Conquistando una cultura de indecisión
La idea en resumen
Algunas empresas simplemente no pueden tomar una opinión. Plagado por indecisión, nunca toman medidas. ¿Resultado? Bajo rendimiento corporativo crónico.
Por ejemplo, un gerente propone una nueva idea prometedora durante una reunión. Todo el mundo no juzga hasta que discernir la opinión del jefe. Cuando ella muestra interés, el resto también apoya la propuesta— malgrado sus preguntas e inquietudes. En cuestión de meses, el proyecto muere.
¿Por qué? Durante la reunión, la gente nunca expresó sus opiniones reales. Intimidados por las dinámicas de poder, limitados por la formalidad y la desconfianza, pronunciaron sus líneas con madera, sin comprometerse con el plan. El aparente consenso desmiente el verdadero sentimento—reservas tácitas que estrangularon la idea después la reunión.
El líder de la reunión debería han alentado diálogo decisivo, una poderosa forma de interacción caracterizada por la incisividad y la creatividad, los diversos puntos de vista, la cohesión de ideas aparentemente no relacionadas y la búsqueda de la verdad. El diálogo decisivo dinamiza e inspira a las personas a actuar, lo que da a las organizaciones la ventaja competitiva más duradera.
La idea en la práctica
Pasos hacia la decisión
Siga estos pasos para infundir un diálogo y una acción decisivos en todo momento tu firma:
1. Todo empieza con el diálogo. Durante cada encuentro con los empleados, modele un diálogo honesto, abierto y decisivo. Ejemplo:
Cuando un jefe de unidad de una multinacional estadounidense propuso con confianza una estrategia para superar a un competidor formidable, el CEO lo elogió por la inspiradora presentación y luego inició un diálogo decisivo para probar la estrategia. Preguntó pruebas de realismo questions («¿Cómo vas a obtener estas ganancias?») y generación de información questions («¿Dónde están las brechas en la línea de productos de la competencia?»). Luego pidió al gerente que presentara una alternativa más realista en 90 días.
El gerente se fue sintiéndose lleno de energía y concentración, a pesar del rechazo de su propuesta, y adoptó el estilo decisivo de su jefe con sus propios empleados, difundiendo energía y determinación por toda su unidad.
2. Convierte el diálogo en acción. Infundir un diálogo honesto en cada reunión y aclarar la rendición de cuentas para alcanzar y ejecutar decisiones. Las reuniones decisivas son:
- abierto—sus resultados no predeterminado. Preguntas como «¿Qué nos falta?» señal de búsqueda honesta de perspectivas alternativas.
- franco, animando a la gente a airear los conflictos que socavan el aparente consenso. Cuando la gente expresa su real opiniones, no lo que «se supone» que deben decir, la productividad aumenta.
- informal—sin guión, con preguntas honestas y espontaneidad.
- marcado por cierre—la gente se va sabiendo exactamente lo que se espera que hagan.
Ejemplo:
Al modelar un diálogo decisivo entre sus principales científicos, médicos y especialistas en marketing, dos jefes de división del gigante biotecnológico Pharmacia animaron a estos grupos radicalmente diferentes a compartir ideas, perspectivas, y responsabilidad por el desarrollo de nuevos productos y discrepar respetuosamente. ¿Resultado? El antibiótico Zyvox, un éxito de taquilla que ninguno de los tres grupos podría haber imaginado o ejecutado por sí solo.
3. Utilice el seguimiento y la retroalimentación para mantener la acción y la productividad. A través de comentarios honestos, los líderes recompensan a los que tienen un alto rendimiento, entrenan a los empleados con dificultades y desalientan los comportamientos que bloquean el progreso. Ejemplo:
El CEO de EDS, Dick Brown, ideó un proceso de evaluación que clasifica a los empleados en quintiles y los recompensa según su desempeño en relación con el de sus compañeros. El proceso obliga a los gerentes a dar comentarios sinceros a los informes directos. Aunque es doloroso, fomenta la excelencia y proporciona a las personas la información que necesitan para mejorar.
El trabajo del CEO, todo el mundo sabe, es tomar decisiones. Y la mayoría de ellos lo hacen, innumerables veces en el transcurso de su mandato. Pero para que esas decisiones tengan un impacto, la organización también debe decidir, en su conjunto, llevarlas a cabo. Las empresas que no lo hacen sufren de una cultura de indecisión.
En su artículo de 2001, Ram Charan, uno de los consejeros más destacados del mundo de los directores ejecutivos, aborda el problema de cómo las organizaciones que habitualmente se abstienen de actuar sobre la base de las decisiones de sus directores ejecutivos pueden liberarse de la indecisión institucionalizada. Por lo general, la ambivalencia o la resistencia absoluta se debe a la falta de diálogo con las personas encargadas de aplicar la decisión en cuestión. Charan llama a esas conversaciones «diálogos decisivos», y dice que tienen cuatro componentes: Primero, deben implicar una búsqueda sincera de respuestas. En segundo lugar, deben tolerar verdades desagradables. En tercer lugar, deben invitar a una gama completa de puntos de vista, ofrecidos espontáneamente. Y cuarto, deben indicar el camino hacia un curso de acción.
En las organizaciones que han logrado deshacerse de una cultura de indecisión, la discusión siempre es segura. Sin embargo, el bajo rendimiento no lo es.
