Conseguir que las comunidades de marca
Resumen.
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Los especialistas en marketing de diversos sectores están tratando de aumentar la lealtad de los clientes, la eficiencia del marketing y la autenticidad de la marca mediante la creación de comunidades en torno a sus marcas. Sin embargo, pocas empresas entienden qué necesitan las comunidades de marca y cómo funcionan.
Basándose en su investigación y en su experiencia en Harley-Davidson, los autores disipan algunos conceptos erróneos comunes sobre las comunidades de marcas y ofrecen principios de diseño, historias de advertencia y nuevos enfoques para aprovechar esas comunidades.
Por ejemplo, muchos directivos piensan en una comunidad de marca en términos de estrategia de marketing. De hecho, para que una comunidad tenga el mayor impacto, debe enmarcarse como una estrategia corporativa. Al darse cuenta de esto, Harley-Davidson, por ejemplo, reestructuró todos los aspectos de su organización para apoyar la creación y el mantenimiento de su comunidad de marca y trató todas las actividades relacionadas con la comunidad no solo como gastos de marketing sino como una inversión en toda la empresa.
Otro error común es que existe una comunidad de marca para servir a la empresa. Existe una comunidad de marca eficaz para servir a sus miembros, quienes participan con el fin de satisfacer muchos tipos de necesidades, como construir relaciones, cultivar nuevos intereses y contribuir a la sociedad. Las comunidades sólidas trabajan para comprender las necesidades de las personas e involucrar a los participantes ofreciendo una variedad de funciones.
Por último, los gerentes suelen pensar que una comunidad de marca debe estar muy controlada. En realidad, una comunidad robusta desafía el control gerencial. Sin embargo, los administradores de marca eficaces pueden crear un entorno en el que una comunidad pueda prosperar, por ejemplo, diseñando varias experiencias que atraigan a diferentes audiencias.
Los autores ofrecen una «Auditoría de preparación para la comunidad» en línea que puede ayudarte a averiguar si tu organización está a la altura de la tarea de crear una comunidad de marca.
La idea en resumen
Hurra por las comunidades de marcas: esos grupos de consumidores fervientes organizados en torno al estilo de vida de una marca (piensen en los devotos de Harley-Davidson y los jugadores de Playstation). Los miembros de la comunidad de marcas compran más, permanecen leales y reducen los costos de marketing a través de la evangelización de base.
Sin embargo, muchas empresas administran mal sus comunidades de marca porque los ejecutivos tienen creencias falsas sobre cómo utilizar estas comunidades para crear valor. Por ejemplo, creen que las empresas deberían controlar estrechamente a esas comunidades.
En realidad, las comunidades de marca generan más valor cuando miembros controlarlos y cuando las empresas crean condiciones en las que las comunidades pueden prosperar. Por ejemplo, Vans, un fabricante de zapatos de skate, había invitado durante mucho tiempo a los usuarios principales a diseñar conjuntamente productos, fomentando así una sólida comunidad de marcas. Cuando los parques de skateboarding de propiedad privada comenzaron a cerrar, Vans apoyó a su comunidad abriendo su propio parque.
La idea en la práctica
Verdades adicionales sobre las comunidades de marcas:
La comunidad de marcas es una estrategia empresarial, no de marketing.
No aísles tus esfuerzos de creación de comunidad dentro de tu función de marketing. En su lugar, asegúrate de que estos esfuerzos apoyen los objetivos de toda la empresa integrándolos en la estrategia general de tu empresa. Ejemplo:
Harley-Davidson reformuló su estrategia competitiva en torno a la comunidad de marcas. Por ejemplo, todos los eventos de divulgación comunitaria están dirigidos por empleados, no por contratistas independientes. Muchos empleados se convierten en ciclistas; muchos pasajeros se incorporan a la empresa.
Las comunidades de marca existen para satisfacer las necesidades de sus miembros, no tu negocio.
Los miembros tienen muchas necesidades relacionadas con la comunidad, como cultivar intereses, expandir las redes y relajarse en un refugio seguro. Discernir estas necesidades y luego ayudar a los miembros de la comunidad a satisfacerlas. Ejemplo:
Las marcas «Third Place» como Gold's Gym y Starbucks aprovechan la necesidad de establecer vínculos sociales proporcionando espacios que fomentan la interacción personal.
Las marcas sólidas surgen de la estructura comunitaria adecuada, no al revés.
La estructura más sólida y estable para una comunidad de marca es una «web» cuyas afiliaciones se basan en conexiones cercanas de uno a uno. Para cultivar webs, brindar oportunidades para que los miembros forjen muchos vínculos interpersonales. Ejemplo:
El Museo Harley-Davidson fomenta las conexiones personales a través de programas como el Rivet Wall, donde la gente pide remaches grabados personalizados que se instalan en paredes decorativas alrededor del campus del museo. Los visitantes que ven sus propios remaches y los de los demás comienzan a charlar, a menudo forjando amistades.
