tiene los hechos correctos y las razones correctas para tomar la decisión correcta. ¿Qué importancia tiene el proceso de consenso para el modo de funcionamiento de Compaq? Es fundamental. Nuestro proceso de gestión se basa en el concepto de gestión del consenso. La verdadera ventaja del proceso no es que obtenga la respuesta, sino todas las cosas por las que pasa para obtener la respuesta. Obtiene muchos datos, hace que mucha gente piense y el resultado es que todo el mundo es dueño de la decisión cuando lo logra. Al principio, utilizábamos la gestión del consenso en la cúspide para abordar las decisiones más difíciles y críticas a largo plazo. Pero a medida que las personas participaban en el proceso, podían ver cómo usarlo en todos los niveles. Hoy en día se extiende por toda la empresa hasta la planta de fabricación. Cuando algo no funciona bien, los equipos se reúnen e intentan averiguarlo. ¿No es mucho para invertir en un proceso de toma de decisiones? Es lo que hace que Compaq tenga tanto éxito. Recuerdo cuando pasaba a las filas de la dirección de TI. Me preocupaba tomar una decisión equivocada. Así que hablé con uno de mis mentores y me dijo: «Mientras tenga razón 51% de las veces, está bien». Acepté esa respuesta en ese momento. Hoy diría que tiene que tener razón al cien por cien% de la época. Puede que no lo logre, pero ese debería ser su objetivo: tener razón todo el tiempo. Tiene que seguir esforzándose por lograr ese objetivo, lo que significa prestar atención a cada detalle y poner todo en el orden correcto. Tener la razón todo el tiempo también significa que no se limita a hacer lo mejor que puede como individuo. Utiliza todos los recursos de los que dispone. Utiliza todo el equipo. Y el equipo sigue esforzándose y esforzándose hasta que todos estén de acuerdo en la decisión. Si hace el mejor trabajo posible, lo mejor que puede hacer la competencia es empatarlo. Nuestra filosofía básica es esforzarnos más y a fondo, esforzarnos hasta obtener más datos y la mejor respuesta. También significa reconocer que hay veces en las que la decisión correcta es no tomar ninguna decisión. Solía oír el dicho: «Cualquier decisión es mejor que ninguna decisión». Pero eso no me pareció correcto porque cuando uno toma una decisión, se extiende, se propaga. Si hay que cambiar esa decisión, también hay que cambiar otras cosas. ¿Qué papel desempeña el jefe en este proceso? Esa es una de las principales diferencias en el proceso de consenso. La forma normal en que funciona una empresa es que un equipo acude al jefe al final del proceso y le presenta sus resultados. Así que si el jefe tiene algo que aportar, dice: «No, tenemos muchas ganas de hacerlo de esta manera». Como es el jefe, normalmente se sale con la suya. Pero ahí pasan muchas cosas malas. La gente piensa que está cambiando la decisión solo porque quiere o porque puede. Además, el jefe no tiene toda la información que ellos tienen, por lo que puede que su crítica ni siquiera sea correcta. En Compaq, el proceso de consenso no supone eso porque yo sea el jefe, yo tengo la respuesta final. Se basa en un equipo y, cada vez que hay un equipo de personas, se espera que todos contribuyan de una forma u otra. Si voy a aportar una idea, experiencia o conocimiento, el mejor momento para hacerlo es al principio del proceso y no al final. De esa manera, la gente no piensa que es recibir mi sello de aprobación, sino que lo ve como recibir mi contribución. ¿Qué ejemplo de cómo el proceso de toma de decisiones marca la diferencia en Compaq? Adopte nuestro enfoque del mercado de los portátiles. La primera vez que analizamos ese mercado fue en 1984. Siguiendo nuestro enfoque metódico habitual, hicimos un estudio de mercado para averiguar qué había en el mercado y qué permitía hacer la tecnología a la gente. Estábamos investigando empresas que utilizaban la tecnología más reciente y más pequeña e hacían lo mejor que podían con ella. Luego, intentamos averiguar el número de clientes potenciales que había para ese tipo de producto para poder tomar la decisión de hacerlo o no. Paralelamente, hacíamos otras cosas, incluidos los trabajos de diseño preliminares e incluso la creación de prototipos para nuestro propio portátil. Ahora, en la funda del portátil, la decisión de ir o no ir se redujo a una reunión. Y lo que lo hizo particularmente interesante fue que yo fui el impulsor del proyecto. Me gustaba tener un portátil conmigo y quería que produjéramos uno que fuera mejor que