Conectarse con sus empleados nacidos en el extranjero

Ron Bradley paseaba de un lado a otro por su oficina. Sabía que era hora de programar trimestrales sesiones de comentarios con los miembros de su equipo. Era algo que hacía de forma habitual. Pero esta vez fue diferente. Estaba más incómodo que nunca y sabía exactamente por qué. Ron se sentía desconectado de sus empleados, especialmente de sus empleados nacidos en el extranjero, y eso lo puso en una posición muy incómoda e incómoda como mentor. Y desde luego no fue por falta de intentos.

Como socio principal de una prestigiosa consultora mundial, Ron sabía que podía resultar intimidante para sus colegas más jóvenes, por lo que se dio prioridad a derribar barreras. Pidió a todos que lo llamaran Ron en lugar de «Dr. Bradley». Tenía una política de puertas abiertas: en lugar de concertar una cita oficial para verlo, animó al equipo a que llamara a su puerta. De hecho, siempre aprovechaba la oportunidad para mantener una pequeña charla informal y relajada con sus empleados sobre el clima, las familias de las personas, el evento deportivo de anoche o cualquier tema que le pareciera relevante. Por último, imploró a todos que «dijeran lo que pensaban» en las reuniones de equipo y en las discusiones de intercambio de ideas, que debatieran, discutieran y cuestionaran las ideas, sin importar de quién fueran las ideas (¡incluso las suyas!).

Pero nada de esto funcionó con sus empleados nacidos en el extranjero. Fueron educados y trabajadores; no había forma de negarlo. Pero en términos de construir una relación y conectar a cualquier nivel personal, parecían distantes y completamente desinteresados. Esto fue particularmente frustrante y decepcionante para Ron, dados todos sus esfuerzos, y era algo de lo que tenía previsto hablar en cada una de sus reuniones de evaluación del desempeño.

La historia de Ron no es única; de hecho, en mi obra Durante la última década más o menos al estudiar los desafíos de la adaptación cultural, me he reunido con muchos ejecutivos, como Ron, que han hablado de su frustración al conectar con sus empleados extranjeros. También he hablado con empleados nacidos en el extranjero frustrados por el mismo tema.

Tomemos, por ejemplo, el caso de Charles, un joven y atractivo consultor de Camerún que trabaja en los Estados Unidos para una importante firma internacional. En Camerún, las relaciones con los mayores, incluido su jefe, eran muy jerárquicas. Cuando Charles era niño, le enseñaron a «hablar cuando se le habla» y a «que lo vean pero no lo escuchen». Esto era cierto en casa, en la escuela y en el trabajo. En Camerún, usted nunca lo haría hacer una pequeña charla con su jefe, llame a su puerta de manera casual para charlar o, Dios no lo quiera, desafíe cualquier cosa de lo que diga durante una discusión grupal. Sin embargo, estas eran las mismas cosas que Charles tenía que hacer para tener éxito en su empresa, igual que los subordinados de Ron.

He visto y oído hablar de muchos casos como este: gerentes como Ron que no establecen conexiones con sus empleados extranjeros y empleados como Charles que no conectan con sus jefes. Puede resultar confuso, provocar ansiedad y frustrante para todas las partes implicadas. Y para la empresa, es una oportunidad perdida de aprovechar las ventajas de un lugar de trabajo multicultural. Entonces, ¿qué puede hacer como gerente para conectar mejor con sus empleados nacidos en el extranjero?

Lo primero que puede hacer es empatizar. Sentir empatía por las experiencias de sus empleados nacidos en el extranjero puede contribuir en gran medida a conectar con ellos. Por ejemplo, en el caso de Ron, significaría darse cuenta de que los esfuerzos bien intencionados por «derribar barreras» no funcionan con tanta facilidad o rapidez con empleados como Charles, que provienen de culturas en las que conectar con un jefe a nivel personal es simplemente inaudito.

Entonces, si nunca ha vivido o trabajado en el extranjero, lea sobre las diferencias culturales y sobre los desafíos de la adaptación cultural. Hable con cualquier persona que conozca de su lista de contactos que sea de esa cultura, pero quizás esté más aculturada que su empleado. Su contacto podría ser una fuente de información para usted e incluso podría convertirse en un posible mentor para su empleado.

Aunque lleve tiempo, puede desarrollar relaciones con sus empleados nacidos en el extranjero. Busque áreas de interés compartidas, como un pasatiempo, un deporte u otra actividad que trascienda la cultura y las diferencias culturales. Por ejemplo, conozco a un ejecutivo estadounidense que ha establecido excelentes conexiones con sus empleados canadienses gracias a un interés compartido por el hockey, un deporte del que sabía poco al principio, pero que ahora disfruta. Sea paciente en sus esfuerzos por conectarse y espere una curva de aprendizaje. Además, no atribuya erróneamente la falta de conexión, especialmente al principio, a la falta de interés. Adaptar su comportamiento lleva tiempo y esfuerzo, especialmente cuando se comunica con personas más poderosas que usted. Imagínese lo incómodo que le resultaría cambiar por completo la forma en que se comunica con las figuras de autoridad, especialmente si ese estilo lo tuviera arraigado desde temprana edad.

Tenga paciencia a la hora de desarrollar relaciones con sus empleados nacidos en el extranjero y esa paciencia dará sus frutos. Puede que no siempre sea fácil, pero puede ser genial beneficios de establecer relaciones con sus empleados. Así que mantenga el rumbo y en poco tiempo se beneficiará de un lugar de trabajo multicultural.