Las comunidades de marcas prosperan gracias al conflicto y al contraste, no al amor.
Las comunidades son intrínsecamente políticas: los «grupos internos» necesitan «grupos externos» contra los que definirse a sí mismos. Fortalecer la unidad del grupo, crear una sensación de contraste, conflicto y límites. Ejemplo:
Campaign for Real Beauty de Dove reunió a «mujeres reales» (menos que bonitas, mayores, grandes y delgadas) en todo el mundo para luchar contra los ideales de belleza impuestos por la industria. Las mujeres se formaron en camaradería en torno a esta misión.
Las comunidades son más fuertes cuando todos los miembros, no solo los líderes de opinión, tienen roles.
En comunidades sólidas, todos desempeñan un papel de valor añadido. Las funciones incluyen Mentor (comparte experiencia con otros miembros), Greeter (da la bienvenida a nuevos miembros) y Storyteller (difunde la historia de la comunidad en todo el grupo).
Para cultivar una comunidad duradera, asegúrate de que los miembros puedan adoptar nuevos roles o cambiar de rol a medida que cambian sus vidas. Ejemplo:
La Iglesia Saddleback del Condado de Orange, California, supervisa constantemente las necesidades de los miembros y crea nuevos subgrupos (como la planificación financiera personal) para mantener a las personas comprometidas.
Las redes sociales online son solo una herramienta, no la estrategia de tu comunidad.
Muchas interacciones en línea son superficiales y transitorias, lo que diluye a la comunidad en general. Por lo tanto, utilice herramientas en línea de forma selectiva para satisfacer las necesidades de su comunidad de marca. Ejemplo:
L'Oréal utiliza herramientas en línea (como blogs) solo con ciertas marcas, como Garnier, cuyos miembros de la comunidad de marcas valoran la interacción social y se ven a sí mismos luchando por un mundo mejor.
En 1983, Harley-Davidson se enfrentó a la extinción. Veinticinco años después, la compañía contaba con una marca global de las 50 principales valoradas en 7.800 millones de dólares. El compromiso de Harley de crear una comunidad de marca fue fundamental para el cambio de rumbo de la empresa y para su posterior éxito: un grupo de consumidores fervientes organizados en torno al estilo de vida, las actividades y el espíritu de la marca.
Inspirados por los resultados de Harley y habilitados por las tecnologías Web 2.0, los especialistas en marketing de industrias que van desde productos envasados hasta equipos industriales están ocupados tratando de construir comunidades en torno a sus propias marcas. Su momento es el adecuado. En el turbulento mundo actual, la gente está hambrienta de una sensación de conexión; y en tiempos de economía escasa, cada empresa necesita nuevas formas de hacer más con lo que ya tiene. Desafortunadamente, aunque muchas empresas aspiran a la lealtad de los clientes, la eficiencia del marketing y la autenticidad de la marca que ofrecen las comunidades sólidas, pocas entienden lo que se necesita para lograr tales beneficios. Peor aún, la mayoría suscribe ideas erróneas sobre qué son las comunidades de marca y cómo funcionan.
Sobre la base de nuestros 30 años combinados de investigación, construcción y aprovechamiento de comunidades de marca, identificamos y disiparemos siete mitos comunes sobre la maximización de su valor para una empresa. Para las empresas que están considerando una estrategia comunitaria, ofrecemos historias de advertencia y principios de diseño. Para aquellos con comunidades de marcas existentes, ofrecemos nuevos enfoques para aumentar su impacto. Y como verá en nuestro debate y en la «Auditoría de preparación de la comunidad» en línea, su decisión no es si una comunidad es adecuada para su marca. Se trata de si estás dispuesto a hacer lo que sea necesario para que una comunidad de marca sea correcta.
Mito #1
Una comunidad de marca es una estrategia de marketing.
La realidad
Una comunidad de marca es una estrategia empresarial.
Con demasiada frecuencia, las empresas aíslan sus esfuerzos de creación de comunidad dentro de la función de marketing. Eso sí que es un error. Para que una comunidad de marcas produzca el máximo beneficio, debe enmarcarse como una estrategia de alto nivel que apoye los objetivos de toda la empresa.
Harley-Davidson es un ejemplo esencial. Tras la recompra apalancada de 1985 que salvó a la empresa, la dirección reformuló por completo la estrategia competitiva y el modelo de negocio en torno a una filosofía de comunidad de marca. Más allá de cambiar sus programas de marketing, Harley-Davidson reestructuró todos los aspectos de su organización, desde su cultura hasta sus procedimientos operativos y estructura de gobierno, para impulsar su estrategia comunitaria.