cualquier otro del mercado. En esta reunión, una investigadora bastante joven presentó sus datos y recomendaciones. Su conclusión fue que había un mercado para un portátil Compaq, pero no era muy grande. Analizamos cómo había conseguido sus números y se nos ocurrió una serie de datos en los que todos estábamos de acuerdo. Al final, llegamos a la conclusión de que, si bien podíamos vender algunos ordenadores portátiles, esas ventas no justificaban el esfuerzo que íbamos a dedicarle. Había mejores oportunidades, como la línea de escritorio. Así que, a pesar de mis fuertes ganas de entrar en el mercado de los portátiles, el proceso funcionó y decidimos no hacerlo. Sin embargo, ahora se encuentra en el mercado de los portátiles. Claro, porque esa reunión no fue el final de la historia. Decidimos centrarnos en otras oportunidades, en entrar en el mercado de los ordenadores de sobremesa, que resultó ser la decisión correcta. Pero seguimos analizando los ordenadores portátiles, lo que también forma parte del proceso. Hicimos varios prototipos más y más estudios de mercado, y la siguiente vez que el tema llegó a un punto crítico fue a principios de 1986. En esa época, el mercado de los portátiles empezaba a crecer con Toshiba. Pensamos en hacerlo entonces. Pero una vez más, el portátil se enfrentó a otra oportunidad, el producto de escritorio 386, que ofrecía una enorme oportunidad de diferenciación, una oportunidad de establecer un verdadero liderazgo. Una vez más, decidimos centrar nuestros recursos en ese producto. Y de nuevo, diría que nuestro proceso tomó la decisión correcta. ¿Qué llevó a la decisión de lanzar el portátil? La forma en que finalmente desarrollamos nuestro portátil refleja otra cosa importante que distingue a Compaq: nuestra actitud de no aceptar las ideas preconcebidas generales de la industria. Cada vez que detectamos una idea preconcebida en la industria, la vemos como una oportunidad y la ponemos a prueba. Puede que la mayoría tengan razón, pero muy a menudo se equivocan. Creemos que si seguimos nuestros procesos, y estamos seguros de que son correctos, podemos ir en contra de la sabiduría convencional de la industria. En el caso del portátil, todos los productos que salieron a finales de 1989 demostraron una mentalidad fija. Todos nuestros competidores crearon un ordenador pequeño del tamaño de un portátil con disquete y sin disco duro. La razón era obvia: no se podía meter un disco duro en un ordenador de ese tamaño. La opinión generalizada era que si no se puede hacer, nadie lo hará. Y si nadie más lo hace, está a salvo si no lo hace. Lo hicimos de otra manera. Dijimos que no vamos a ofrecer un ordenador que no tenga un disco duro. Gran parte del mercado actual lo exige, que tenemos que entregarlo. Vamos a averiguar lo que se necesita. Efectivamente, descubrimos que podíamos hacerlo. Así que cuando por fin tomamos la decisión de usar nuestro propio portátil, pudimos utilizar la tecnología para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y ser los primeros en lanzarnos al mercado. Y de nuevo, tuvimos la suerte de tomar la decisión correcta. El portátil fue un éxito que iba en contra de la sabiduría convencional. ¿Qué importancia tiene ese enfoque para el éxito de Compaq? Muchas de las cosas que ayudaron a Compaq a avanzar fueron en contra de la opinión generalmente aceptada. Creo que eso se debe a la disciplina, la minuciosidad y nuestro sistema de toma de decisiones. Una parte del proceso de consenso no consiste simplemente en tomar la mejor decisión que el grupo pueda tomar hoy. Es estar dispuesto a reconocer cuando realmente no tiene suficiente información para tomar la decisión correcta. Así que usted dice: «Se acabó el tiempo, vamos a buscar más información». Y siga haciéndolo hasta que tenga suficiente información para tomar la decisión que el grupo considere correcta. Otra parte es mantener la mente abierta para que la gente piense que está bien hacer preguntas y poner a prueba suposiciones. En muchas culturas empresariales, si cuestiona a la gente, piensan que está intentando derribarla. El resultado es que la gente no alza la voz. Puede que alcen la voz si es importante, pero no si es solo un pequeño negocio. Pero luego muchas de esas pequeñas ofertas se suman y pueden acabar haciendo que se desvíe del buen camino. ¿Hay algo en particular que distinga la forma en que aborda un problema? Nos esforzamos para hacer preguntas. Si tuviera que caracterizar nuestra forma de