¿Conseguir un ascenso altera su brújula moral?

Ahora más que nunca, necesitamos líderes que estén dispuestos a pronunciarse en contra de las prácticas poco éticas. Sin embargo, una nueva investigación arroja luz sobre por qué las personas, por lo demás éticas, suelen tener dificultades para disentir contra sus organizaciones. Basándose en una encuesta realizada a más de 11 000 empleados y en varios estudios de laboratorio, los autores descubrieron que ocupar un rango más alto dentro de un grupo hace que las personas se identifiquen más fuertemente con ese grupo, lo que a su vez hace que sea menos probable que hablen sobre cuestiones éticas. A continuación, sugieren tres estrategias para los directivos que deseen mitigar este efecto: crear conciencia para anticipar este fenómeno en usted y en los demás, solicitar de forma proactiva la opinión de los empleados de menor rango y establecer altos estándares éticos desde el principio. Por supuesto, no cabe duda de que hay casos en los que los líderes actúan conscientemente de manera poco ética, por interés propio o incluso por su propia conservación, pero esta investigación demuestra que a menudo es más complicado que eso. Más bien, la psicología del rango puede llevar a los líderes éticos a tomar decisiones poco éticas, simplemente porque su mayor nivel de identificación grupal los impide ante las prácticas poco éticas de su grupo.

••• Los últimos años han visto[sin escasez](/2020/07/woke-washing-your-company-wont-cut-it) de los líderes que prometen hacer de sus empresas una fuerza positiva en el mundo y, sin embargo,[hora](https://www.nytimes.com/2020/02/21/business/wells-fargo-settlement.html) y[otra vez](https://www.nytimes.com/2017/06/13/technology/uber-travis-kalanick-holder-report.html), hemos visto a los ejecutivos no estar a la altura de sus ideales declarados. ¿Qué ha impedido que estos líderes se pronuncien realmente en contra de las prácticas poco éticas cuando surgen en sus propias organizaciones? Para responder a esa pregunta, realicé un[serie de estudios](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597815300741) con mi coautor, Cameron Anderson, en la Universidad de California en Berkeley. Hemos descubierto constantemente que ocupar un rango más alto dentro de un grupo refuerza la identificación de las personas con ese grupo y, a su vez, las cega ante las prácticas poco éticas del grupo. Esto significa que, incluso si los líderes son, por lo demás, muy éticos, cuanto más asciendan dentro de sus propias organizaciones, es menos probable que se pronuncien. En nuestro primer estudio, analizamos si ocupar un rango más alto estaba asociado con niveles más bajos de pronunciamiento en contra de las prácticas poco éticas para más de 11 000 empleados en 22 agencias gubernamentales de EE. UU. Los encuestados informaron de forma anónima si habían sido testigos de diferentes tipos de comportamiento poco ético en sus organizaciones y cómo habían respondido a ese comportamiento. Controlamos una serie de otras variables, como la edad, el sexo y el tiempo de trabajo en la organización, y descubrimos que, con cada paso que subía de rango, las probabilidades de alzar la voz disminuían, hasta el punto de que los altos ejecutivos tenían un 64% menos de probabilidades de disentir que los empleados que ocupaban los puestos más bajos. En nuestro próximo estudio, queríamos explorar este fenómeno en un entorno más controlado. Con ese fin, llevamos 47 grupos de seis personas al laboratorio y realizamos un experimento de tres partes con el objetivo de replicar las oportunidades del mundo real para que los miembros del grupo volvieran a denunciar actividades poco éticas. En primer lugar, los grupos se presentaron compartiendo información personal básica y comunicándose a través de una plataforma de chat. Luego rellenaron un cuestionario de liderazgo, tras lo cual se les entregaron copias de lo que creían que eran las respuestas de los demás miembros del grupo al cuestionario (en realidad, el material estaba preseleccionado). Luego, se asignaron rangos a los participantes, que se les dijo que se basaban en sus respuestas al cuestionario (de hecho, eran aleatorios): a un tercio de los participantes se les dijo que ocuparían un puesto de alto rango en el grupo, a un tercio se les dijo que ocuparían un puesto de bajo rango y al resto no se les dio ningún rango. A los participantes a los que se les asignaron rangos se les dijo que los miembros de alto rango serían responsables de tomar las decisiones clave, supervisar el desempeño del grupo, evaluar a los demás miembros del grupo y determinar si cada miembro debía recibir una bonificación por su participación. Una vez asignados los rangos, se pidió a los participantes que completaran una encuesta que nos permitía medir su nivel de identificación con el grupo. (La encuesta incluía preguntas como: «¿Cuánto valora ser miembro de este grupo?» y pidió a los encuestados que informaran de su grado de acuerdo con afirmaciones como: «Los éxitos de este grupo son mis