La dirección de Harley reconoció que la marca se había desarrollado como un fenómeno comunitario. La «hermandad» de los pilotos, unida por un espíritu compartido, ofreció a Harley la base para un reposicionamiento estratégico como el único fabricante de motocicletas que entendía a los moteros en sus propios términos. Para reforzar este posicionamiento centrado en la comunidad y solidificar la conexión entre la empresa y sus clientes, Harley trabajó en todos los eventos de divulgación comunitaria con empleados en lugar de contratar a manos contratadas. Para los empleados, este contacto regular y cercano con las personas a las que prestaban servicios añadía tal significado a su trabajo que las tareas de divulgación de los fines de semana atrajeron habitualmente a más voluntarios de los que necesitaban. Muchos empleados se convirtieron en ciclistas y muchos pasajeros se unieron a la empresa. Los ejecutivos debían dedicar tiempo sobre el terreno con los clientes y devolver sus conocimientos a la empresa. Esta estrategia cercana al cliente se codificó en la filosofía operativa de Harley-Davidson y se reforzó durante las orientaciones para nuevos empleados. Las decisiones a todos los niveles se basaban en la perspectiva de la comunidad y la empresa reconoció a la comunidad como la propietaria legítima de la marca.
La estrategia comunitaria de Harley también se vio respaldada por un rediseño organizacional radical. Los silos funcionales fueron reemplazados por equipos de liderazgo sénior que comparten la responsabilidad de la toma de decisiones en tres imperativos: crear demanda, producir productos y proporcionar soporte. Además, la compañía estableció una organización independiente que dependía directamente del presidente para formalizar y fomentar la relación empresa-comunidad a través del club de miembros de Harley Owners Group (H.O.G.). Como resultado de esta estructura organizativa, las actividades de construcción de la comunidad se trataron no solo como gastos de marketing sino como inversiones respaldadas por el COO en toda la empresa para el éxito del modelo de negocio.
Mito #2
Existe una comunidad de marca para servir a la empresa.
La realidad
Existe una comunidad de marca para servir a las personas que la habitan.
Los gerentes a menudo olvidan que los consumidores son personas, con muchas necesidades, intereses y responsabilidades diferentes. Una marca basada en la comunidad genera lealtad no impulsando transacciones de ventas sino ayudando a las personas a satisfacer sus necesidades. Sin embargo, contrariamente a lo que suponen los profesionales del marketing, las necesidades que las comunidades de marca pueden satisfacer no se limitan a ganar estatus o probar una nueva identidad a través de la afiliación a la marca. Las personas participan en las comunidades por una amplia variedad de razones: para encontrar apoyo emocional y estímulo, para explorar formas de contribuir al bien común y para cultivar intereses y habilidades, por nombrar algunas. Para los miembros, las comunidades de marca son un medio para lograr un fin, no un fin en sí mismas.
Outdoorseiten ofrece un ejemplo extremo de cómo las necesidades de una comunidad pueden dar lugar a una marca. El sitio web europeo outdoorseiten.net se originó como un lugar donde los entusiastas del senderismo y el camping podían intercambiar información sobre su estilo de vida compartido: ¿Dónde hay un buen lugar para ir de excursión con niños? ¿Qué zapatos son los mejores para terrenos rocosos? Los miembros colaboraron para obtener acceso a los recursos y las habilidades que necesitaban para lograr sus objetivos. Con el tiempo, la comunidad creó su propia marca de tiendas de campaña y mochilas Outdoorseiten. La marca de la comunidad no creció por la necesidad de expresar una identidad compartida sino por el deseo de satisfacer las necesidades especializadas de los miembros.
A menudo, las personas están más interesadas en los enlaces sociales que provienen de las afiliaciones a las marcas que en las propias marcas. Se unen a las comunidades para construir nuevas relaciones. Facebook ofrece un ejemplo sencillo, pero los clubes de campo y las iglesias revelan dinámicas similares. Las marcas de «tercer lugar» como Gold's Gym y Starbucks aprovechan esto proporcionando lugares físicos que fomentan la interacción. En tales casos, la lealtad a la marca es la recompensa por satisfacer las necesidades de la comunidad de las personas, no el impulso para que se forme la comunidad.
La gente está más interesada en los enlaces sociales que provienen de las afiliaciones a las marcas que en las propias marcas.