¿Te suena esto familiar? Estás sentado en la revisión trimestral de negocios mientras un colega elabora una propuesta de dos pulgadas de grosor para una gran inversión en un nuevo producto. Cuando termina, la habitación se queda en silencio. La gente mira hacia la izquierda, hacia la derecha o hacia abajo, esperando que otra persona abra la discusión. Nadie quiere comentar, al menos no hasta que el jefe muestre en qué dirección se inclina.
Por último, el CEO rompe el fuerte silencio. Hace algunas preguntas levemente escépticas para demostrar que ha hecho su debida diligencia. Pero está claro que se ha decidido a respaldar el proyecto. En poco tiempo, los demás asistentes a la reunión están interviniendo debidamente, cuidadosos de mantener sus comentarios positivos. A juzgar por las observaciones, parece que todos en la sala apoyan el proyecto.
Pero las apariencias pueden engañar. Al jefe de una división relacionada le preocupa que el nuevo producto le quite recursos a su operación. El vicepresidente de fabricación piensa que las previsiones de ventas del primer año son tremendamente optimistas y le dejarán con un almacén lleno de productos no vendidos. Otros en la sala son tibios porque no ven cómo pueden beneficiarse del proyecto. Pero se guardan sus reservas para sí mismos, y la reunión se rompe de manera inconclusa. Durante los próximos meses, el proyecto se estrangulará lentamente hasta morir en una serie de revisiones estratégicas, presupuestarias y operativas. No está claro quién es el responsable del asesinato, pero está claro que el verdadero sentimiento en la sala fue lo opuesto al aparente consenso.
En mi carrera como asesor de grandes organizaciones y sus líderes, he sido testigo de muchas ocasiones, incluso en los más altos niveles, en las que las mentiras silenciosas y la falta de cierre llevan a decisiones falsas. Son «falsas» porque eventualmente se deshacen por factores tácitos y por la inacción. Y después de un cuarto de siglo de observaciones de primera mano, he llegado a la conclusión de que estos casos de indecisión comparten un parecido familiar, un fallo en las interacciones personales que se supone que producen resultados. Las personas encargadas de tomar una decisión y actuar en consecuencia no se conectan ni se relacionan entre sí. Intimidados por la dinámica jerárquica grupal y limitados por la formalidad y la falta de confianza, hablan sus líneas con madera y sin convicción. Al carecer de compromiso emocional, las personas que deben llevar a cabo el plan no actúan con decisión.
Estas interacciones defectuosas rara vez ocurren de forma aislada. Con mucha más frecuencia, son típicas de la forma en que las decisiones grandes y pequeñas se toman (o no) en una empresa. La incapacidad de tomar medidas decisivas tiene sus raíces en la cultura corporativa y parece que los empleados son inmunes al cambio.
La palabra clave aquí es «parece», porque, de hecho, los líderes crean una cultura de indecisión y los líderes pueden romperla. El principal instrumento a su disposición son las interacciones humanas, los diálogos, a través de los cuales se desafían o no se cuestionan las suposiciones, se comparte o no se comparte la información, se sacan a la superficie los desacuerdos o se empapelan. El diálogo es la unidad básica de trabajo de una organización. La calidad del diálogo determina cómo las personas recopilan y procesan la información, cómo toman decisiones y cómo se sienten unas con otras y sobre el resultado de estas decisiones. El diálogo puede dar lugar a nuevas ideas y velocidad como ventaja competitiva. Es el factor más importante que subyace a la productividad y al crecimiento del trabajador del conocimiento. De hecho, el tono y el contenido del diálogo moldean los comportamientos y las creencias de las personas, es decir, la cultura corporativa, de forma más rápida y permanente que cualquier sistema de recompensas, cambio estructural o declaración de visión que he visto.
Romper una cultura de indecisión requiere un líder que pueda generar honestidad intelectual y confianza en las conexiones entre las personas. Al utilizar cada encuentro con sus empleados como una oportunidad para modelar un diálogo abierto, honesto y decisivo, el líder marca la pauta para toda la organización.
Pero establecer el tono es solo el primer paso. Para transformar una cultura de indecisión, los líderes también deben proseguir que la organización mecanismos de operación social—es decir, las reuniones del comité ejecutivo, las revisiones de presupuestos y estrategias, y otras situaciones a través de las cuales la gente de una corporación hace negocios— tienen un diálogo honesto en su centro. Estos mecanismos preparan el escenario. Estrechamente vinculados y practicados de manera coherente, establecen líneas claras de responsabilidad para tomar decisiones y ejecutarlas.
El seguimiento y la retroalimentación son los pasos finales para crear una cultura decisiva. Los líderes exitosos utilizan comentarios honestos y de seguimiento para recompensar a los que tienen grandes logros, entrenar a aquellos que tienen dificultades y redirigir los comportamientos de quienes bloquean el progreso de la organización.
En resumen, los líderes pueden crear una cultura de comportamiento decisivo mediante la atención a su propio diálogo, el diseño cuidadoso de los mecanismos de operación social y el seguimiento y la retroalimentación adecuados.