éxitos».) Por último, creamos un juego sencillo en el que los grupos tenían la oportunidad de mentir para aumentar su propia recompensa en metálico a costa de la de otro grupo. Mostramos a los participantes mensajes de chat que sugerían que sus compañeros de grupo estaban a favor de mentir o decir la verdad, y luego los observamos para ver si estaban en desacuerdo o estaban de acuerdo con su grupo. ¿Qué hemos encontrado? El rango tuvo un enorme impacto en la probabilidad de que los participantes discreparan. Cuando el grupo quiso mentir, el 39% de los participantes de bajo rango y el 38% de los participantes a los que no se les había asignado un rango discreparon, en comparación con solo el 14% de los participantes de alto rango. Por el contrario, cuando el grupo se inclinó por decir la verdad, el 9% de los participantes de bajo rango y el 11% de los participantes no clasificados presionaron por mentir, en comparación con solo el 2% de los que tenían un rango alto. Esto sugiere que el rango no se correlacionaba con la preferencia por mentir o decir la verdad, simplemente se correlacionaba con la preferencia por estar de acuerdo con el grupo. ## Por qué disentir es más difícil para los líderes Esta tendencia de las personas de alto rango a evitar la disidencia puede parecer sorprendente. Al fin y al cabo, los líderes generalmente tienen menos que temer si están en desacuerdo, ya que son ellos los que se encargan de evaluar a los demás. Pero el factor clave en juego es _identificación de grupo_. Cuando las personas ocupan un rango más alto, se definen más en términos de la pertenencia a su grupo y están más de acuerdo con afirmaciones como «Me siento conectado con este grupo» y «Valoro mi pertenencia a este grupo». Incluso en un entorno de laboratorio, en el que el rango se asignaba de forma arbitraria, que les dijeran que ocupaban un rango más alto reforzó significativamente el nivel de identificación de los participantes con el grupo, lo que a su vez hizo que fuera mucho menos probable que se pronunciaran en contra de ese grupo. Por supuesto, en general, un fuerte sentido de identificación es[bueno para las organizaciones](https://www.jstor.org/stable/3094849). Identificarse con el grupo puede motivar a las personas a contribuir más y puede hacer que estén más dispuestas a sacrificarse por el bien del grupo. Pero nuestras investigaciones muestran que también puede llevar a la gente a disentir menos contra las conductas poco éticas. También es importante señalar aquí que, si bien el rango suele correlacionarse con la identificación del grupo, nuestra investigación sugiere que es el aumento de la identificación del grupo específicamente, no el alto rango en sí mismo, lo que reduce la disensión. Eso significa que otros factores, como el tiempo en la organización o la cultura que encaja con el grupo, podrían afectar de manera similar a la identificación del grupo y, por lo tanto, podrían provocar que las personas disentieran menos. En otro estudio del mismo artículo, clasificamos a los participantes de manera similar, pero luego los empujamos intencionalmente para que se identificaran más o menos fuertemente con sus grupos, separando artificialmente el rango de la identificación del grupo para observar su impacto de forma individual. Luego dijimos a los participantes (a los que se les pidió que imaginaran que representaban a una empresa de suministros médicos) que su grupo quería subir los precios tras un huracán y les preguntamos qué tan ética pensaban que había sido la decisión de su grupo. Descubrimos que entre aquellos cuya identificación grupal era fuerte, los participantes de alto rango percibieron que la decisión del grupo de aumentar los precios era más ética que los participantes de bajo rango, tal como en el estudio descrito anteriormente. Pero cuando los niveles de identificación eran débiles, los participantes percibían la decisión de manera similar, independientemente de su rango en el grupo. Esto sugiere que, a falta de una fuerte identificación grupal, un rango alto no necesariamente conduce a una disminución de la voluntad de disentir. Pero en la mayoría de los casos del mundo real, un rango alto genera una identificación significativa con el grupo, lo que ayuda a explicar por qué las personas de alto rango a menudo tienen dificultades para identificar las prácticas poco éticas en sus organizaciones. Estas personas no son intrínsecamente menos éticas, pero ocupar un rango más alto aumenta su sentido de identificación con el grupo y eso lleva a tener una impresión más favorable de las prácticas del grupo. En otras palabras, un rango más alto actúa como cegador, lo que dificulta que estas personas detecten las prácticas poco éticas. ## ¿Qué significa esto para los ejecutivos? Dados estos sesgos, ¿qué pueden hacer los ejecutivos y los gerentes para garantizar que se identifiquen y aborden las conductas poco éticas? A continuación, describimos tres estrategias clave para los líderes que desean contrarrestar el efecto que nuestra investigación ha identificado y fomentar un entorno de trabajo positivo y ético: ### ** 1. ** **Anticipe los cambios en su brújula moral.