Las comunidades sólidas no se basan en la reputación de la marca sino en la comprensión de la vida de los miembros. Pepperidge Farm aprendió esta lección cuando su esfuerzo comunitario inicial, un sitio web repleto de juegos infantiles de la marca Goldfish, tuvo poco éxito. Dando un paso atrás de su ejecución centrada en la marca para identificar áreas en las que los niños y los padres realmente necesitaban ayuda, el equipo de Goldfish descubrió estadísticas alarmantes sobre la depresión y la baja autoestima entre los niños. En asociación con la psicóloga Karen Reivich del Centro de Psicología Positiva de la Universidad de Pensilvania, los gerentes lanzaron recientemente una comunidad en línea, fishfulthinking.com, que reintegra la investigación académica sobre el fracaso, la frustración, la esperanza y la conciencia emocional en actividades de aprendizaje y herramientas de discusión diseñadas para ayudar a los padres a desarrollar resiliencia en sus hijos. Poner la marca en segundo lugar es difícil de hacer para un especialista en marketing, pero es esencial si el objetivo es una comunidad sólida.
Mito #3
Construye la marca y la comunidad te seguirá.
La realidad
Diseñe a la comunidad y la marca será fuerte.
La consultora de estrategia Jump Associates ha identificado tres formas básicas de afiliación comunitaria: grupos, webs y hubs (ver la exposición «Tres formas de afiliación comunitaria»). Las estrategias comunitarias eficaces combinan los tres elementos en un sistema que se refuerzan mutuamente.
Tres formas de afiliación comunitaria
Las personas tienen asociaciones sólidas con una actividad u objetivo compartido, o valores compartidos, y asociaciones sueltas entre sí.
La actividad, el objetivo o los valores compartidos son la clave de esta afiliación a la comunidad.
Ejemplos
- Entusiastas Apple
- Republicanos o demócratas
- Triatletas Ironman
Las personas tienen relaciones sólidas de uno a uno con otras personas que tienen necesidades similares o complementarias.
Las relaciones personales son la clave de esta afiliación a la comunidad.
Ejemplos
- Red de sobrevivientes de cáncer
- Hash House Harriers
Las personas tienen fuertes conexiones con una figura central y asociaciones más débiles entre sí.
Una figura carismática es la clave de esta afiliación comunitaria.
Ejemplos
- Deepak Chopra
- Hannah Montana
- Oprah
Miembros de piscinas están unidos por objetivos o valores compartidos (piense en republicanos, demócratas o devotos de Apple). Décadas de teoría de la gestión de marcas han enseñado a los gerentes un enfoque basado en la agrupación de la creación de marca: Identificar y comunicar constantemente un conjunto claro de valores que conectan emocionalmente a los consumidores con la marca. Desafortunadamente, las piscinas solo ofrecen beneficios comunitarios limitados: las personas comparten un conjunto de creencias abstractas pero construyen pocas relaciones interpersonales. Además, el significado común que mantiene unidos a los miembros a menudo se diluye si la marca intenta crecer. A menos que la afiliación a una idea de marca se complemente con conexiones humanas, los miembros de la comunidad corren el riesgo de abandonarla. La solución consiste en utilizar webs y hubs para fortalecer y expandir la comunidad.
Web las afiliaciones se basan en fuertes conexiones individuales (piense en las redes sociales o en la Red de Supervivientes del Cáncer). Las webs son la forma de comunidad más fuerte y estable porque las personas en ellas están unidas por muchas y variadas relaciones. El Museo Harley-Davidson, por ejemplo, construye redes de conexiones interpersonales a través de elementos tales como paredes alrededor del campus decoradas con grandes remaches de acero inoxidable inscritos a medida encargados por individuos o grupos. A medida que los visitantes del museo leen las inscripciones de los remaches, reflexionan sobre las historias y las personas que hay detrás de ellos. Las personas que se encuentran en las paredes de los remaches pronto se encuentran comparando inscripciones interesantes, y en poco tiempo están conversando, planeando mantenerse en contacto y tal vez incluso compartir un viaje algún día. A través de paredes remachadas y otros medios de fomentar las conexiones interpersonales, el museo fortalece el grupo de marcas Harley-Davidson mediante la construcción de redes dentro de él.
Miembros de bujes están unidos por su admiración por un individuo (piensa en Deepak Chopra o Hannah Montana). El centro es una forma de comunidad fuerte, aunque inestable, que a menudo se rompe cuando la figura central ya no está presente. Pero los centros pueden ayudar a las comunidades a adquirir nuevos miembros que tengan valores similares. Harley-Davidson, por ejemplo, construyó un puente hacia un público más joven a través de su asociación con el skater profesional y entusiasta de las Harley Heath Kirchart. Los hubs también se pueden utilizar para crear o fortalecer un grupo de marcas, una estrategia que Nike ha utilizado desde sus inicios al asociarse con estrellas como Michael Jordan y Tiger Woods. Para construir comunidades estables, las conexiones de hub deben vincularse a la comunidad a través de webs. Con su comunidad en línea de Nike+, que fomenta el apoyo y la interacción entre pares alentando a los miembros a desafiarse y hablar basura entre sí, Nike ha encontrado una forma apropiada de crear webs para fortalecer su grupo y sus centros de comunicación.