Todo comienza con el diálogo
Los estudios de empresas exitosas suelen centrarse en sus productos, modelos de negocio o fortalezas operativas: el sistema operativo Windows de Microsoft, que conquista a nivel mundial, la personalización masiva de Dell, la destreza logística de Wal-Mart. Sin embargo, los productos y las fortalezas operativas no son lo que realmente distinguen a las organizaciones más exitosas: todas se pueden alquilar o imitar. Lo que no se puede duplicar fácilmente son los diálogos decisivos y los sólidos mecanismos operativos y sus vínculos con la retroalimentación y el seguimiento. Estos factores constituyen la ventaja competitiva más duradera de una organización y dependen en gran medida del carácter del diálogo que exhibe un líder y, por lo tanto, influye en toda la organización.
El diálogo decisivo es más fácil de reconocer que de definir. Fomenta la incisividad y la creatividad y aporta coherencia a ideas aparentemente fragmentadas y no relacionadas. Permite que las tensiones salgan a la superficie y luego las resuelve aireando completamente todos los puntos de vista relevantes. Debido a que este diálogo es un proceso de indagación intelectual más que de incidencia, una búsqueda de la verdad en lugar de un concurso, la gente se siente comprometida emocionalmente con el resultado. El resultado parece «correcto» porque la gente ha ayudado a darle forma. Están energizados y listos para actuar.
No hace mucho, observé el poder del diálogo de un líder para dar forma a la cultura de una empresa. El escenario fue la sede de una importante multinacional estadounidense. El director de una de las unidades de negocio más grandes de la compañía estaba haciendo una presentación de estrategia al CEO y a algunos de sus lugartenientes sénior. Sonando confiado, casi arrogante, el jefe de unidad expuso su estrategia para llevar su división del número tres en Europa al número uno. Era un plan ambicioso que dependía de obtener ganancias rápidas y considerables de cuota de mercado en Alemania, donde el principal competidor de la compañía tenía su sede local y cuatro veces el tamaño de su división. El CEO elogió a su jefe de unidad por la presentación inspiradora y visionaria, y luego inició un diálogo para probar si el plan era realista. «¿Cómo vas a obtener estas ganancias?» se preguntó en voz alta. «¿Qué otras alternativas has considerado? ¿Qué clientes piensas adquirir?» El director de la unidad no había pensado tan lejos. «¿Cómo ha definido las necesidades de los clientes de formas nuevas y únicas? ¿Cuántos vendedores tienes?» preguntó el CEO.
«Diez», respondió el jefe de la unidad.
«¿Cuántos tiene tu principal competidor?»
«Doscientos», llegó la respuesta tímidamente.
El jefe continuó presionando: «¿Quién dirige Alemania para nosotros? ¿No estaba en otra división hasta hace unos tres meses?»
Si el intercambio se hubiera detenido allí, el CEO solo habría humillado y desanimado a este jefe de unidad y habría enviado un mensaje a los demás asistentes de que los riesgos de pensar en grande eran inaceptablemente altos. Pero al CEO no le interesaba acabar con la estrategia y desmoralizar al equipo de la unidad de negocio. Entrenando a través del cuestionamiento, quiso inyectar algo de realismo en el diálogo. Hablando sin rodeos, pero no enojado ni desamablemente, le dijo al gerente de la unidad que necesitaría algo más que bravuconería para asumir a un formidable competidor alemán en su territorio natal. En lugar de realizar un asalto frontal, el CEO sugirió, ¿por qué no buscar los puntos débiles de la competencia y ganar en velocidad de ejecución? ¿Dónde están las brechas en la línea de productos de la competencia? ¿Puedes innovar algo que pueda llenar esos vacíos? ¿Qué clientes son los compradores más probables de un producto de este tipo? ¿Por qué no te concentras en ellos? En lugar de apuntar a las ganancias generales de la cuota de mercado, intente resegmentar el mercado. De repente, lo que parecía ser un callejón sin salida se abrió a nuevas ideas y, al final de la reunión, se decidió que el gerente replantearía la estrategia y volvería en 90 días con una alternativa más realista. Un jugador clave cuya propuesta de estrategia había sido rechazada rotundamente salió de la sala sintiéndose energizado, desafiado y más centrado en la tarea que tenía entre manos.
Piensa en lo que pasó aquí. Aunque podría no haber sido obvio al principio, el CEO no estaba tratando de hacer valer su autoridad ni disminuir el ejecutivo. Simplemente quería asegurarse de que las realidades competitivas no se pasaran por alto y entrenar a los asistentes tanto en la visión empresarial como en la capacidad organizativa, así como en el fino arte de hacer las preguntas correctas. Estaba desafiando la estrategia propuesta no por razones personales sino por razones comerciales.
El diálogo afectó las actitudes y el comportamiento de las personas de manera sutil y no tan sutil: se marcharon sabiendo que debían buscar oportunidades de manera poco convencional y estar preparados para responder a las inevitables preguntas difíciles. También sabían que el CEO estaba de su lado. Se convencieron más de que el crecimiento era posible y de que era necesario actuar. Y algo más sucedió: empezaron a adoptar el tono del CEO en reuniones posteriores. Cuando, por ejemplo, el jefe de la unidad alemana se reunió con su equipo directivo para informarles sobre el nuevo enfoque del mercado alemán, las preguntas que le hizo a su jefe de ventas y al jefe de desarrollo de productos fueron puntiagudas, precisas y dirigidas directamente a poner en práctica la nueva estrategia. Había recogido el estilo de su jefe de relacionarse con los demás, así como su forma de obtener, tamizar y analizar información. Toda la unidad creció más decidida y energizada.
