Conozca sus puntos fuertes

Todos los líderes tienen deficiencias, desde el CEO hasta el supervisor de primera línea. Razonablemente, los programas de desarrollo ejecutivo a menudo se centran en reducir estos déficits, ya sea que la debilidad esté en hablar en público, en la gestión del tiempo o en las habilidades de las personas. Pero a veces el problema son las fortalezas de un líder.

Tomemos a un brillante y respetado ejecutivo de medios que mis colegas y yo entrevistamos. Aunque sus compañeros y su personal reconocieron su intelecto de diversas maneras, se mantuvo firme en su creencia de que no era excepcional. «No me considero inusualmente inteligente», nos dijo. «Tengo un buen entendimiento de las cosas la mayor parte del tiempo, pero eso no es brillantez». El problema que surgió de este error de juicio fue que podía ser abrasivamente impaciente. Cuando un miembro del personal le pidió que repitiera un punto en una presentación compleja, por ejemplo, la reprendió por no seguir el ritmo, señalando que si lo conseguía de inmediato, ella debería hacerlo. Este comportamiento destructivo intimidó a su personal y le privó de todas sus contribuciones.

Subestimarse a sí mismo, como lo hizo este ejecutivo, da lugar a dos distorsiones comunes en el comportamiento gerencial: la exageración y la infracción. En este caso, el ejecutivo de medios se excedió al afirmar agresivamente su inteligencia. Otro ejecutivo con el que consultamos estaba preocupado de que careciera de autoridad, a pesar de que era una persona con mando naturalmente, y así lo derramó y su personal lo percibió como abrumador.

La otra cara de esta dinámica es insuficiente. Los ejecutivos que se subestiman a sí mismos en un determinado aspecto de la administración pueden tener un vacío en su repertorio a pesar de tener las habilidades necesarias para abordarlo; de nuevo, no reconocen una fortaleza. Por ejemplo, pueden ir a lo seguro interpersonalmente evitando las relaciones cercanas o las reuniones individuales regulares, aunque sus colegas les digan (y lo hacen) que sus habilidades con las personas son una fortaleza.

Una forma de corregir este tipo de problemas de desempeño es alinear la percepción de los ejecutivos sobre sus puntos fuertes con la realidad aprovechando el poder de la retroalimentación positiva, no como una herramienta motivacional sino como un dispositivo para remediar las percepciones erróneas. Una vez que los gerentes se dan cuenta de lo sólidas que son sus habilidades en un área de gestión determinada, pueden calibrar su lectura de cuánto es suficiente, y reducirla o aumentarla según sea necesario.

Una vez que los gerentes se dan cuenta de lo sólidas que son sus habilidades en un área de gestión determinada, pueden calibrar su lectura de cuánto es suficiente.

La idea de que los comentarios positivos pueden ser tan efectivos como los negativos para mejorar el rendimiento no es la opinión predominante entre los directivos. De hecho, cuando mis colegas y yo dirigemos la atención de un ejecutivo a los datos sobre sus puntos fuertes, una respuesta típica es: «No me digas en qué se me da bien. Dame algo en qué trabajar». Esta reacción común subyace a la primera regla de aplicar la retroalimentación positiva a las fortalezas: Vaya más allá de la idea de que los elogios son principalmente una herramienta para hacer que las personas se sientan bien o para fortalecirlas frente a la retroalimentación negativa que está a punto de golpear.

Segundo, no asumas que las fortalezas sobresalientes que son obvias para ti son tan obvias para las personas que las poseen. Puede ser tan difícil para los que tienen un alto rendimiento ver sus puntos fuertes como lo es para ellos ver sus debilidades. Y hay un corolario: no llegues a la conclusión de que los ejecutivos que obtienen buenas calificaciones a través de una retroalimentación de 360 grados no tienen nada que aprender.

En tercer lugar, al ofrecer comentarios positivos, no asumas que la gente lo aceptará de inmediato. Así como las personas pueden tener problemas para oír las críticas, pueden tener dificultades para aceptar elogios. Los ejecutivos con los que hemos trabajado citan varias razones por las que rechazan los elogios: tienen miedo de volverse complacientes; les preocupa que se les suba a la cabeza; temen que les agobie las expectativas de los demás; y les preocupa que recibir elogios solo suba el listón aún más.

En cuarto lugar, debido a esta resistencia natural a la retroalimentación positiva, asegúrese de administrar una dosis elevada. Utiliza la retroalimentación de 360 grados para recopilar datos abrumadores que confirmen los puntos fuertes de una persona, no solo las calificaciones numéricas, sino también las descripciones verbales. Asegúrese de concentrar la dosis, agrupando los comentarios positivos sobre las concentraciones específicas en un solo lugar de un informe de evaluación o durante una evaluación del desempeño.

Eso es lo que funcionó para el ejecutivo de medios mencionado anteriormente. Enfrentado a un coro de sus colegas y subordinados que confirman su marca única de intelecto, concluyó: «Supongo que no tengo que demostrar que lo sé todo». También se dio cuenta de cómo podía modular esta fuerza con el mejor efecto. «No tengo que renunciar a mi bola rápida», razonó, «simplemente no tengo que tirarla todo el tiempo».

— Escrito por Robert E. Kaplan