Mito #4
Las comunidades de marcas deben ser una fiesta de amor para los fieles defensores de la marca.
La realidad
Las empresas inteligentes aceptan los conflictos que hacen prosperar a las comunidades.
La mayoría de las empresas prefieren evitar los conflictos. Pero las comunidades son intrínsecamente políticas y los conflictos son la norma. Los grupos «dentro» necesitan grupos «fuera» contra los que definirse a sí mismos. Los jugadores de PlayStation descartan Xbox. Los entusiastas de Apple odian a Microsoft y Dell. Los bebedores de café Dunkin' Donuts rehuían a Starbucks. Las líneas divisorias son fundamentales incluso dentro de las comunidades, donde los grados percibidos de pasión y lealtad separan a los fanáticos incondicionales de los poseurs. La comunidad tiene que ver con rivalidades y líneas trazadas en la arena.
La muy elogiada «Campaign for Real Beauty» de Dove ofrece un claro ejemplo de cómo las empresas pueden aprovechar los conflictos en su beneficio. La campaña reunió a «mujeres reales» de todo el mundo para enfrentarse a los ideales de belleza impuestos por la industria. Mujeres mayores, mujeres grandes, mujeres delgadas y mujeres menos que bonitas unidas en camaradería contra un enemigo común. Dove identificó un grupo «fuera» latente y lo reclamó por su marca.
Las empresas pueden reforzar las rivalidades directamente o involucrar a otros para avivar las llamas. Pepsi, conocida por enfrentarse a su rival Coca-Cola en el Pepsi Challenge original, ahora está publicando publicidad protagonizada por bebedores de Coca-Cola mediocre en sucias residencias de ancianos. Los anuncios de Apple para PC contra Mac no solo provocaron la contracampaña de Microsoft «Soy un PC», sino también una serie de parodias de YouTube de ambos bandos. La unidad de un grupo se fortalece cuando esos conflictos y contrastes se ponen en primer plano.
Algunas empresas cometen el error de intentar suavizar las cosas. El lanzamiento de Porsche en 2002 del SUV Cayenne constituye un ejemplo ilustrativo. Los propietarios de los modelos 911 se negaron a aceptar el Cayenne como un Porsche «real». Argumentaron que no tenía la herencia de carreras necesaria y pintaron a los pilotos de Cayena como madres futbolísticas que no entendían ni podían entender la marca. Los propietarios acérrimos de Porsche incluso prohibieron a los propietarios de Cayenne la entrada en rennlist.com, un sitio que comenzó como un foro de discusión para los entusiastas de Porsche y que ha crecido hasta incluir páginas dedicadas a Audi, BMW y Lamborghini. La compañía intentó reparar la grieta a través de una campaña televisiva, completa con motores rugientes en una puerta de arranque metafórica, con el objetivo de demostrar que el Cayena era un miembro genuino de la familia Porsche. La comunidad arraigada no estaba convencida. Posicionar al Cayenne como un coche de carreras era «una exageración que solo los especialistas en marketing de Porsche delirantes podían intentar, y un insulto a todos los grandes deportivos Porsche que le precedieron», escribió una persona en autoextremist.com. Los gerentes inteligentes saben que cantar alrededor de la fogata no obligará a las tribus beligerantes a unirse. Las comunidades se fortalecen al destacar, no borrando, los límites que las definen.
Mito #5
Los líderes de opinión construyen comunidades sólidas.
La realidad
Las comunidades son más fuertes cuando todos desempeñan un papel.
Los líderes de opinión y los evangelistas desempeñan un papel importante y bien documentado en las redes sociales. Difunden información, influyen en las decisiones y ayudan a que las nuevas ideas ganen terreno. Pero mientras que centrarse en los líderes de opinión puede ser un consejo sabio para las campañas de opinión, es un enfoque equivocado para la construcción de la comunidad. Las comunidades sólidas establecen los cimientos culturales al permitir que todos desempeñen un papel valioso.