Sin embargo, el director ejecutivo no dejó el asunto ahí. Siguió con una carta manuscrita de una página al jefe de la unidad en la que se indicaban la esencia del diálogo y las acciones a ejecutar. Y en 90 días, volvieron a reunirse para discutir la estrategia revisada. (Para obtener más información sobre cómo fomentar un diálogo decisivo, consulte la barra lateral «Dialogue Killers»).
Asesinos de diálogo
¿Es el diálogo de sus reuniones una fuga de energía? Si no da energía a las personas y concentra su trabajo, tenga cuidado con lo siguiente:
Diálogo colgante
Síntoma: prevalece la confusión. La reunión termina sin un paso claro. Las personas crean sus propias interpretaciones egoístas de la reunión y nadie puede rendir cuentas más adelante cuando no se alcanzan los objetivos.
Remedio: Cierre la reunión asegurándose de que todos sepan quién hará qué y para cuándo. Hazlo por escrito si es necesario y sé específico.
Zuecos de información
Síntoma: No se ha abierto toda la información relevante. Un hecho u opinión importante sale a la luz después de que se ha tomado una decisión, lo que vuelve a abrir la decisión. Este patrón ocurre repetidamente.
Remedio: Asegúrese de que las personas adecuadas estén presentes en primer lugar. Cuando se descubra información faltante, diseminarla inmediatamente. Explique la expectativa de apertura y franqueza preguntando: «¿Qué falta?» Utilice el coaching y las sanciones para corregir el acaparamiento de información.
Perspectivas fragmentarias
Síntoma: Las personas se ciñen a puntos de vista estrechos e intereses propios y no reconocen que los demás tienen intereses válidos.
Remedio: atrae a la gente hasta que estés seguro de que todos los lados del problema han sido representados. Repita repetidamente el propósito común para mantener a todos enfocados en el panorama general. Genera alternativas. Utilice el coaching para mostrar a las personas cómo su trabajo contribuye a la misión general de la empresa.
Gratis para todos
Síntoma: Al no dirigir el flujo de la discusión, el líder permite que florezcan las conductas negativas. Los «extorsionistas» piden rescate a todo el grupo hasta que otros lo ven a su manera; los «desviadores» van por la tangente, relatan la historia diciendo «Cuando hice esto hace diez años...», o profundizan en detalles innecesarios; los «mentirosos silenciosos» no expresan sus verdaderas opiniones o están de acuerdo con cosas que no tienen intención de hacer ; y los «divisores» crean brechas dentro del grupo al buscar apoyo para su punto de vista fuera del mecanismo de operación social o tener discusiones paralelas durante la reunión.
Remedio: El líder debe ejercer su fuerza interior señalando repetidamente qué comportamientos son aceptables y sancionando a quienes persisten en comportamientos negativos. Si las sanciones menos severas fallan, el líder debe estar dispuesto a retirar del grupo al jugador infractor.
Cómo el diálogo se convierte en acción
El marco en el que se produce el diálogo es tan importante como el diálogo en sí. Los mecanismos de funcionamiento social de las culturas corporativas decisivas presentan comportamientos marcados por cuatro características: apertura, franqueza, informalidad y cierre. La apertura significa que el resultado no está predeterminado. Hay una búsqueda honesta de alternativas y nuevos descubrimientos. Preguntas como «¿Qué nos falta?» atraer a la gente y señalar la voluntad del líder de escuchar a todas las partes. Los líderes crean una atmósfera de seguridad que permite una discusión animada, el aprendizaje grupal y la confianza.
La franqueza es ligeramente diferente. Es la voluntad de hablar de lo indecible, de exponer compromisos incumplidos, de airear los conflictos que socavan el aparente consenso. La franqueza significa que las personas expresan sus opiniones reales, no lo que creen que los jugadores de equipo deben decir. La franqueza ayuda a eliminar las mentiras silenciosas y los vetos de bolsillo que ocurren cuando las personas están de acuerdo con cosas sobre las que no tienen intención de actuar. Evita el tipo de reelaboración y revisión innecesarias de las decisiones que afectan a la productividad.
La formalidad suprime la franqueza; la informalidad la fomenta. Cuando las presentaciones y los comentarios son rígidos y están preempaquetados, indican que toda la reunión ha sido cuidadosamente guionada y orquestada. La informalidad tiene el efecto contrario. Reduce la actitud defensiva. La gente se siente más cómoda haciendo preguntas y reaccionando honestamente, y la espontaneidad es energizante.
Si la informalidad afloja la atmósfera, el cierre impone disciplina. El cierre significa que al final de la reunión, las personas saben exactamente lo que se espera que hagan. El cierre produce decisión al asignar responsabilidades y plazos a las personas en un foro abierto. Pone a prueba la fuerza interior y los recursos intelectuales de un líder. La falta de cierre, junto con la falta de sanciones, es la razón principal de una cultura de indecisión.
Un sólido mecanismo de operación social incluye constantemente estas cuatro características. Tal mecanismo tiene a las personas adecuadas que participan en él y ocurre con la frecuencia correcta.