pensar, sería: «¿Por qué no lo hace?» Prácticamente es una broma interna. Si alguien dice que no podemos o no debemos hacer algo, la respuesta automática es: «Por qué no podemos hacer eso». Si hay una buena razón, entonces es el final. Pero si la «razón» es solo una declaración general o una observación en la prensa especializada de que «esto es lo que piensa todo el mundo», sabemos que no es una buena razón. Hoy podemos ver que lo que separaba a Compaq del resto eran decisiones que otras empresas no tomaban. Estamos poniendo a prueba ideas, haciendo que la gente piense de una manera diferente y haciendo preguntas. Buscamos las suposiciones que no estén justificadas. Mientras escucho a la gente, escucho lo que encaja, dónde están los agujeros o la única suposición que han hecho que puede no estar bien. Llega al punto en que cuanto más tradicional es una cosa, más la cuestiona. Si es tradicional, tal vez simplemente lo acepte sin probarlo realmente. ¿Cómo empezó esa actitud? Siempre nos ha atrapado la idea de poner a prueba los límites. Nunca lo sabrá a menos que lo intente. A principios de 1983, acabábamos de empezar a enviar nuestro primer producto y necesitábamos encontrar un nuevo vicepresidente de ventas. Nos sentamos y nos preguntamos si pudiéramos tener a alguien en el mundo que hiciera este trabajo, ¿a quién contrataríamos? Parecía obvio que debía ser alguien que hubiera pasado por eso, que conociera a todos los concesionarios y que tuviera mucha experiencia. Solo una persona se ajusta a esa descripción: el director de ventas de ordenadores de IBM. Por supuesto, la sabiduría popular dice que no se puede contratar a un tipo con 20 años de experiencia en IBM. Es una empresa segura, un buen trabajo, un papel clave. No puede hacer que deje eso y venga a una startup. Pero por suerte, cuando me topé con él en una conferencia de informática, me acerqué a él y no me rechazó. Un mes después, hicimos el proceso, negociamos con él, hicimos que se sintiera cómodo con una empresa pequeña y lo contratamos. ¿Cómo ha afectado esta actitud a su forma de hacer negocios? Es una de las cosas que ha distinguido a Compaq. Por ejemplo, para algunas personas, un proceso lento y metódico entra en conflicto con la rapidez de la llegada de un producto al mercado. Puede que eso parezca cierto por la historia o las expectativas de otras personas. De hecho, hemos escuchado muchas críticas de otras compañías a las que les gusta correr y disparar. Anuncian un producto antes, pero luego algo sale mal y acaban con seis meses de retraso. En Compaq existe la firme y fundamental creencia de que seguir un enfoque metódico lo más rápido posible casi siempre conduce a la mejor y más rápida solución. Cuando parece que se mueve despacio, si toma medidas cuidadosas que resultan ser correctas, llega a donde quiere ir más rápido que si va a toda velocidad y comete errores que lo ralentizan o lo descarrilan permanentemente. ¿También es cierto en la tecnología? Eso es exactamente lo que pasó con nuestra decisión de usar el procesador 386. Lo que funcionaba a nuestro favor era nuestra mentalidad y actitud. La industria tiende a seguir ciertas ideas preconcebidas sobre cómo deberían funcionar las cosas. Una de ellas es que IBM es la empresa que siempre tiene que bendecir el diseño de un nuevo procesador. Es interesante lo rápido que evolucionó esa actitud. Al fin y al cabo, cuando IBM entró en el mercado de los ordenadores, ya había muchas empresas con productos «mejores». Pero IBM dominó y se convirtió en el estándar. Cualquier empresa que se presentara a IBM corría el riesgo de ser incompatible. De hecho, nos dimos cuenta de que IBM había hecho un trabajo tan bueno al establecer el estándar que ya no era un estándar de IBM; la propia industria ahora apoyaba el estándar. Así que la clave de cualquier producto siguiente era ser compatible con los estándares existentes y ofrecer mejoras. En el área de los procesadores, no había muchas opciones. Intel estaba desarrollando el siguiente paso más allá del 286, el 386. Debido a nuestra atención a la compatibilidad desde el principio, entendimos dónde estaban las áreas de riesgo y las áreas seguras. Analizamos el 386 y llegamos a la conclusión de que podíamos ofrecer un producto compatible que ejecutara todo el software y ofreciera las ventajas de velocidad y potencia que tenía el procesador 386. Y podríamos hacerlo primero. Nos vendría bien la sabiduría convencional sobre el liderazgo de IBM para tomar una