A partir de nuestro examen de la investigación sobre comunidades como la Red Hat Society, Burning Man, Trekkies y los clubes automovilísticos MGB, hemos identificado 18 roles sociales y culturales fundamentales para la función, preservación y evolución de la comunidad (véase la exposición «Funciones comunes de la comunidad»). Estos incluyen artistas, seguidores, mentores, estudiantes, héroes, cazatalentos e historiadores, por nombrar algunos. En una investigación complementaria, Hope Schau de la Universidad de Arizona y Eric Arnould de la Universidad de Wyoming han documentado 11 prácticas de creación de valor entre los miembros de la comunidad, incluyendo evangelizar, personalizar, dar la bienvenida, crear credenciales, competir y empatizar. Las empresas con comunidades existentes pueden evaluar los roles y comportamientos que se están demostrando actualmente e identificar las lagunas que podrían llenarse para mejorar el funcionamiento de la comunidad. Quienes diseñan nuevas comunidades pueden crear estructuras y sistemas de apoyo para garantizar la disponibilidad de una amplia gama de funciones.
Funciones comunes de la comunidad
Los miembros de comunidades de marcas sólidas se mantienen involucrados y añaden valor al desempeñar una amplia variedad de roles. Al diseñar una nueva comunidad o fortalecer una existente, las empresas deben incorporar una variedad de roles en la estructura de la comunidad y ayudar a los miembros a asumir nuevas funciones a medida que cambian sus necesidades. A continuación se presentan 18 roles fundamentales para la función, preservación y evolución de una comunidad.
Mentor: Enseña a otros y comparte experiencia
Estudiante: Disfruta aprendiendo y busca la superación personal
Copia de seguridad: Actúa como red de seguridad para los demás cuando prueban cosas nuevas
Socio: Alienta, comparte y motiva
Cuentacuentos: DiFUNDE LA HISTORIA DE LA COMUNIDAD EN TODO EL GRUPO
Historiador: Preserva la memoria de la comunidad; codifica rituales y ritos
Héroe: Actúa como modelo a seguir dentro de la comunidad
Celebridad: Sirve como mascarón de proa o icono de lo que representa la comunidad
Tomador de decisiones: Toma decisiones que afectan a la estructura y función de la comunidad
Proveedor: Ahospeda y cuida a otros miembros
Saludo: Da la bienvenida a los nuevos miembros de la comunidad
Guía: Ayuda a los nuevos miembros a navegar por la cultura
Catalizador: Presenta a los miembros a nuevas personas e ideas
Artista: Toma el centro de atención
Partidario: Participa pasivamente como público para los demás
Embajador: Promueve la comunidad a los forasteros
Contador: Realiza un seguimiento de la participación de las personas
Explorador de talentos: Recluta nuevos miembros
Reconociendo que los cambios en la vida a menudo prompt a las personas a reevaluar sus afiliaciones, las comunidades exitosas brindan a los miembros oportunidades de asumir nuevos roles, alternar entre roles y negociar tensiones entre roles en conflictos, sin abandonar nunca el redil. Las comunidades sin fines de lucro son particularmente buenas en este sentido. La Iglesia Saddleback del Condado de Orange, California, mantiene una comunidad cohesionada a pesar de los más de 20.000 miembros, supervisando constantemente las necesidades de las personas y creando subgrupos y roles para mantener a las personas comprometidas. Los grupos se organizan no solo por edad, género e intereses, sino también por desafíos compartidos, compromisos sociales y situaciones familiares. A las personas se les ofrecen muchos tipos de roles, desde activos hasta pasivos, en grupos pequeños y grandes, y pueden participar en persona, por teléfono o en línea. Las diversas herramientas impresas y digitales ayudan a las personas a identificar opciones y trazar un mapa de oportunidades, de modo que puedan cambiar fácilmente los roles o probar otros nuevos.
Mito #6
Las redes sociales online son la clave de una estrategia comunitaria.
La realidad
Las redes en línea son solo una herramienta, no una estrategia comunitaria.
Formar una comunidad en línea suele ser una reacción arrolladora a la demanda del CEO de una estrategia Web 2.0. Las redes sociales en línea reciben mucha atención y, dadas las tecnologías habilitadoras actuales, parece una tontería dejar pasar oportunidades en el mundo virtual. Desafortunadamente, la mayoría de las «comunidades» en línea patrocinadas por la compañía no son más que grupos focales remotos establecidos con la esperanza de que los consumidores se vinculen en torno al buzón de sugerencias virtual. No hay nada malo en escuchar a los clientes, pero no se trata de una estrategia comunitaria.