Arma secreta de GE
Conocida por sus prácticas de gestión de vanguardia, General Electric ha forjado un sistema de diez mecanismos operativos sociales estrechamente vinculados. Estos mecanismos, que son vitales para el éxito de GE, establecen objetivos y prioridades para toda la empresa, así como para sus unidades de negocio individuales, y hacen un seguimiento del progreso de cada unidad hacia esos objetivos. El CEO Jack Welch también utiliza el sistema para evaluar a los altos directivos de cada unidad y recompensarlos o sancionarlos según su desempeño.
Tres de los mecanismos más imitados son el Consejo Ejecutivo Corporativo (CEC), que se reúne cuatro veces al año; las revisiones anuales de liderazgo y organización, conocidas como Sesión C; y las revisiones anuales de la estrategia, conocidas como S-1 y S-2. La mayoría de las grandes organizaciones tienen mecanismos similares. Los GE, sin embargo, son notables por su intensidad y duración; vínculos estrechos entre sí; seguimiento; y franqueza desinhibida, cierre y decisión.
En el CEC, los altos directivos de la empresa se reúnen durante dos días y medio de colaboración intensiva e intercambio de información. A medida que estos líderes comparten las mejores prácticas, evalúan el entorno empresarial externo e identifican las oportunidades más prometedoras de la empresa y los problemas más urgentes, Welch tiene la oportunidad de asesorar a los gerentes y observar sus estilos de trabajo, pensamiento y colaboración. Entre las diez iniciativas que han surgido de estas reuniones en los últimos 14 años se encuentran el impulso de mejora de la calidad Six Sigma de GE y su iniciativa de comercio electrónico en toda la empresa. Estas sesiones no son para pusiláceos; a veces, los debates pueden parecerse a un combate verbal. Pero para cuando el CEC se disuelve, todos los asistentes saben cuáles son las prioridades corporativas y qué se espera de él o ella.
En las reuniones de la Sesión C, Welch y el vicepresidente sénior de recursos humanos de GE, Bill Conaty, se reúnen con el director de cada unidad de negocio y con su principal ejecutivo de RRHH para discutir cuestiones de liderazgo y organización. En estas intensas sesiones de 12 a 14 horas, los asistentes revisan el grupo de talentos potenciales de la unidad y sus prioridades organizativas. ¿Quién necesita ser ascendido, recompensado y desarrollado? ¿Cómo? ¿Quién no va a hacer la nota? La franqueza es obligatoria, y también lo es la ejecución. El diálogo va y viene y se vincula con la estrategia de la unidad de negocio. Welch realiza un seguimiento de cada sesión con una nota manuscrita que revisa la sustancia del diálogo y los elementos de acción. A través de este mecanismo, elegir y evaluar a las personas se ha convertido en una competencia fundamental de GE. No es de extrañar que GE sea conocida como «Universidad CEO».
El progreso del jefe de unidad en la implementación de ese plan de acción es uno de los puntos de la agenda de la reunión S-1, celebrada aproximadamente dos meses después de la Sesión C. Welch, su director financiero y los miembros de la oficina del CEO se reúnen individualmente con cada jefe de unidad y su equipo para discutir la estrategia para el próximo tres años. La estrategia, que debe incorporar los temas e iniciativas de toda la empresa que surgieron de las reuniones de la CCA, está sometida a un escrutinio intensivo y a pruebas de la realidad por parte de Welch y el personal directivo. El diálogo en las sesiones es informal, abierto, decisivo y está lleno de valiosos coaching de Welch sobre temas empresariales y de recursos humanos. Al igual que en la Sesión C, el diálogo sobre los vínculos estratégicos con las personas y las cuestiones organizativas. De nuevo, Welch sigue con una nota manuscrita en la que expone lo que espera del jefe de unidad como resultado del diálogo.
Las reuniones S-2, normalmente celebradas en noviembre, siguen una agenda similar a la de la reunión S-1, salvo que se centran en un horizonte temporal más corto, generalmente de 12 a 15 meses. En este caso, las prioridades operativas y las asignaciones de recursos están vinculadas.
En conjunto, las reuniones vinculan la retroalimentación, la toma de decisiones y la evaluación de las capacidades de la organización y de las personas clave. El mecanismo vincula explícitamente los objetivos y el desempeño de cada unidad con la estrategia general de la corporación y da prioridad al desarrollo de la próxima generación de líderes. El proceso es implacable en su demanda de responsabilidad gerencial. Al mismo tiempo, Welch aprovecha la oportunidad para realizar un seguimiento y una retroalimentación sincera, precisa y centrada en la decisión y la ejecución. Este sistema operativo puede ser la ventaja competitiva más duradera de GE.
Cuando Dick Brown llegó a Electronic Data Systems (EDS) a principios de 1999, decidió crear una cultura que hiciera algo más que dar servicio a los ideales de colaboración, apertura y decisión. Tenía un gran trabajo por delante. EDS era conocido por su gente brillante y agresiva, pero los empleados tenían la reputación de competir entre sí al menos con la misma frecuencia que se juntaban. La organización estaba marcada por una cultura de héroes solitario. Las unidades operativas individuales tenían poco o ningún incentivo para compartir información o cooperar entre sí para ganar negocios. Se impusieron pocas sanciones por comportamientos «solitarios» y por incumplimiento de los objetivos de rendimiento. Y la indecisión abundaba. Como dice un veterano de la empresa, «Reuniones, reuniones y más reuniones. La gente no podía tomar decisiones, no tomaba decisiones. No tenían que hacerlo. Sin responsabilidad». EDS estaba perdiendo negocio. Los ingresos estaban estables, las ganancias estaban en declive y el precio de las acciones de la compañía bajó drásticamente.