posición por delante de IBM. Y podríamos hacerlo sin sacrificar la compatibilidad. Parece que Compaq adoptó una orientación empresarial a largo plazo desde el principio. Nuestro negocio cambia tan rápido que la única manera de sobrevivir es pensar a largo plazo. Cuando las cosas cambian tan rápido como en nuestro sector, el largo plazo llega más pronto que tarde. Así que pensar a largo plazo resulta ser algo de sentido común. Tenemos aversión a hacer malas concesiones a corto plazo, aparentemente por un bien a corto plazo. Cuando piensa de esa manera y pasa a formar parte de su cultura, afecta a todo lo que hace. Por ejemplo, no intenta exprimir el último dólar a un proveedor ni intenta engañar al concesionario para obtener una pequeña ventaja, porque esas cosas nunca duran. Puede que duren seis meses, pero los problemas lo afectarán la próxima vez. Si quiere estar presente a largo plazo, tiene que invertir en el desarrollo de un proveedor, en el desarrollo de un concesionario. Tiene que crear una situación estable, justa y en la que todos ganen siempre que pueda. Hay otro elemento en el enfoque a largo plazo. Una empresa que quiera ser líder durante mucho tiempo tiene que dedicar sus recursos, energía y personal limitados a las cosas más importantes. Abordar problemas a corto plazo, como cambiar constantemente de proveedor o concesionario, desperdicia energía y recursos. Impide que aproveche otras oportunidades. Si se centra en el largo plazo, ¿cómo establece los planes de la empresa? Fijamos direcciones en lugar de objetivos. Prestamos más atención a gestionar la dirección en la que vamos, a cómo progresamos y a la forma en que hacemos las cosas que a fijar un objetivo específico y, luego, cumplirlo. En otras palabras, alguien que cumple sus objetivos pero lo hace de manera equivocada (no crea un equipo que pueda seguir adelante año tras año) podría tener que ser reemplazado. Pero alguien que no cumple sus objetivos, pero que realmente hace todo lo correcto para llevarnos allí a largo plazo, puede que sea un héroe porque está poniendo las piezas en su lugar para hacer bien su trabajo. ¿Hasta qué punto lleva la idea de fijar direcciones en lugar de objetivos? No debería hacerse la idea de que no tenemos planes. Para poder comprar terrenos y construir edificios, tenemos que planificar. Pero el plan no impulsa a la empresa. El plan es una herramienta que utilizamos para comunicarnos con los grupos que necesitan coordinación. Tenemos ciertos objetivos de ingresos para un año, por ejemplo. Tenemos una meta, pero todos sabemos que es una meta con fines de planificación y que las cifras son incorrectas. Lo decimos mucho: «Estos números son incorrectos. Simplemente no sabemos si están altos o bajos». Decirlo en voz alta refuerza la idea de que esos no son números mágicos que tengamos que hacer lo que sea necesario para acertarlos. Lo aprendimos desde el principio, cuando quedó claro que no teníamos forma de fijar y luego cumplir las metas de ingresos de la empresa. Nuestro primer año, tuvimos unos ingresos de$ 111 millones. Cuando empezamos, si nos hubiéramos fijado una meta de ingresos que todos pudieran alcanzar, desde luego no habría sido$ 111 millones. Por fuera, podría haber sido$ 50 millones. Si hubiéramos pasado el$ Un gol de 50 millones en el tercer cuarto, probablemente todo el mundo habría llegado al final; al menos, esa habría sido la tentación. Por otro lado, ¿y si nos hubiéramos fijado esa meta y hubiéramos entrado en$¿35 millones? Ahora, $ 35 millones habría sido un primer año fenomenal. Pero todo el mundo habría dicho que no cumplimos nuestras metas. Por eso hoy aceptamos que las cosas cambian. Lo que realmente importa es que hagamos lo correcto en la fabricación y el marketing y en toda la empresa, lo que nos permitirá crecer al máximo. Creemos que esas cosas funcionarán a largo plazo, aunque parezca que ahora no funcionan. No se limita a abandonarlos para acertar los números. Tiene que tener coherencia y continuidad; no puede cambiar de un lado a otro. No puede decirle a la gente que piense a largo plazo y el trimestre que viene decirles que hagan sus números. Entrena a la gente con todas sus acciones a lo largo del tiempo. Se comunica con más fuerza con sus acciones que con sus palabras. ¿Cómo describiría el enfoque de Compaq con respecto a la fabricación competitiva? Nuestro enfoque de fabricación tiene toda una ciencia y comienza con el establecimiento cuidadoso de las prioridades. ¿Para qué