Las redes sociales en línea pueden desempeñar funciones comunitarias valiosas. Ayudan a las personas a encontrar soluciones ricas a problemas ambiguos y conexiones casuales con personas e ideas. Sin embargo, incluso un sitio de redes bien diseñado tiene limitaciones. El anonimato de los encuentros web a menudo envalentonan el comportamiento antisocial, y la naturaleza superficial y transitoria de muchas interacciones en línea da lugar a vínculos sociales débiles. Y, para que no lo olvidemos, una gran parte de la vida sigue teniendo lugar fuera de línea. Los espacios físicos desempeñan un papel importante en el fomento de las conexiones con la comunidad. Según Mark Rosenbaum de la Universidad del Norte de Illinois, las comunidades que se desarrollan en terceros lugares, como gimnasios y cafeterías, a menudo ofrecen apoyo social y emocional igual o más fuerte que los lazos familiares, un beneficio que ofrece primas de precios de hasta el 20%.
Los marketers inteligentes utilizan herramientas en línea de forma selectiva para satisfacer las necesidades de la comunidad. L'Oréal logra el equilibrio adecuado con su enfoque metódico. La empresa mapea sus marcas en dos dimensiones: (1) marcas de autoridad frente a marcas de conversación, y (2) marcas convencionales frente a marcas de nicho. Cada celda de la cuadrícula sugiere un enfoque comunitario diferente. Las marcas de autoridad ofrecen afiliación y asesoramiento de expertos. L'Oréal (la marca principal de autoridad de la compañía) construye comunidad a través de publicidad en televisión con portavoces famosos para inspirar afiliaciones a centros. La Roche-Posay (una marca de autoridad especializada) alimenta a una comunidad mundial de dermatólogos, tanto online como presenciales, para representar la marca de forma experta. Las marcas de conversación prosperan gracias a la interacción social y el compromiso. Garnier de L'Oréal (la marca principal de conversación de la compañía) recluta a blogueros conocidos para que compartan lo que están haciendo para hacer del mundo un lugar mejor, utilizando estas cifras centrales para fortalecer el grupo de la marca. Kiehl's (una marca de conversación especializada) utiliza un enfoque de base en los patrocinios de organizaciones benéficas locales, los tablones de anuncios para clientes en las tiendas y el voluntariado requerido de los empleados en la comunidad circundante para crear el pegamento social. Aunque las tácticas varían, el objetivo de las estrategias de creación de comunidad de L'Oréal siempre es conectar con las personas que componen la comunidad de manera que se reafirme la esencia de la marca.
Mito #7
Las comunidades de marcas exitosas se gestionan y controlan de forma estricta.
La realidad
Por y por la gente, las comunidades desafían el control gerencial.
El control excesivo ha sido la norma en lo que respecta a la gestión comunitaria. Desde la retirada de Coca-Cola de su querida soda de los estantes en 1985, hasta la sofocación de Microsoft al bloguero interno Robert Scoble, hasta la demanda de Hasbro a los fans por publicar contenido basado en sus marcas, los administradores de la comunidad tienden a anteponer los intereses corporativos a los de sus clientes.
Estos esfuerzos han llevado a un debate vigoroso sobre cuánto control se debe ejercer sobre las comunidades de marcas. Esa es la pregunta equivocada. Las comunidades de marca no son activos corporativos, por lo que el control es una ilusión. Pero renunciar al control no significa renunciar a la responsabilidad. Los administradores de marca eficaces participan como cocreadores de la comunidad, fomentando y facilitando a las comunidades creando las condiciones en las que puedan prosperar.
Vans, el famoso fabricante de zapatos de skate, ha demostrado ser experto en construir comunidad a través del apoyo en lugar del control. Desde el principio, la compañía reconoció a su base de clientes como dueños de su marca. Su función autoproclamada era mantenerse lo suficientemente cerca de los aficionados para entender hacia dónde se dirigían y luego seguir las direcciones que fortalecerían a la comunidad. Desde sus comienzos, Vans trabajó con los principales usuarios de cada una de sus comunidades deportivas para codiseñar nuevos productos. Cuando los parques de skate de propiedad privada comenzaron a cerrar, Vans se encargó de los entusiastas abriendo el suyo propio. Vans originalmente patrocinó el Warped Tour, un festival de música itinerante que atrae a los jóvenes adultos, como una forma de apoyar el amor por la música de sus clientes. Más tarde, al darse cuenta de que los skaters aficionados carecían de un campeonato nacional, Vans convenció a los organizadores del Warped Tour para que añadieran uno a su alineación y luego adquirió el Tour una vez que se convirtió en una gran celebración de la cultura del skateboarding y el motocross en bicicleta (BMX). Las innovaciones del Warped Tour ahora incluyen salas de «guarderías para padres» con aire acondicionado en las paradas del tour para facilitar la asistencia de los jóvenes fans, y una comunidad en línea que apoya las conexiones entre los fans durante todo el año y ayuda a amigos lejanos a coordinar la asistencia a la gira.