Un principio central de la filosofía de gestión de Brown es que «los líderes tienen el comportamiento que toleran». Poco después de llegar a EDS, instaló seis mecanismos de operación social en un año que indicaron que no aguantaría la vieja cultura del individualismo desenfrenado y el acaparamiento de información. Un mecanismo fue la «llamada de rendimiento», como se conoce en toda la empresa. Una vez al mes, los 100 principales ejecutivos de EDS de todo el mundo participan en una conferencia telefónica en la que se revisan detalladamente las cifras y las actividades críticas del mes pasado. La transparencia y la información simultánea son las reglas; el acaparamiento de información ya no es posible. Todo el mundo sabe quién está en el objetivo del año, quién está por delante de las proyecciones y quién está atrasado. Los que están atrasados deben explicar el déficit y cómo planean volver a encarrilar. No basta con que un gerente diga que está evaluando, revisando o analizando un problema. Esas no son las palabras de alguien que está actuando, dice Brown. Esas son las palabras de alguien que se prepara para actuar. Usarlos delante de Brown es invitar a dos preguntas en respuesta: Cuando hayas terminado tu análisis, ¿qué vas a hacer? ¿Y qué tan pronto vas a hacerlo? La única forma en que la gente de Brown puede responder satisfactoriamente a esas preguntas es tomar una decisión y ejecutarla.
No basta con que un gerente diga que está evaluando, revisando o analizando un problema. Esas no son las palabras de alguien que está actuando.
Las llamadas de rendimiento también son un mecanismo para airear y resolver los conflictos inevitables en una gran organización, especialmente cuando se trata de venta cruzada para acelerar el crecimiento de los ingresos. Dos unidades pueden estar persiguiendo al mismo cliente, por ejemplo, o un cliente atendido por una unidad puede ser adquirido por un cliente atendido por otro. ¿Qué unidad debería liderar la persecución? ¿Qué unidad debe dar servicio a la entidad fusionada? Es de vital importancia resolver estas preguntas. Dejarlos supurar no solo agota la energía emocional, sino que reduce la capacidad de la organización para actuar con decisión. La falta de velocidad se convierte en una desventaja competitiva.
Brown anima a la gente a sacar a la superficie estos conflictos, tanto porque los ve como un signo de salud organizacional como porque brindan la oportunidad de demostrar el estilo de diálogo que defiende. Intenta crear un entorno seguro para el desacuerdo recordando a los empleados que el conflicto no es personal.
El conflicto en cualquier organización global está integrado. Y, según Brown, es esencial si todo el mundo va a pensar en términos de toda la organización, no solo de un pequeño rincón de ella. En lugar de buscar la solución favorable para su unidad, buscarán la mejor solución para EDS y sus accionistas. Suena sencillo, incluso obvio. Pero en una organización que alguna vez se caracterizó por héroes solitarios e interés propio, los ejercicios altamente visibles en la resolución de conflictos recuerdan a las personas que deben alinear sus intereses con la empresa en su conjunto. No basta con declarar el mensaje una vez y asumir que se hundirá. El comportamiento cambia a través de la repetición. Hacer hincapié en el mensaje una y otra vez en los mecanismos de operación social, como las llamadas mensuales de desempeño, y recompensar o sancionar a las personas en función de su adhesión a él, es una de las herramientas más poderosas de Brown para producir los cambios de comportamiento que marcan el comienzo de un cambio cultural genuino.
Por supuesto, ningún líder puede o debe asistir a todas las reuniones, resolver todos los conflictos o tomar todas las decisiones. Sin embargo, al diseñar mecanismos de operación social que promuevan un diálogo fluido pero productivo, los líderes influyen fuertemente en la forma en que otros realizan estas tareas. De hecho, es a través de estos mecanismos que se lleva a cabo el trabajo de dar forma a una cultura decisiva.
Otra corporación que emplea mecanismos de operación social para crear una cultura decisiva es la multinacional farmacéutica Pharmacia. El enfoque de la empresa ilustra un punto que insisto repetidamente ante mis clientes: la estructura divide; los mecanismos de operación social se integran. Me apresuro a añadir que la estructura es esencial. Si una organización no dividiera tareas, funciones y responsabilidades, nunca lograría hacer nada. Sin embargo, se requieren mecanismos de operación social para orientar las diversas actividades contenidas en una estructura hacia un objetivo. Mecanismos bien diseñados realizan esta función integradora. Pero por muy bien diseñados que estén, los mecanismos también necesitan un diálogo decisivo para funcionar correctamente.
Dos años después de su fusión con Upjohn en 1995, el CEO de Pharmacia, Fred Hassan, se propuso crear una cultura completamente nueva para la entidad combinada. La organización que imaginó sería colaborativa, centrada en el cliente y rápida. Se fundirían los talentos dispares de una empresa global para desarrollar medicamentos líderes en el mercado, y hacerlo más rápido que la competencia. El mecanismo principal para fomentar la colaboración: Los líderes de varias unidades y funciones entablarían un diálogo frecuente y constructivo.