** Los líderes tienen que anticipar y planificar los cambios en su brújula moral a medida que ascienden de rango. Tras un ascenso, compruebe si se siente más conectado con su grupo de trabajo y tenga en cuenta los posibles costes y las ventajas. Identificarse con su equipo es fantástico, pero ¿se están desplazando elementos de su identidad personal? Podría evitar los escollos éticos triangulando periódicamente sus puntos de vista éticos con otros miembros del equipo. Del mismo modo, cuando los empleados reciben ascensos, sus directivos pueden hablar explícitamente de estos temas con ellos y prepararlos para los posibles cambios éticos que puedan sufrir. Esto no solo ayuda a educar a los empleados sobre este fenómeno, sino que también envía un mensaje claro de que los directivos están abiertos a la disidencia de sus equipos e incluso la fomentan. ### ** 2. ** **Solicite la disidencia de los miembros de bajo rango del equipo.** No se suele buscar asesoramiento ético a los miembros del equipo de bajo rango, pero nuestras investigaciones sugieren que deberían serlo. Los líderes necesitan la opinión de personas que de otro modo no tendrían mucha influencia y que invierten menos en la organización, es decir, las de menor rango y las que no se definen tanto en términos de pertenencia a los grupos de trabajo. Las personas de menor rango y con poca identificación suelen tener información valiosa que ofrecer sobre la naturaleza (poco) ética de las prácticas laborales, algo que los empleados más sénior pueden tener dificultades para darse cuenta. Por lo tanto, establecer hábitos y estructuras explícitas para solicitar la disidencia de los empleados de bajo rango puede ayudar a las organizaciones a mantener altos estándares éticos. ### ** 3. ** **Esfuércese por establecer altos estándares éticos desde el principio.** Nuestra investigación muestra que puede resultar difícil para los líderes disentir contra las prácticas poco éticas cuando esas prácticas están profundamente arraigadas en sus organizaciones. Como tal, una de las mejores maneras de garantizar un comportamiento ético es establecer normas éticas claras desde el principio. De esta manera, a medida que los líderes se identifiquen cada vez más con el grupo, su instinto natural de evitar la disidencia los llevará a seguir las normas éticas del grupo (mientras que si un grupo está acostumbrado a un comportamiento poco ético, ese mismo instinto llevará a los líderes a seguir su ejemplo y a comportarse de forma poco ética). En otras palabras, si una organización ya es más ética, identificarse más fuertemente con la organización significará que acabará compartiendo sus valores éticos y, por lo tanto, actuando usted mismo de manera más ética. Aunque un chiste común sugiere que la «ética empresarial» es un oxímoron, en los entornos en los que las personas apoyan públicamente las prácticas éticas, nuestra investigación sugiere que la deferencia generalizada a esos principios, incluso cuando tienen un coste personal, cada vez es más común. Pero una vez que las prácticas turbias se conviertan en la norma, solo una minoría de personas de alto rango discrepará en su contra. Por supuesto, una advertencia importante de todo esto es que, si bien los comportamientos poco éticos que observamos no fueron decisiones calculadas, hay muchas situaciones en las que las personas de alto rango podrían evitar conscientemente denunciar conductas poco éticas. En nuestros estudios, por lo demás éticos, las personas imparciales experimentaron un cambio inconsciente en sus puntos de vista éticos: las personas de alto rango de nuestros estudios no estaban de acuerdo con una práctica que percibían como mala, sino que sus sentimientos sobre qué curso de acción era «correcto» cambiaron cuando se les dio un rango más alto. Pero en otros contextos, los líderes pueden dudar en disentir por miedo a[ser culpado](/1983/09/moral-mazes-bureaucracy-and-managerial-work), o incluso por codicia e interés propio anticuados. Para abordar esta situación, las organizaciones deben crear estructuras de incentivos que equilibren la responsabilidad con el apoyo a los denunciantes y que erradiquen las conductas genuinamente poco éticas lo antes posible. A veces los líderes son genuinamente poco éticos y se preocupan más por las ganancias que por los principios. Es posible que algunos líderes incluso aprovechen intencionalmente sus puestos de mayor rango para promover y ocultar comportamientos poco éticos en beneficio propio. Sin embargo, nuestra investigación ofrece una explicación más matizada de por qué personas, de otro modo éticas, podrían tomar decisiones éticamente cuestionables. Dadas las circunstancias adecuadas, la brújula moral de cualquiera[puede ir a la deriva](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0191308513000026) — y mantener un rango más alto solo hace que sea mucho más difícil mantener el rumbo.