Las empresas construyen comunidades efectivas a través de una filosofía de diseño que sustituye el control por un equilibrio entre estructura y flexibilidad. Jump Associates ha identificado nueve guiones de comunidad arquetípicos que se pueden utilizar como marco para este diseño (ver la exposición «Muestreo de guiones comunitarios»). Un guión es un conjunto de comportamientos esperados en una situación social particular. Piensa, por ejemplo, en el guión que seguirías para una cita en un restaurante elegante o una entrevista de trabajo en la oficina de un CEO. Harley-Davidson ofrece un ejemplo destacado de cómo usar scripts para crear y mejorar la comunidad. El espíritu de la «hermandad» de la marca Harley-Davidson se basa en el guión de la Tribu, en el que se forman profundas conexiones sociales a través de experiencias y tradiciones compartidas. La dirección reforzó primero este guión para fortalecer la identidad de la comunidad y luego introdujo gradualmente elementos de nuevos guiones para enriquecer la experiencia a lo largo del tiempo. El Harley Owners Group introdujo elementos del Fuerte (un lugar exclusivo donde los miembros se sienten protegidos) a través de eventos exclusivos para socios y beneficios especiales. Las reuniones y otras reuniones recurrentes de clientes agregaron el campamento de verano (una experiencia periódica que reafirma las conexiones). Tanto el Museo Harley-Davidson como los concesionarios fueron diseñados para aprovechar elementos del Patio (un lugar semiprivado que facilita conexiones profundas y significativas) y el Bar (un espacio público que otorga conexiones fiables pero superficiales) para fomentar diferentes tipos de conexiones interpersonales. Al colocar esos guiones adicionales sobre la fundación Tribe, Harley-Davidson pudo crear múltiples experiencias comunitarias que atrajeron a diferentes audiencias mientras conservaban un núcleo cohesivo.
Una muestra de guiones comunitarios
Un guión sugiere un conjunto de comportamientos que son apropiados para una situación particular. Las empresas pueden diseñar comunidades de marca estableciendo y reforzando un guión base y, a continuación, adaptando nuevos guiones a lo largo del tiempo. Vans, un fabricante de zapatos de skate, vendió inicialmente sus productos a comunidades de surfistas y skateboarding muy unidas. Construir relaciones directas con estos grupos y cultivar usuarios principales dentro de ellos reforzó un guión tribu implícito. Al patrocinar competiciones y parques de skate, Vans introdujo el guión Performance Space. Y a través de clínicas y demostraciones de skateboarding, la compañía añadió características del círculo de costura.
La tribu
Un grupo con profundas conexiones interpersonales construidas a través de experiencias, rituales y tradiciones compartidas.
El fuerte
Un lugar exclusivo para que los conocedores estén seguros y se sientan protegidos.
El círculo de costura
Una reunión en la que personas con intereses comunes comparten experiencias, brindan apoyo y socializan.
El patio
Un lugar semiprivado que facilita conexiones profundas y significativas.
El bar
Un espacio público que garantiza conexiones fiables aunque poco profundas.
El grupo Tour
Una forma de participar en nuevas experiencias mientras te alojas dentro de una zona de confort.
El espacio de performance
Un lugar donde los miembros pueden estar seguros de encontrar una audiencia para sus talentos.
La crianza del granero
Una forma eficaz de realizar tareas mientras socializas.
El campamento de verano
Una experiencia periódica que reafirma las conexiones.
Ya sea a través de un compromiso constructivo, un diseño basado en guiones u otros medios, las empresas inteligentes definen los términos de su participación comunitaria pero descartan sus ilusiones de control.
¿Estás listo?
Aunque cualquier marca puede beneficiarse de una estrategia comunitaria, no todas las empresas pueden llevarla a cabo. La ejecución de la comunidad requiere un compromiso de toda la organización y la voluntad de trabajar más allá de los límites funcionales. Se necesita audacia para reexaminar todo, desde los valores de la empresa hasta el diseño organizacional. Y se necesita la fortaleza para conocer a la gente en sus propios términos, ceder el control y aceptar el conflicto como parte del paquete. ¿Está su organización a la altura de la tarea? Para averiguarlo, realice nuestra «Auditoría de preparación comunitaria» en línea.
La comunidad es una estrategia potente si se aborda con la mentalidad y las habilidades adecuadas. Una comunidad de marca sólida aumenta la lealtad de los clientes, reduce los costos de marketing, autentica el significado de la marca y genera una afluencia de ideas para hacer crecer el negocio. A través del compromiso, el compromiso y el apoyo, las empresas pueden cultivar comunidades de marca que generen rentabilidades poderosas. Cuando haces bien la comunidad, los beneficios son irrefutables.
— Escrito por Susan Fournier Susan Fournier Lara Lee