La carrera de la empresa por desarrollar una nueva generación de antibióticos para tratar las infecciones resistentes a los medicamentos le dio a la dirección de Pharmacia la oportunidad de probar el éxito de sus esfuerzos de construcción cultural. El Dr. Göran Ando, jefe de investigación y desarrollo, y Carrie Cox, directora de gestión empresarial global, crearon conjuntamente un mecanismo de operación social compuesto por algunos de los principales científicos, médicos y especialistas en marketing de la compañía. Reunir las tres funciones con regularidad fue un paso audaz. Por lo general, el desarrollo farmacológico procede de una serie de traslados. Un grupo de científicos realiza el trabajo básico del descubrimiento de fármacos y luego entrega sus resultados a un segundo grupo, que conduce el fármaco a lo largo de un año o más de ensayos clínicos. Si recibe el sello de aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos, se entrega a la gente de marketing, que elabora un plan de marketing. Solo entonces se entrega el medicamento al departamento de ventas, que lo presenta a médicos y hospitales. Al suplantar este enfoque en cadena por otro que hiciera a científicos, médicos y especialistas en marketing responsables conjuntamente de todo el flujo de desarrollo y marketing, los dos líderes buscaban desarrollar un medicamento que satisfaga mejor las necesidades de los pacientes, tuviera un mayor potencial de ingresos y ganara velocidad como competitivo ventaja. Y querían crear una plantilla para futuros esfuerzos de colaboración.
El sistema de recompensas de la empresa reforzó este modelo colaborativo al vincular explícitamente la compensación a las acciones del grupo. La compensación de cada miembro se basaría en el tiempo necesario para llevar el medicamento al mercado, el tiempo para que el medicamento alcance su cuota máxima rentable y las ventas totales. El sistema ofrecía a los miembros del grupo un fuerte incentivo para hablar abiertamente entre sí y compartir información libremente. Pero faltaba la chispa creativa. Las primeras veces que se reunió el grupo de desarrollo farmacológico, se centró casi exclusivamente en sus diferencias, que eran considerables. Sin tráfico de clichés, es seguro decir que los científicos, los médicos y los especialistas en marketing tienden a tener diferentes formas de hablar, pensar y relacionarse. Y cada uno tendía a defender lo que consideraba sus intereses en lugar de los intereses de los accionistas y los clientes. Fue en este punto cuando Ando y Cox se hicieron cargo del diálogo, recordando al grupo que era importante jugar bien con los demás, pero aún más importante producir un medicamento que satisfaga las necesidades de los pacientes y vencer a la competencia.
Actuando juntos, los dos líderes canalizaron la conversación hacia un diálogo productivo centrado en una tarea común. Compartieron lo que sabían sobre el desarrollo y la comercialización de productos farmacéuticos y demostraron cómo los científicos podían aprender a pensar un poco como los especialistas en marketing y los especialistas en marketing un poco como científicos. Abordaron el desafío emocional de resolver conflictos abiertamente para demostrar cómo estar en desacuerdo, a veces con fuerza, sin animosidad y sin perder de vista su propósito común.
De hecho, considere cómo un diálogo ayudó al grupo a tomar una decisión que convirtió una droga prometedora en una historia de éxito. Para simplificar el proceso de investigación y pruebas, los científicos del grupo habían empezado a buscar un antibiótico que fuera eficaz contra un número limitado de infecciones y que se utilizara solo como «terapia de rescate» en casos agudos, cuando las terapias antibióticas convencionales habían fracasado. Sin embargo, el diálogo intenso con los especialistas en marketing dio como resultado la información de que los médicos eran receptivos a un fármaco que funcionaría contra un amplio espectro de infecciones. Querían un medicamento que pudiera tratar las infecciones agudas por completo iniciando el tratamiento más temprano en el curso de la enfermedad, ya sea en dosis grandes por goteo intravenoso o en dosis más pequeñas con una píldora. Los científicos cambiaron su enfoque y el resultado fue Zyvox, una de las principales historias de éxito farmacéutico de los últimos años. Se ha convertido en el póster de la campaña de Pharmacia por una cultura caracterizada por la colaboración interfuncional y la rápida ejecución. A través del diálogo, el grupo creó un producto que ni los científicos, médicos ni comerciantes que actuaban por sí mismos podrían haber imaginado o ejecutado. Y el mecanismo que creó este diálogo abierto es ahora una práctica habitual en Pharmacia.
Seguimiento y comentarios
El seguimiento está en el ADN de las culturas decisivas y tiene lugar en persona, por teléfono o en la conducta rutinaria de un mecanismo de operación social. La falta de seguimiento destruye la disciplina de ejecución y fomenta la indecisión.
La cultura de la indecisión cambia cuando los grupos de personas se ven obligados a ser siempre directos. Y pocos mecanismos fomentan la franqueza de manera más eficaz que las revisiones de desempeño y compensación, especialmente si están vinculadas explícitamente a mecanismos operativos sociales. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el proceso de revisión del desempeño es tan ritualizado y vacío como la reunión de negocios que describí al principio de este artículo. Tanto el empleado como su gerente quieren terminar con la cosa lo más rápido posible. Marque la casilla apropiada, continúe con el buen trabajo, aquí está su aumento, y asegurémonos de hacerlo de nuevo el año que viene. Lo siento, tengo que correr. No hay conversación genuina, no hay comentarios y, lo peor de todo, no hay oportunidad para que la empleada aprenda las verdades a veces dolorosas que la ayudarán a crecer y desarrollarse. Los grandes sistemas de compensación mueren por la falta de diálogo franco y la fortaleza emocional de los líderes.