queremos que nuestra organización de fabricación se prepare sola? Cuando nos hicimos esa pregunta, la calidad resultó ser la número uno, pero mantener los costes bajos no era la número dos. De hecho, el coste estaba muy abajo en la lista, después de la flexibilidad a la hora de cambiar la gama de productos y la rapidez de comercialización de los productos. Orientamos nuestra fabricación al cambio que es una parte tan importante de la industria, en lugar de a intentar cambiar la industria. Nuestro enfoque consistía en hacer hincapié en la flexibilidad y la velocidad, en lugar de dar por sentado que el mercado no cambiaría. O tome nuestra opinión sobre nuestra fuerza laboral. Como tenemos costes laborales relativamente bajos, creemos que debemos contratar a nuestra gente con mucho cuidado. Algunas personas pueden considerar que eso es contradictorio, pero creemos que es de sentido común. Después de todo, si nos fijamos en un ordenador típico que construimos, la mano de obra humana real que se dedica a él en comparación con el material que compramos en el exterior es bastante pequeña. Así que creemos que podemos permitirnos aumentar ese porcentaje con costes laborales ligeramente más altos si el resultado es una reducción de los problemas de calidad y un trabajo en equipo más eficiente. En lugar de reducir los costes laborales en un 10%% y reducir la calidad de las personas, estamos dispuestos a aumentarla en un 15% y conseguir a las mejores personas que van a hacer que todo funcione mejor. ¿Cómo se le ocurrieron estas prioridades de fabricación? Nuestras prioridades de fabricación surgieron del proceso de consenso, del que diferentes equipos plantearon temas para su debate. El personal de marketing analizaba nuestros costes y nos decía que teníamos que reducirlos. La gente de nuestra fábrica diría que podríamos tener costes más bajos, pero eso significaría que tendríamos que renunciar a cierta flexibilidad. Hablamos de ello, recopilamos datos y, finalmente, llegamos a la conclusión de que, para reducir los costes mediante la repetición de productos, tendríamos que crear una cartera, lo que reduce automáticamente la flexibilidad. En los primeros días, IBM, el King Kong de la industria, tenía una filosofía de fabricación que creía en los plazos de 90 días, durante los cuales nada cambiaba. Intentaron que los concesionarios les hicieran un pedido de 90 días sin cambios. Pero, por supuesto, en la industria de la informática, ese no es el mundo real. Los concesionarios nunca tuvieron la cantidad correcta de inventario; tenían demasiado o muy poco. Reducirían considerablemente sus pedidos o los duplicarían. Así que quedó claro que en el mercado de los ordenadores, una cartera no funcionaría; simplemente no estaba la estabilidad. El entorno nos obligó a decidir que había un valor real en poder cambiar nuestra producción de un modelo a otro (por ejemplo, de un ordenador de sobremesa o portátil a otro) para conseguir las ventas que había. Queríamos poder entregar todo lo que pidieran los concesionarios. La forma en que lo analizamos, no era el coste contra la flexibilidad. Era la forma en que íbamos a responder al mercado. Si la calidad es la máxima prioridad, ¿cuál es la idea de calidad de Compaq? La calidad no se basa en si sus productos funcionan o no. La calidad es la forma en que las personas hacen su trabajo. La calidad es definir su trabajo y, luego, cumplir las expectativas. Cuando lo hace, hace que todo el mundo tome conciencia de que todo es importante. Cada parte de la empresa es importante. ¿Cómo llegó a esa definición? Creo que esa actitud se remonta a los dos o tres primeros años de la empresa, cuando había relativamente pocas personas. En aquel entonces, había muchas oportunidades, sin duda, muchas más de las que podíamos aprovechar. Todos los miembros de la empresa tenían que organizar sus propias tareas y teníamos que decidir cuántas personas íbamos a contratar y qué áreas recibirían a las personas. Nos dimos cuenta de que no debería haber ningún trabajo en el que no importara si estuvo allí ese día o no. Confiábamos en todos, sin importar la función o parte del proceso. Es importante o no está ahí. Intentamos comunicar esta sensación en toda la empresa. No es una pieza pequeña que pueda mirar y decir: «Eso es todo». La sensación tiene que estar en todas partes. Está en la fábrica, por su aspecto. Es una fábrica abierta y agradable con árboles dentro. Las Coca-Cola son gratis. Y eso no es por accidente, es