Pocos mecanismos fomentan la franqueza más eficazmente que las revisiones de rendimiento y compensación.
En EDS, Dick Brown ha ideado un proceso de evaluación y revisión que prácticamente obliga a los gerentes a entablar un diálogo franco con sus subordinados. Todos en la empresa se clasifican en quintiles y se les recompensa según su rendimiento en comparación con sus compañeros. Ha demostrado ser una de las características más controvertidas del liderazgo de Dick Brown; algunos empleados lo ven como un medio darwiniano de dividir a los ganadores de los perdedores y enfrentar a sus colegas entre sí.
Ese no es el objetivo del sistema de clasificación, insiste Brown. Él ve el proceso de clasificación como la forma más efectiva de recompensar a los mejores intérpretes de la compañía y mostrar a los rezagados dónde necesitan mejorar. Pero el sistema necesita el tipo de diálogo adecuado para que funcione según lo previsto y cumpla su propósito de aumentar la reserva de talentos. Los líderes deben dar comentarios honestos a sus informes directos, especialmente a aquellos que se encuentran en la parte inferior de la clasificación.
Brown recuerda un encuentro que tuvo poco después de que se emitiera el primer conjunto de clasificaciones. Un empleado que se había considerado uno de los mejores intérpretes de EDS se sorprendió al encontrarse más cerca de la parte inferior de la lista que de la parte superior. «¿Cómo puede ser esto?» preguntó el empleado. «Me desempeñé tan bien este año como el año pasado, y el año pasado mi jefe me dio una crítica estelar». Brown respondió que podía pensar en dos posibles explicaciones. La primera era que el empleado no era tan bueno en su trabajo como pensaba que era. La segunda posibilidad era que incluso si el empleado estaba haciendo un trabajo tan bueno como el año anterior, sus compañeros lo estaban haciendo mejor. «Si te quedas igual», concluyó Brown, «te estás quedando atrás».
Ese intercambio reveló la posibilidad, incluso la probabilidad, de que el superior inmediato del empleado le hubiera hecho una revisión poco honesta el año anterior en lugar de abordar la desagradable tarea de decirle en qué se quedaba corto. Brown entiende por qué un gerente podría sentirse tentado a esquiva una conversación tan dolorosa. La entrega de comentarios negativos pone a prueba la fortaleza de un líder. Pero la retroalimentación crítica forma parte de lo que Brown llama «el trabajo pesado del liderazgo». Evitarlo, dice, «condena a la organización a la mediocridad». Es más, al no proporcionar comentarios honestos, los líderes engañan a su gente privándoles de la información que necesitan para mejorar.
Al no proporcionar comentarios honestos, los líderes engañan a su gente privándoles de la información que necesitan para mejorar.
La retroalimentación debe ser muchas cosas: sincera; constructiva; centrada sin descanso en el desempeño conductual, la responsabilidad y la ejecución. Algo que no debería ser sorprendente. «Un líder debería estar construyendo su evaluación durante todo el año», dice Brown, «y dando su evaluación durante todo el año. Tienes 20, 30, 60 oportunidades al año para compartir tus observaciones. No dejes pasar esas oportunidades. Si, al final del año, alguien está realmente sorprendido por lo que tienes que decir, es un fracaso de liderazgo».• • •
En última instancia, cambiar una cultura de indecisión es una cuestión de liderazgo. Es cuestión de hacer preguntas difíciles: ¿Qué tan robustos y eficaces son nuestros mecanismos de operación social? ¿Qué tan bien están vinculados? ¿Tienen las personas adecuadas y la frecuencia adecuada? ¿Tienen ritmo y funcionan de forma consistente? ¿Está integrado el seguimiento? ¿Las recompensas y las sanciones están vinculadas a los resultados del diálogo decisivo? Lo que es más importante, ¿qué tan productivo es el diálogo dentro de estos mecanismos? ¿Nuestro diálogo está marcado por la apertura, la franqueza, la informalidad y el cierre?
Transformar una cultura de indecisión es una tarea enorme y exigente. Se necesitan todas las habilidades de escucha, perspicacia empresarial y experiencia operativa que un líder corporativo puede invocar. Pero igual de importante, el trabajo exige fortaleza emocional, seguimiento y fuerza interior. Hacer las preguntas correctas, identificar y resolver conflictos; proporcionar comentarios sincero y constructivo; y diferenciar a las personas con sanciones y recompensas nunca es fácil. Con frecuencia, es francamente desagradable. No es de extrañar que muchos altos ejecutivos eviten la tarea. A corto plazo, se ahorran un desgaste emocional considerable. Pero su evasión marca la pauta para una organización que no puede compartir inteligencia, tomar decisiones o enfrentar conflictos, y mucho menos resolverlos. Aquellos que evaden pierden el punto de un liderazgo eficaz. Los líderes que tengan la fuerza para insistir en un diálogo honesto y un seguimiento serán recompensados no solo con una organización decisiva, sino también con una fuerza laboral energizada, empoderada y comprometida.
— Escrito por Ram Charan