por diseño. Tenemos picnics de empresa. Tenemos reuniones de empresa. Esos eventos significan cosas diferentes para diferentes personas. Es medio día en el que puede hacer algo diferente y quizás un poco divertido. ¿Cómo describiría el enfoque de innovación de Compaq? En cualquier situación en la que busquemos la creatividad, empezamos por las necesidades de los clientes. Siempre empezamos por averiguar qué es lo que no debemos cambiar para no infringir las necesidades de los clientes. Definen los límites, el marco de las cosas que son fijas. Luego, en las áreas en las que podemos innovar, tratamos de ser lo más creativos que podemos. Este ha sido realmente nuestro enfoque en toda el área de productos: innovar dentro de un marco. Sabíamos desde el principio que teníamos que producir no solo un buen producto de hardware, sino también uno con un buen software. Y eso significaba que el producto tenía que ser compatible con el ordenador IBM. Así que les dijimos a nuestros ingenieros —se lo metimos en la cabeza— que no podían infringir nada que impidiera el funcionamiento del software. Sea creativo, pero no infrinja estas reglas fundamentales. Ese enfoque ha marcado la diferencia. Al principio, muchas empresas tenían productos que las revistas del sector calificaban de más innovadores que los productos de Compaq. Sorprendió a los expertos del sector que estos productos no se vendieran. Pasó mucho tiempo antes de que la gente entendiera por qué nuestros productos se vendían y los de otras personas no. ¿Aplica este concepto de innovación también en otros sectores de la empresa? Teníamos la misma actitud cuando abrimos nuestra fábrica en Escocia. Nuestro enfoque reflejaba una comprensión clara y exhaustiva de nuestro objetivo. Queríamos crear un modelo de éxito para cualquier fábrica extranjera que construyéramos en el futuro. Lo que más nos preocupaba era que algo no funcionara. Aquí, en Houston, vivimos en un mundo ideal, un entorno industrial controlado y autónomo. Como íbamos a cruzar el océano hacia una cultura diferente, queríamos ser conservadores en todo. Decidimos tomar lo que funcionaba y trasplantarlo con cuidado a la nueva fábrica. Los equipos escoceses estaban deseosos de mejorar el proceso. Pero les dijimos: no lo mejore ahora, pongámoslo en marcha sin problemas. Podemos mejorarlo más adelante. ¿Cuál es su enfoque del desarrollo de nuevos productos? Todo el ciclo de los nuevos productos, desde la definición del concepto, la fase de investigación, el diseño, las pruebas y la fabricación, ha sido la base del éxito de la empresa. Es la base de todo lo demás. Ha significado tener el producto correcto en el momento adecuado, de forma coherente, una y otra vez. Creo que la razón es que utilizamos un proceso que no se basa en la suerte ni en la visión de una o dos personas. Nuestro proceso incluye a un equipo que se ocupa de las ideas de nuevos productos. Hay un núcleo (personas que participan todo el tiempo) y otras que forman parte del equipo, según su área o el tipo de producto. Pero no se trata solo de centrarse en un producto específico. El equipo también se ocupa de cuestiones estratégicas a largo plazo, por ejemplo, cómo la tecnología de procesadores RISC va a afectar al mercado. Algunas personas ven ese tema en blanco y negro. Lo vemos como una fuerza que afectará a las cosas de muchas maneras diferentes. El equipo también analiza lo que hacen nuestros competidores. Identificamos cosas que no sabemos o de las que no estamos seguros y pedimos a un equipo que investigue detenidamente una pregunta específica, recopile más información y, después, vuelva a examinarla unas semanas después. Es un proceso de construcción. No es una reunión de 15 horas. Son cinco reuniones de 3 horas a lo largo de un período de meses, en las que desarrollamos nuestros conocimientos y comprensión hasta que, por fin, todo lo que necesitamos está ahí para tomar una decisión. ¿Qué hace que una empresa sea líder en un sector determinado? Para ser líder, tiene que hacer algo más que ponerse al frente. Muchas pequeñas empresas salen en los titulares anunciando primero un producto. Eso funciona para acaparar los titulares, pero no funciona bien para conseguir ventas, ya que hay que combinar ser el primero en el mercado con tener credibilidad ante los clientes para que lo sigan. Para mí, el liderazgo consiste en no dejarse frenar por la competencia y también en tener credibilidad e influencia con los clientes para que lo apoyen.